【正文】 。 市場(chǎng)在變化，消費(fèi)者在變化，品牌形象也應(yīng)該順應(yīng)時(shí)代，“與時(shí)俱進(jìn)”?！　?008年，世界經(jīng)濟(jì)運(yùn)行雖然處于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)周期之中，但經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中的不穩(wěn)定因素增多，金融市場(chǎng)持續(xù)動(dòng)蕩，能源資源價(jià)格上漲，糧食安全問題突出，全球通脹壓力增大。這不僅需要資本的力量，更需要高超的整合能力，而這正是破譯1+1＞2密碼的關(guān)鍵所在?！　‖F(xiàn)在的企業(yè)老板，其心情就象TCL李東生反思中所說的“因?yàn)檫^去一些曾支持我們成功的因素今天卻成為我們發(fā)展的問題”一樣，焦慮萬(wàn)分其實(shí)現(xiàn)在有許多經(jīng)銷商分布在二、三級(jí)城市，他們擁有在當(dāng)?shù)貜V泛的人脈資源和社會(huì)關(guān)系，通過靈活的營(yíng)銷策略變通方法仍舊可以長(zhǎng)袖善舞。支持的也有，反對(duì)的也有?？讫堊呦蚨嗥放茟?zhàn)略，是有其歷史原因的，而采取此戰(zhàn)略，又與其冰箱、空調(diào)領(lǐng)域的立體化、金字塔式的定位策略息息相關(guān)。的確，這里面有著值得玩味的故事。的確，科龍也為之苦惱過，而且在科龍高層中一度產(chǎn)生過放棄多品牌戰(zhàn)略的想法。因此，科龍便一直默默的承擔(dān)著家電行業(yè)內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先的角色，也代表了中國(guó)制冷產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。在順德市政府的安排下，98年，科龍并購(gòu)華寶，但華寶的所有權(quán)不屬于科龍。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，康拜恩是中國(guó)家電行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)的產(chǎn)物，亦是科龍成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的集中體現(xiàn)。改為容奇電飯鍋廠后，“容聲”商標(biāo)成為“容聲”小家電產(chǎn)品的商標(biāo)。在王國(guó)端時(shí)期，當(dāng)時(shí)他聘任國(guó)際知名的跨國(guó)公司羅蘭貝格，給沉疴已久的科龍作診斷咨詢。 一直以來(lái)，科龍是戰(zhàn)略性品牌，而容聲才是盈利性品牌，華寶作為策略性品牌。以顧雛軍為首的新管理層入駐科龍，首先確定的六大戰(zhàn)略中，將多品牌戰(zhàn)略納入其中。廣告主—品牌評(píng)論　　這樁交易需要經(jīng)過國(guó)家審查才能通過，由于并不存在壟斷嫌疑或涉國(guó)家安全，成功概率較高。應(yīng)當(dāng)說，合資或出讓部分股權(quán)對(duì)這家大企業(yè)來(lái)說屬情理之中，但匯源三大股東同意出售所持全部股權(quán)令人意外，股東動(dòng)機(jī)(尤其是創(chuàng)建人朱新禮)仍然是一個(gè)謎?！　∮捎趯?duì)健康的擔(dān)憂，含糖和卡路里過多的碳酸飲料市場(chǎng)逐漸式微，可口可樂一直渴望借助其碳酸飲料已經(jīng)成熟的生產(chǎn)和銷售平臺(tái)進(jìn)入非碳酸飲料領(lǐng)域。今天，小護(hù)士在市場(chǎng)上也幾乎銷聲匿跡。 　　去年在央視《贏在中國(guó)》欄目中朱新禮的豪言壯語(yǔ)還猶在眼前，他教創(chuàng)業(yè)者如何創(chuàng)業(yè)，如何贏得世界的尊敬?！盎盍?8”這個(gè)知名品牌從人們的記憶中漸漸消失了。但是，它的收購(gòu)價(jià)格并不高。 　　中國(guó)品牌成長(zhǎng)專家李志起分析，可口可樂收購(gòu)匯源很可能是它在中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略的一次調(diào)整，這標(biāo)志著它在非碳酸飲料業(yè)的拓展戰(zhàn)略由過去的“自己干”變?yōu)椤笆召?gòu)兼并戰(zhàn)”。 　　李志起對(duì)理財(cái)一周報(bào)表示，過去幾年，飲料行業(yè)一直是寡頭競(jìng)爭(zhēng)、不斷收購(gòu)的趨勢(shì)。 　　李志起認(rèn)為在全球化的市場(chǎng)下，已經(jīng)沒有純粹的民族品牌，“只求所在，不求所有”，只要企業(yè)品牌還存在，不用管它到底是誰(shuí)擁有的，只要它能提供良好的產(chǎn)品和服務(wù)就可以了。 　　“對(duì)賣品牌現(xiàn)象，我從痛心失望到無(wú)話可說，所以你看我曾經(jīng)為蘇泊爾等品牌的被并購(gòu)而寫了《民族品牌之殤》《品牌并購(gòu)，豪門盛宴下的悲哀》等文章，但這次這么大的事情，都還沒寫評(píng)論文章。第三：今年整個(gè)中國(guó)的民族情緒高漲，對(duì)這種“賣品牌”現(xiàn)象大眾已經(jīng)深惡痛絕，你看以前其他案例就沒有掀起這么大的波瀾。收購(gòu)在全球化經(jīng)濟(jì)中，是一個(gè)很正常很正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)和經(jīng)營(yíng)手段，我們完全沒有必要大驚小怪，如果從純理性的角度來(lái)說，我們自己最重要的是要迎頭趕上，多學(xué)這方面的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，就像自身的品牌營(yíng)銷能力一樣。 ，單從匯源果汁企業(yè)本身來(lái)說，也許是一個(gè)合理的價(jià)錢。 前陣子大寶遭遇美國(guó)強(qiáng)生收購(gòu)的事已經(jīng)讓我們心痛了一回，這一次匯源的事無(wú)疑是在我們的傷口上撒了一把鹽。這兩年里娃哈哈勝了七場(chǎng)對(duì)弈，兩年的風(fēng)風(fēng)雨雨，娃哈哈始終沒有倒下。自始至終達(dá)能投資匯源的目的就不是為了幫助匯源，而是一直在等待著出賣匯源趁機(jī)撈油水的機(jī)會(huì)。美加凈、小護(hù)士、中華牙膏、樂百氏都是慘烈的例子。想從他們手里用一分錢，就要做好被剝削的連條褲衩都不剩的準(zhǔn)備。因?yàn)槲C(jī)事件發(fā)生時(shí)，企業(yè)就是輿論的中心，這時(shí)的一舉一動(dòng)都會(huì)引起公眾的關(guān)注，如果采取逃避或推卻的態(tài)度，必然引起人們的反感，并造成媒體的大范圍報(bào)道，使負(fù)面影響擴(kuò)大化。對(duì)于網(wǎng)絡(luò)時(shí)代下的危機(jī)公關(guān)，要從細(xì)節(jié)著手?！　≡诰W(wǎng)絡(luò)公關(guān)的具體操作過程中，首先要厘清所需要的網(wǎng)絡(luò)媒體，如三大門戶網(wǎng)站、本行業(yè)內(nèi)的專業(yè)網(wǎng)站、社區(qū)類網(wǎng)站、地方網(wǎng)站（各地?zé)峋€）、傳統(tǒng)主流媒體的網(wǎng)站、搜索類網(wǎng)站等等。 溫州市中小企業(yè)發(fā)展促進(jìn)會(huì)《關(guān)于溫州中小企業(yè)目前存在的狀況的初步報(bào)告》的結(jié)論是，目前溫州30多萬(wàn)家中小企業(yè)中有20%左右處于停工或半停工狀況，意味著6萬(wàn)多家企業(yè)正面臨生存危機(jī)。可是日前再通電話時(shí)，對(duì)方卻告知，快堅(jiān)持不下去了，如果挺不過去，可能就只能把廠房出租了。 反過來(lái)，我們從主觀因素看，眾多中小企業(yè)之所以產(chǎn)生如上的困境，與自己所選擇的企業(yè)發(fā)展模式不無(wú)關(guān)系?？陀^環(huán)境一旦有了變化，這類簡(jiǎn)單生產(chǎn)加工型的企業(yè)，必然是第一個(gè)“出局”！ 第三，從產(chǎn)品方面進(jìn)行創(chuàng)新，并推出自己的企業(yè)品牌，走品牌化發(fā)展之路。未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，渠道將會(huì)是越來(lái)越稀缺的資源，不能掉以輕心。對(duì)于發(fā)達(dá)地區(qū)的正面臨著生存困難的中小企業(yè)而言，卓躍咨詢給出的如下思路或許能夠進(jìn)行借鑒或給予啟發(fā)：這些廠家生產(chǎn)出來(lái)的東西就是一個(gè)個(gè)孤立的零配件和由其組合而成的產(chǎn)品，既沒有單純研發(fā)設(shè)計(jì)而產(chǎn)生的獨(dú)特產(chǎn)品個(gè)性，也沒有賦予一定的意念、感知和與消費(fèi)者互動(dòng)的元素，因而整體產(chǎn)品缺乏附加價(jià)值作為支撐。再把眼光向北轉(zhuǎn)移，同樣與溫州都地處長(zhǎng)三角以生產(chǎn)家電及小家電著稱的浙江省慈溪市，生產(chǎn)型中小企業(yè)也面臨著極度的生存恐慌，在這里單純以做外貿(mào)出口為導(dǎo)向的企業(yè)同樣生死掙扎，接單虧損，不接單要關(guān)閉，而幾家投資近千萬(wàn)元組建的冰箱生產(chǎn)線的企業(yè)，甚至“一臺(tái)冰箱都沒有能夠賣得出去”！中小企業(yè)的發(fā)展形勢(shì)到了極為嚴(yán)峻的時(shí)期。（作者系北京時(shí)代朗迪管理顧問公司高級(jí)顧問）中小企業(yè)如何應(yīng)對(duì)“關(guān)門潮”大考 要重視網(wǎng)絡(luò)的有效傳播。 細(xì)節(jié)決定成敗?！　≡诰W(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，如何有效解決危機(jī)呢?對(duì)于基于網(wǎng)絡(luò)的危機(jī)公關(guān)解決?　　態(tài)度決定一切。 對(duì)達(dá)能之流的外企，我們實(shí)在不能被他們用金錢堆砌起來(lái)的堂皇外表所欺騙。一個(gè)企業(yè)的價(jià)值也不該被暫時(shí)的價(jià)值所定義，真正值得衡量的，是其持續(xù)發(fā)展的可能性?？煽诳蓸肥召?gòu)匯源之際，達(dá)能趁機(jī)將把手里的股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給了可口可樂，簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單一倒手，達(dá)能凈賺了5個(gè)億。雖然娃哈哈自身的地位穩(wěn)固，發(fā)展的速度快，但它實(shí)在是一塊讓人垂涎的肥肉，有多少外資在虎視眈眈。其實(shí)，如果被收購(gòu)了，主動(dòng)權(quán)就在人家手里了，就很難保護(hù)了，關(guān)鍵是不要被收購(gòu)，但做到這點(diǎn)也很難，因?yàn)槭召?gòu)的背后，有一堆人得到了現(xiàn)實(shí)的利益。很多原先優(yōu)秀的管理者會(huì)選擇離去。通過這個(gè)案例可以看到在全球化市場(chǎng)下，品牌的力量加資本的力量將所向披靡。近幾年，可口可樂一直在走多品牌路線，實(shí)現(xiàn)一加一大于二的效果。從個(gè)人層面而言，在巔峰期急流勇退是明智之舉；從行業(yè)層面來(lái)看，果汁市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈，尤其是去年以來(lái)，隨著農(nóng)產(chǎn)品的漲價(jià)，果汁毛利率下降了至少10％。收購(gòu)價(jià)格約157億元。 　　1994年初，聯(lián)合利華取得上海牙膏廠的控股權(quán)，并采用品牌租賃的方式經(jīng)營(yíng)上海牙膏廠“中華”牙膏，如今，中華牙膏在市場(chǎng)上的份額已少得可憐。 　　“學(xué)習(xí)兩樂（可口可樂和百事可樂），超越兩樂。 　　2000年，樂百氏被達(dá)能公司收購(gòu)，現(xiàn)在樂百氏品牌已基本退出市場(chǎng)。但是，它也警示在這個(gè)世界上市場(chǎng)成長(zhǎng)性最大的國(guó)家，以當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)而喪失對(duì)一個(gè)優(yōu)秀公司或經(jīng)濟(jì)體的信心是多么幼稚。尤其中國(guó)市場(chǎng)潛力吸引大批外資，在中國(guó)企業(yè)面臨生存壓力之時(shí)“收割”，以低成本獲得資源、渠道和資產(chǎn)，這不利于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展。 匯源在國(guó)內(nèi)快速發(fā)展的果汁市場(chǎng)占據(jù)龍頭地位，建有400多萬(wàn)畝的水果基地與30多家工廠，并成為擁有顧客忠誠(chéng)度的著名品牌，形成成熟鏈條。這是可口可樂歷史上第二大收購(gòu)案，若收購(gòu)成功，也將成為迄今最大的一筆外資收購(gòu)中資企業(yè)控股權(quán)的交易。這中間有面對(duì)多品牌在管理上的困惑，有過在實(shí)施單一品牌戰(zhàn)略時(shí)留下的遺憾。應(yīng)該說，這是科龍人能夠接受的品牌戰(zhàn)略。 眾所周知，科龍電器的發(fā)展是以“容聲”品牌的發(fā)展壯大為基礎(chǔ)的?？讫埗嗥放茟?zhàn)略，在歷史的陣痛中分娩 這個(gè)針對(duì)中低端市場(chǎng)的品牌，已經(jīng)在市場(chǎng)上攻城掠池，極具威懾力。但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，格力、美的、海爾等后起之秀，在空調(diào)市場(chǎng)上風(fēng)生水起。在歷史發(fā)展過程中，科龍不自覺的將容聲定位為大眾型品牌，而科龍作為一個(gè)高端品牌，可以說，科龍將所有尖端前沿的技術(shù)都運(yùn)用在科龍冰箱和科龍空調(diào)上了。2002年，在國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心出具的一份調(diào)研報(bào)告中，容聲品牌的知名度、美譽(yù)度、第一提及率和潛在購(gòu)買用戶的指標(biāo)，高居行業(yè)首位?！　∮纱丝磥?lái)，企業(yè)運(yùn)做品牌，尤其是在當(dāng)今強(qiáng)調(diào)速度和規(guī)模時(shí)代，想靠自身的營(yíng)銷體系和市場(chǎng)布局顯然只會(huì)帶來(lái)意識(shí)的陳舊和行動(dòng)的遲緩，相反，只有資源整合才是新鮮和有活力的。這里的一個(gè)中心就是指資源整合，二個(gè)基本點(diǎn)則是利益和創(chuàng)新。為此，他在分析了蒙牛與分眾兩個(gè)品牌時(shí)認(rèn)為，那些靠資本起家的品牌，在崛起之后，不約而同地選擇了并購(gòu)作為快速成長(zhǎng)之途?！　〗衲晗掳肽?，宏觀經(jīng)濟(jì)將按照“穩(wěn)政策，推政策；降能耗、調(diào)結(jié)構(gòu)；重民生、促和諧”的宏觀調(diào)控取向，在繼續(xù)實(shí)施穩(wěn)健的財(cái)政政策和貨幣政策的基礎(chǔ)上，積極穩(wěn)妥推進(jìn)重點(diǎn)領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的改革，保持宏觀經(jīng)濟(jì)政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性。因此，品牌形象的塑造是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，永遠(yuǎn)沒有完結(jié)，它必須不斷的發(fā)展，順應(yīng)時(shí)代、順應(yīng)潮流！將品牌的精髓內(nèi)化到品牌形象中，以保證品牌形象的生命力。營(yíng)銷者要運(yùn)用形象思維、藝術(shù)手法和創(chuàng)意來(lái)塑造和維護(hù)品牌形象。而違背這一原則塑造的品牌形象都難以逃脫兩個(gè)結(jié)局：先天不足與徹底失敗。品牌形象不是空中樓閣，不是憑空創(chuàng)造出來(lái)的；品牌形象有其內(nèi)在價(jià)值底蘊(yùn)，是對(duì)品牌含義的推斷，對(duì)品牌符號(hào)的解釋，它必須依附和服從于品牌精髓。至此，品牌形象的概念開始進(jìn)入人們的視野，塑造品牌形象成為塑造品牌的重要內(nèi)容。 綜觀現(xiàn)在所有知名、擁有好口碑的企業(yè)無(wú)不具有獨(dú)特、優(yōu)秀的企業(yè)文化。 企業(yè)文化內(nèi)聚人心，外樹形象。 企業(yè)形象受企業(yè)文化的指導(dǎo)和約束。 企業(yè)的品牌是一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的象征，它是產(chǎn)品、服務(wù)、聲譽(yù)、效益、消費(fèi)群體及社會(huì)形象等等的無(wú)形總和；企業(yè)形象是企業(yè)自身在消費(fèi)者心目中的地位和價(jià)值的體現(xiàn)，是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中形成的消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)或口碑。時(shí)至今日，超卓的工藝與技術(shù)依舊使得勞力士保持著手表業(yè)的翹楚地位。在國(guó)際市場(chǎng)上，一只普通勞力士手表的價(jià)位從1000美元到15000美元不等。潛航者型（SUBMARINER），防水深度超過300米。世界鐘表業(yè)從此多了一個(gè)奢侈品牌，并出現(xiàn)了一次又一次里程碑式的創(chuàng)新。雖然保時(shí)捷的品質(zhì)有目共睹，不過它卻在80年代中期遭遇該廠有史以來(lái)最嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)危機(jī)，汽車產(chǎn)量銳減一半，之后歷經(jīng)大幅降價(jià)及裁員三分之一才穩(wěn)住陣腳。 　　子承父業(yè) 　　第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后的1946年，保時(shí)捷的設(shè)計(jì)公司遷往奧地利，小保時(shí)捷與其妹妹露易絲?皮耶希(Louise Piech)也正式加入經(jīng)營(yíng)管理陣容。其后，父子倆便開始著手“大眾車”的開發(fā)計(jì)劃。　　1906年，大保時(shí)捷轉(zhuǎn)到Daimler(戴姆勒)車廠的奧地利分公司，擔(dān)任技術(shù)總監(jiān)。 保時(shí)捷的歷史可追溯至1900年，第一部以保時(shí)捷為名的汽車――LohnerPorsche正式登場(chǎng)并造成轟動(dòng)?！薄吧_(dá)”以上要以上?！坝佬瘛睘辇堫^，實(shí)現(xiàn)人才，資本，品牌，產(chǎn)品，市場(chǎng)等全要素的國(guó)際化，以及融資，融智的本土化。借用了沙漠元素，以它的熱與涼鞋的涼形成對(duì)比，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的突出特點(diǎn)，反映“涼夏”的傳播主題?？繂我黄放拼蛱煜乱巡荒苓m應(yīng)消費(fèi)者的需求，將逐漸被品牌梯隊(duì)?wèi)?zhàn)略取代。蘇南模式發(fā)起于20世紀(jì)70年代，以鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，集體經(jīng)濟(jì)，加工工業(yè)為主。朱湘桂“把困難當(dāng)作成功的階梯”1977年，從鹽城崛起，挺進(jìn)上海，稱雄全國(guó)，走向世界。東北腳長(zhǎng)。從樂百氏到匯源12廣告主—品牌評(píng)論15 匯源淪陷，娃哈哈能堅(jiān)持到最后嗎？第二層次便是以森達(dá)，康奈?，F(xiàn)已成為全球最大的單個(gè)制鞋企業(yè)，并出口到美國(guó)，日本，意大利等40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。溫州模式發(fā)起于20世紀(jì)70年代至80年代中期，以發(fā)展個(gè)體和私營(yíng)經(jīng)濟(jì)為中心。　　營(yíng)銷手法對(duì)照　　設(shè)計(jì)　　“森達(dá)”設(shè)計(jì)思想的源泉來(lái)自于“讓消費(fèi)者參與營(yíng)銷過程”?！　　皧W康”每年都投入幾千萬(wàn)元的宣傳費(fèi)，通過電視，報(bào)紙，雜志，展銷會(huì)，燈箱，路牌等多種媒體，使“穿奧康，走四方”的廣告語(yǔ)家喻戶曉，婦孺皆知。同時(shí)“奧康”準(zhǔn)備與意大利CEOX品牌實(shí)行“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”打造中國(guó)的國(guó)際名牌。 　　　　創(chuàng)始人：Ferdinand Porsche　　年代：1900年　　國(guó)家