【正文】 形象有什么區(qū)別呢？企業(yè)文化是企業(yè)信奉并附諸于實踐的價值理念，這種大家都認(rèn)可的價值觀和理念會在公司內(nèi)形成一個統(tǒng)一的做事原則和做事風(fēng)格，從而形成對事物的是非判斷的統(tǒng)一認(rèn)識進而影響到員工的行為，而員工的行為和行為的結(jié)果最終影響到了社會對企業(yè)的評價，所以企業(yè)形象是外界對企業(yè)文化所帶來的各種影響的反應(yīng)，只有好的企業(yè)文化才會有好的企業(yè)形象，良好的企業(yè)形象是在良好的企業(yè)理念、文化指引下逐步形成的。一個企業(yè)在社會的形象可以通過如下三個載體來反映：企業(yè)的物質(zhì)表象環(huán)境，企業(yè)員工的行為和企業(yè)運營的業(yè)績。有什么樣的企業(yè)文化就有什么樣的企業(yè)形象，可以這么說，如果把企業(yè)比作一個人，那么企業(yè)形象就如他的外表或行為給別人的印象，而企業(yè)文化則是他內(nèi)在的修養(yǎng)和素質(zhì)，是他的價值觀和精神世界，這不僅決定了他對外表的重視程度，而且還影響著行為，所以企業(yè)文化支配和支撐著企業(yè)的形象。中國移動認(rèn)為，文化建設(shè)鍛造內(nèi)力，形象塑造磨練外功，內(nèi)外兼修將成為中國移動通信塑造卓越品牌和邁向世界一流通信企業(yè)的動力源泉，它們的價值觀是持續(xù)為社會、為企業(yè)創(chuàng)造更大價值；企業(yè)精神為改革創(chuàng)新、只爭朝夕、艱苦創(chuàng)業(yè)、團隊合作；企業(yè)服務(wù)理念是溝通從心開始，這就是中國移動的服務(wù)品牌和形象靈魂；以“創(chuàng)新”為企業(yè)文化的核心，在變化莫測的市場中“迅速反應(yīng)，馬上行動”，如今的海爾不僅是國內(nèi)知名的家電品牌，而且正在朝著國際化品牌的路線前進，不斷壯大的海爾離不開海爾精神的支撐；麥當(dāng)勞的“質(zhì)量、服務(wù)、清潔”的價值理念指導(dǎo)著每一個員工每一天的工作，它的品牌形象讓顧客感受消費的不僅僅它的食品，更是消費它的文化，正是這種文化使它成為全球最大的以經(jīng)營漢堡為主的速食公司；在日本，曾有過這樣一個感人之幕：一位頭發(fā)花白的老人在經(jīng)過一家五星級酒店的停車場時，看到一輛豐田汽車車尾處沾滿了飛濺的淤泥，他走過去，從口袋處掏出一張潔白的手帕，主動為這輛汽車清潔污垢，車主很奇怪問其原因，他說道：“我不希望在街道上看到這么臟的豐田車！”，后來才知道他是已退休十年的豐田工人…豐田人這種認(rèn)真負(fù)責(zé)的精神造就了風(fēng)靡世界的豐田汽車。 我們在管理企業(yè)的時候，不僅要重視企業(yè)物質(zhì)和財富的增長，更要重視員工的思想基礎(chǔ)建設(shè)，不要一味地為了追求企業(yè)的業(yè)績而追求業(yè)績。品牌形象是消費者對品牌認(rèn)知的總和，是品牌競爭力的總體表現(xiàn)。因此，塑造品牌形象必須立足于品牌精髓，包括理解和傳達品牌定位與品牌個性。 然而，在品牌形象塑造的實踐中，很多品牌形象的打造都沒有進行品牌形象內(nèi)涵的提煉。僥幸運作成功的品牌形象將在進一步深化與發(fā)展的過程中遇到瓶頸，缺少內(nèi)涵與底蘊使得這類品牌形象先天不足，如金嗓子喉寶；醫(yī)治的良方仍然是挖掘品牌精髓，讓品牌形象的塑造根植于其品牌內(nèi)涵。變來變?nèi)サ钠放菩蜗笾荒芙o消費者留下模糊的印象，不能達到強而有力的品牌威懾效果。由于品牌形象塑造最終是在消費者心理上產(chǎn)生一定的影響，研究消費者需求就成為品牌形象塑造的第一步。一個品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性，它們確定了品牌的基礎(chǔ)，品牌形象內(nèi)涵就源于這一基礎(chǔ)。更加重視調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和轉(zhuǎn)變增長方式，更加重視社會發(fā)展和民生，更加重視從體制機制上解決深層次問題，為中長期經(jīng)濟穩(wěn)定健康發(fā)展創(chuàng)作條件，促進經(jīng)濟社會轉(zhuǎn)入全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展軌道?！　”娝苤瑐鹘y(tǒng)企業(yè)歷經(jīng)風(fēng)雨洗禮，大浪淘沙，更多是營銷累積起來的資產(chǎn)，那是血與淚的交織，而新銳企業(yè)謀求突破和創(chuàng)新，更多的是資源整合起來的財富，那是心與智的相融?！霸诘烷T檻競爭的行業(yè)，誰跑馬圈地的速度越快，誰就將最大程度地占領(lǐng)市場份額?！　∪绻f當(dāng)今許多企業(yè)都意識到了資源整合的重要性和必要性，無論是品牌的強強聯(lián)合，還是以小搏大，都需要創(chuàng)新平臺來接納包容。尤其是資源整合，需要企業(yè)借助天時、地利、人和，構(gòu)造全新的市場價值體系和核心競爭優(yōu)勢，讓同樣的產(chǎn)品賣出不同來，用速度和夢想引領(lǐng)未來。說老實話，“超女”作為一個神話般崛起的品牌，會給我們帶來很深啟發(fā)。科龍之多品牌戰(zhàn)略 近段時間，關(guān)于家電行業(yè)采取“多品牌戰(zhàn)略”，是否可行，多有疑議。關(guān)鍵在于是否適合企業(yè)的現(xiàn)狀，包括企業(yè)的歷史淵源和發(fā)展需求。 本文以業(yè)內(nèi)爭議最大的“科龍多品牌”，作為典型案例，圍繞“科龍多品牌”的前因后果，探討家電行業(yè)多品牌戰(zhàn)略的可行性。最后，我們的結(jié)論是，“家電行業(yè)不排斥多品牌戰(zhàn)略”。 歷史，讓科龍扛起多品牌的大旗以冰箱、空調(diào)等制冷家電為主業(yè)的科龍公司由此形成了一個高中低全面覆蓋，較有競爭力的品牌陣營。 很多朋友談到科龍時，都會涉及到她的多品牌運作。事實上，寶潔和歐萊雅的多品牌戰(zhàn)略同樣也是伴隨著一系列的收購和新創(chuàng)動作后，面對現(xiàn)狀，不得不采取的品牌模式。 科龍的多品牌運作，從一開始就受到了業(yè)界的普遍關(guān)注，許多業(yè)內(nèi)人士指出，在多品牌的運作過程中，存在著資源分散，平均用力的問題。容聲商標(biāo)的所有權(quán)不歸屬上市公司，而是鎮(zhèn)政府?！翱萍嫉木摭垺?，這是潘寧時代留下的財富，至今仍然享用。由于體制的羈絆，華寶逐漸失去了當(dāng)年的銳氣與優(yōu)勢。據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心的報告顯示，康拜恩冰箱已經(jīng)串升至行業(yè)第五位?！叭萋暋笔窃萜鎻V播器材廠的品牌，寓意為“容奇之聲”。1984年，廣東順德珠江冰箱廠成立后，容聲電冰箱的銷量迅速增長，“容聲容聲，質(zhì)量取勝”廣告語深入人心，容聲品牌知名度急劇提高。1999年，科龍集團推出科龍牌冰箱，以搶占高檔冰箱的市場份額。其專業(yè)制冷形象使其仍有一定的市場基礎(chǔ)。 上述一切讓科龍的高層左右為難。當(dāng)徐鐵峰接過科龍的權(quán)杖時，他確定的是“321”的單一品牌戰(zhàn)略，也就是做一個從“科龍、容聲、華寶――科龍、容聲――科龍”的品牌減法。這是科龍人和2000萬消費者(容聲的老用戶)不能答應(yīng)的，而科龍的現(xiàn)狀也不允許。 科龍人對容聲品牌的感情，可以用這樣一句在科龍內(nèi)部流傳至今的話來表達：“誰讓容聲品牌受到損害，誰就是科龍的罪人”。 如果說華寶品牌的漸弱，容聲品牌的逐漸老化在改制之前的科龍已成為事實的話，那么，徐的品牌遞減策略是這一硬傷最大的內(nèi)因之一。 讓科龍真正回歸到多品牌戰(zhàn)略，認(rèn)識且充分發(fā)揮其作用的，是在科龍體制轉(zhuǎn)型后。正像前言里所說，是在歷盡了孤獨后，迎來了鮮花的芬芳與美好。也比去年匯源在香港證券交易所上市發(fā)行價高出一倍。在其發(fā)展過程中，曾多次通過合資、并購與被并購方式獲得跨越式成長，并于去年2月在香港成功上市?！　∶恳淮谓?jīng)濟衰退，都是企業(yè)并購的最好時機，尤其是資本市場大跌之際。之所以出現(xiàn)這種景象，主要是民營企業(yè)生存環(huán)境較為惡劣，難以通過市場競爭做大，創(chuàng)品牌過于艱難。目前，已有一些公司股票跌破凈值，所謂大國崛起的“價值重估”已經(jīng)沒有信仰者。當(dāng)然，在一系列民族品牌易主之后，我們在感到惋惜之余不是糾纏于價格，而應(yīng)思考中國的百年企業(yè)在哪里？法國歐萊雅2003年收購小護士。 　　9月3日，可口可樂公司宣布擬以24億美元現(xiàn)金收購中國最大的果蔬汁生產(chǎn)商中國匯源果汁集團有限公司（）。”朱新禮曾經(jīng)這樣定位與兩樂的關(guān)系。 　　多少民族品牌消失 　　從上世紀(jì)90年代至今，外資收購中國民族品牌事件數(shù)不勝數(shù)，而被收購的民族品牌大多數(shù)都失去了當(dāng)年的風(fēng)采，要么被人們遺忘，要么市場份額日漸萎縮。 　　1996年，與德國美潔時公司合資后，雙方規(guī)定的合資公司洗衣粉產(chǎn)量的50％使用“活力28”品牌的承諾沒有兌現(xiàn)，“活力28”宣傳的廣告費用也成了一紙空文。5年后的今天，小護士在市場上也幾乎銷聲匿跡。 　　匯源是行業(yè)領(lǐng)先品牌，而雪津只是福建（加上半個江西）的品牌。再看品牌競爭力，它的產(chǎn)品力、創(chuàng)新力、渠道力、傳播力等都比較強。 “可口可樂消滅匯源”這是一位業(yè)內(nèi)專家的MSN簽名?，F(xiàn)在，可口可樂的目光已經(jīng)盯上中國的另一個飲料巨頭王老吉?！敝袊放瞥砷L專家李志起表示?？煽诳蓸芬朐诠嬃鲜袌龀絽R源幾乎是不可能完成的任務(wù)，所以為配合這一策略的發(fā)展，可口可樂只有借助強大的資本力量。經(jīng)過近幾年的發(fā)展，外資對中國品牌也有了新的認(rèn)識，原來的一些收購可能就是為了消滅競爭對手，現(xiàn)在可能更看重品牌效應(yīng)。 　　品牌營銷專家李光斗表示，收購后，匯源將成為可口可樂的副品牌，這對可口可樂來說是一次戰(zhàn)略上的勝利。然而這對中國的民族品牌來說卻是一個巨大的損失，中國民族品牌正面臨前所未有的危機。 吳世昌分析，匯源能活下去已經(jīng)是不簡單了，指望它被并購之后能發(fā)揚光大是不可能的。福建的一個啤酒品牌被外資收購后就明顯出現(xiàn)這個問題，雖然這個品牌的總體業(yè)績還是增長了，但是建立在拓展新市場的基礎(chǔ)上，而原有市場在逐漸萎縮。第四：競爭對手會在外資整合這個品牌的艱難時期，揭竿而起。 　　如何保護民族品牌？ 　　為什么屢屢看到民族品牌被外資收購？該如何保護民族品牌？談到這一問題，丁思輝表示，因為中國公司剛剛開始搞收購，剛開始肯定要走彎路，外資公司收購的歷史要比我們長得多。要說保護民族品牌也要有選擇性的保護，對于經(jīng)濟命脈的行業(yè)要保護。匯源淪陷，娃哈哈能堅持到最后嗎？ 又一個優(yōu)秀的民族品牌被蠶食，這件事讓無數(shù)的中國人感到痛心。這個品牌目前處于暫時的低迷期，但將來有很大可能發(fā)展成參天大樹。不過對娃哈哈的擔(dān)心似乎有些多余，這個土生土長的民族品牌，為了保護自主權(quán)已經(jīng)和法國達能展開了兩年的拉鋸戰(zhàn)。在匯源市場低迷之時達能沒能出手幫忙，反而以高價出賣掉了匯源，這無異于是過河拆橋。一旦丟失了自主權(quán)，也就丟失了持續(xù)發(fā)展的可能性。他們的錢又是如何得來的？說白了，他們其實就是品牌販子。事到如今達能給宗慶后弄一些空穴來風(fēng)的謠言又有什么意思呢？宗慶后已經(jīng)是個六十多歲的老人了，只要把娃哈哈給了達能，便可以頤養(yǎng)天年，與家人共度天倫之樂，就像朱新禮那樣。在民族企業(yè)的生存前景如此堪憂的今天，我們也只能默默的祈禱娃哈哈與達能的戰(zhàn)爭能早點告捷了。網(wǎng)絡(luò)時代的危機處理 隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，消費者的需求水平不斷提高，同時由于網(wǎng)友的自由言論、網(wǎng)絡(luò)編輯編譯的主觀想象、善意或惡意的“以訛傳訛”等的出現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)也成為了危機或麻煩的制造者，同時，互聯(lián)網(wǎng)讓一些網(wǎng)絡(luò)小螞蟻有了直接向大象叫板的機會，網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展使信息快速傳播，這些都使得危機事件及易發(fā)生。對危機事件所造成的損失和傷害，企業(yè)要勇于承擔(dān)責(zé)任，并盡力爭取公眾和當(dāng)事人的原諒。在寶潔的SK－II發(fā)生后，公司始終抱著負(fù)責(zé)任的態(tài)度，坦誠面對事實，迅速召集法律、研發(fā)、品牌、公關(guān)等部門聯(lián)合商討對策，在網(wǎng)上公布產(chǎn)品成分及其解釋；為應(yīng)付可能大量來到的消費者質(zhì)疑，寶潔公司將周六周日不開通的消費者熱線即時打開；寶潔公司的醫(yī)生們則24小時開機，隨時準(zhǔn)備答疑。網(wǎng)絡(luò)作為媒體與通訊工具，在營銷過程中發(fā)揮重要的作用。在傳播的過程中，需要采取創(chuàng)意和媒體的有效結(jié)合來吸引和轉(zhuǎn)移目標(biāo)受眾的注意力。最后要由被動轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?，積極面對，立場堅定，同一口徑和發(fā)言人，快速反饋，同時要避免大范圍自我暴露，以免陷入被動的局面。據(jù)統(tǒng)計，2008年一季度，全市712家制鞋企業(yè)納稅人中，有309家國稅入庫同比下滑或零入庫，同比減收3277萬元，下降了40%。 江蘇連云港的一位朋友開了一個以外貿(mào)出口加工的小工廠，去年收入數(shù)千萬元，毛利10%左右，小日子還算不錯。 探究導(dǎo)致上述結(jié)果的根源，上海卓躍管理咨詢公司首席咨詢顧問龐亞輝認(rèn)為，客觀而言，我們可以找到很多解讀點，比如出口退稅的調(diào)整和取消、人民幣升值、通貨膨脹的緊逼、國家銀根的緊縮、原材料成本的急劇上升、美國的次貸危機影響、因新勞動法的實施而導(dǎo)致的勞動力成本的上升，等等。第二，沒有一個核心的經(jīng)營團隊，縱然千里亦走單騎！經(jīng)過上海卓躍管理咨詢公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，江浙和廣東的中小型生產(chǎn)企業(yè)的外貿(mào)出口一般都老板直接參與，或者委托外貿(mào)公司接單，簡單設(shè)立幾個外貿(mào)人員做內(nèi)務(wù)處理即可運轉(zhuǎn)，絕少有系統(tǒng)的營銷操作思路和方法，更沒有將潛在的中國大陸市場作為開發(fā)梯隊進行培育和發(fā)掘的遠(yuǎn)謀。正因為缺少品牌和個性，因此相較品牌企業(yè)和品牌產(chǎn)品的抗風(fēng)險性大大降低。 基于以上的分析，作為國內(nèi)以出口為導(dǎo)向的生產(chǎn)型企業(yè)，或者單純?yōu)閯e的企業(yè)做簡單配套的企業(yè)，目前正面臨著生死存亡的考驗，對于他們來說，如何保存生的機會并延續(xù)下一步發(fā)展是最根本的問題所在。更重要的是一定要打破“中小企業(yè)無營銷”的固有認(rèn)知，要每一步都嘗試著創(chuàng)新、與市場接軌、服務(wù)直接客戶乃至最終消費者的思想做工作。這里一方面有靠近市場第一線的廣闊腹地，物流運輸成本可以即可節(jié)省體現(xiàn)，另一方面投資成本、原材料生產(chǎn)成本乃至勞動力成本都很低，再者內(nèi)地消費者的需求放大效應(yīng)明顯。中小企業(yè)品牌的塑造因為資源和資金有限，更多的是需要微風(fēng)細(xì)雨和精耕細(xì)作的品牌塑造方式，潛移默化進行?，F(xiàn)代社會的企業(yè)已經(jīng)告別單打獨斗的“英雄強人”時代的競爭，更多的靠團隊“機械化”和“信息化”作戰(zhàn)。 第五，逐步確立自己的企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和短期的企業(yè)發(fā)展策略。30