【正文】 企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)民主、企業(yè)道德、企業(yè)制度、團(tuán)結(jié)意識(shí)、企業(yè)文體活動(dòng)、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)實(shí)體、企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)形象等若干子系統(tǒng)，幾乎涵蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面，它象氣泡一樣滲透到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)工作環(huán)節(jié)，影響到了公司、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)成果。 在上世紀(jì)的機(jī)械表時(shí)代，勞力士一直是全球手表業(yè)的領(lǐng)頭羊。 勞力士最初使用的標(biāo)志是一只五指伸開(kāi)的手掌，寓意其產(chǎn)品完全靠手工精制，后來(lái)逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在人們所熟知的皇冠，展現(xiàn)著勞力士在制表業(yè)的帝王之氣。 目前，勞力士專業(yè)手表主要有以下幾類：探險(xiǎn)家型Ⅱ（EXPLORERⅡ），附帶24小時(shí)紅色輔助針，以方便探險(xiǎn)愛(ài)好者辨別日夜。1908年7月2日，威爾斯多夫在瑞士的拉夏德芬注冊(cè)了勞力士（rolex）商標(biāo)?！　榱吮３植⑻岣弑r(shí)捷的品質(zhì)， 保時(shí)捷于1971年在總廠附近的 魏斯薩赫建成一座現(xiàn)代化的研究開(kāi)發(fā)中心及大型測(cè)試場(chǎng)地。在30年代，大保時(shí)捷也為奧迪車廠的前身――Auto Union設(shè)計(jì)了3款高性能賽車，這幾款賽車也被認(rèn)為是保時(shí)捷跑車的前身。費(fèi)利?保時(shí)捷(Ferry Porsche以下簡(jiǎn)稱小保時(shí)捷)也在24歲時(shí)加入了設(shè)計(jì)小組。費(fèi)迪南德從小就喜歡干白鐵工的話，同時(shí)對(duì)電工也感興趣，1890年開(kāi)始從事電動(dòng)國(guó)玫汽油電動(dòng)車的開(kāi)發(fā)工作。共同簽署了《向世界名牌進(jìn)軍?北京宣言》，森達(dá)鞋業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)朱相桂袒露心聲：“市場(chǎng)是創(chuàng)新者的樂(lè)園，不是保守者的樂(lè)土，跨越發(fā)展就是最好的守業(yè)。　　廣告　　“森達(dá)”主要是借助電視廣告?zhèn)鬟_(dá)品牌理念。　　品牌梯隊(duì)各有千秋　　森達(dá)順應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)“好人緣”、“梵詩(shī)蒂娜”，“法雷諾”，“百思圖”“雅波迪”等專業(yè)品牌實(shí)行品牌經(jīng)營(yíng)獨(dú)立運(yùn)作?！　∩_(dá)，奧康兩大馳名品牌依托于蘇南，溫州兩大區(qū)域經(jīng)濟(jì)模式?！　〔煌某砷L(zhǎng)路徑　　“北鞋王”森達(dá)的創(chuàng)業(yè)之路是從制鞋開(kāi)始的。西北腳厚。 廣告主—品牌戰(zhàn)略在歷史的陣痛中分娩…廣告主—品牌管理14廣告主—品牌戰(zhàn)略廣告主—品牌文化（1） 可口可樂(lè)收購(gòu)匯源背后的啟示廣告主—品牌公關(guān)16 中國(guó)的鞋型千姿百態(tài)：溫州腳瘦。奧康等為代表的品牌，第三層次是百麗，達(dá)萊妮，哈森，F(xiàn)ED，千百度等新興品牌?！澳闲酢眾W康的創(chuàng)業(yè)之路是從賣鞋崛起的，“引廠進(jìn)店，以銷定產(chǎn)”。傾向于資金自給型(內(nèi)生型)。由消費(fèi)者參與設(shè)計(jì)，根據(jù)他們的需要設(shè)計(jì)皮鞋鞋式，楦型，顏色和尺碼?！皧W康”的電視廣告創(chuàng)意新穎，形、聲、色俱佳，富于親和力，感染力，使觀眾產(chǎn)生共嗚，樂(lè)于接受，圖文并茂，強(qiáng)化視覺(jué)沖擊和情感震憾的報(bào)紙廣告使鞋王風(fēng)采每每呼之欲出。廣告主—品牌文化這部雙座跑車是由費(fèi)迪南德?保時(shí)捷(FerdinandPorsche,以下簡(jiǎn)稱大保時(shí)捷)設(shè)計(jì),當(dāng)時(shí)才是二十五歲的大保時(shí)捷受聘于Lohner車廠擔(dān)任設(shè)計(jì)師?！　∑陂g，大保時(shí)捷向奔馳建議生產(chǎn)一部大眾皆買(mǎi)得起生產(chǎn)型轎車，不過(guò)遭到了當(dāng)時(shí)董事會(huì)的否決。因?yàn)樗偷聡?guó)納粹的關(guān)系,二戰(zhàn)結(jié)束后,他被美國(guó)人逮捕，后來(lái)交給了法國(guó)，坐了兩年牢，這是后來(lái)暫且不提。大保時(shí)捷在實(shí)現(xiàn)了制造自己的跑車的夢(mèng)想之后，于1951年去世。1998年，保時(shí)捷又乘勝追擊，于日內(nèi)瓦車展發(fā)表了全新的911敞篷車。 漢斯。 1914年，勞力士的一款小型腕表獲得英國(guó)KEW天文臺(tái)頒發(fā)的A級(jí)證書(shū)，這是權(quán)威天文臺(tái)對(duì)鐘表精確度的最高級(jí)別認(rèn)可。當(dāng)時(shí)，這件事被英國(guó)媒體稱為“制表技術(shù)最偉大的勝利”。1945年勞力士推出全球首只可以自動(dòng)轉(zhuǎn)換日期的手表，1956年推出了具備星期顯示功能的日歷表，并有26國(guó)文字可供選擇。廣告主—品牌管理企業(yè)文化是企業(yè)形象的靈魂與支柱。企業(yè)文化由深層向表層可分為精神文化、制度文化、行為文化和表層物質(zhì)文化，這些形成的主體是企業(yè)的員工；而且形象則需社會(huì)公眾和社會(huì)機(jī)構(gòu)的認(rèn)同和評(píng)價(jià)，不以企業(yè)員工的意識(shí)的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移，企業(yè)形象的意識(shí)主體是社會(huì)，但可以通過(guò)企業(yè)的行動(dòng)和業(yè)績(jī)來(lái)改變，而這些又受企業(yè)文化所支配；二、企業(yè)文化以企業(yè)精神的共識(shí)為核心，由企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)民主、企業(yè)道德、企業(yè)制度、群體意識(shí)、企業(yè)形象等構(gòu)成一個(gè)大系統(tǒng)，而企業(yè)形象只是企業(yè)文化大系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，它是企業(yè)文化的一部分；三、企業(yè)文化是內(nèi)在的，精神性的范疇，是企業(yè)的意識(shí)形態(tài)和上層建筑；而企業(yè)形象則側(cè)重于企業(yè)內(nèi)含的外在表現(xiàn)；四、企業(yè)文化的功效以企業(yè)員工能否認(rèn)同為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)形象的塑造則以社會(huì)公眾的認(rèn)知和評(píng)價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)。六招塑造你的品牌形象 品牌形象要與時(shí)俱進(jìn)、不斷發(fā)展，但這并不意味著見(jiàn)異思遷。顧客導(dǎo)向的現(xiàn)代營(yíng)銷理論要求企業(yè)在做任何決策時(shí)都不能離開(kāi)顧客的需要與需求，進(jìn)行品牌形象塑造決策也不例外。預(yù)計(jì)GDP增長(zhǎng)率將達(dá)到10％左右，國(guó)民經(jīng)濟(jì)仍可繼續(xù)保持較快的增長(zhǎng)。從中我接觸到的一些老板，盡管其所在單位有的顯赫招搖，有的默默無(wú)聞，實(shí)力有大小，規(guī)模各不同，但相同的是許多人都顯得迷茫和困惑，且做的時(shí)間越長(zhǎng)愈發(fā)沒(méi)有感覺(jué)，找不到資源的依靠和經(jīng)營(yíng)的真諦，品牌之舟在四處漂泊中艱難地找尋方向，難啊?！　∮纱耍催^(guò)來(lái)想想，感覺(jué)到傳統(tǒng)品牌的兢兢業(yè)業(yè)，需要用漫長(zhǎng)歲月來(lái)累積經(jīng)歷、用艱苦營(yíng)銷累積資產(chǎn)的這種長(zhǎng)期一貫制的規(guī)律其實(shí)是完全可以打破的。其實(shí)，每一種品牌模式都有其可取之處，也有不利的方面。意在給出這樣的一個(gè)行業(yè)指南：具備這些基因和要素的企業(yè)，可以采取多品牌戰(zhàn)略，不具備的企業(yè)，則不能采取多品牌戰(zhàn)略。 在科龍的旗下，擁有科龍，容聲，華寶，康拜恩等品牌，具體而言，在冰箱方面，有科龍，容聲，康拜恩等品牌；空調(diào)有科龍，華寶，康拜恩等三個(gè)品牌?？讫垼q如是寶潔和歐萊雅等企業(yè)在美容化妝品領(lǐng)域的表現(xiàn)，采取了以價(jià)格、檔次等作為區(qū)分的多品牌戰(zhàn)略。 那么，既然歷史將容聲這個(gè)品牌拭亮了，為什么又增加科龍呢？這是因?yàn)?，科龍公司在改制之前屬于容桂?zhèn)政府，具體來(lái)講，應(yīng)該是容聲電器集團(tuán)，屬于集體所有制經(jīng)濟(jì)體制。這其中交織著科龍不同時(shí)代的變遷和高層迭換帶來(lái)的迷茫。1983年，容奇鎮(zhèn)政府成立冰箱試制組，開(kāi)始生產(chǎn)冰箱，沿用“容聲”商標(biāo)。隨著“科龍”企業(yè)形象的上升，“科龍空調(diào)”的銷量出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，并逐漸成為空調(diào)業(yè)的強(qiáng)勢(shì)品牌。該品牌在空調(diào)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)多年，有著很好的市場(chǎng)基礎(chǔ)和較高的品牌知名度。 但歷史的步伐總是迂回曲折的。但是，讓容聲這個(gè)擁有18年歷史的品牌，也逐步退出歷史舞臺(tái)?？煽诳蓸?lè)收購(gòu)匯源背后的啟示 在國(guó)民心理不適之際，我們更應(yīng)該思考匯源股東為何要出售，而且賣出了高價(jià)。中國(guó)最為著名的那些民營(yíng)企業(yè)與中國(guó)經(jīng)濟(jì)一起飛速成長(zhǎng)，但是由于缺乏人才，在渠道建設(shè)、產(chǎn)品創(chuàng)新以及企業(yè)管理等方面遭遇瓶頸，隨著市場(chǎng)產(chǎn)能過(guò)剩和競(jìng)爭(zhēng)激烈，容易因疲憊而追求眼前的快錢(qián)。　　在并購(gòu)游戲中，中國(guó)投資者在股市亢奮期經(jīng)常有“賤賣論”的聲音，但在當(dāng)前股市大跌之際，可口可樂(lè)的高溢價(jià)收購(gòu)正在嘲笑“中國(guó)式估值”?！百u品牌很可怕” 匯源果汁到底會(huì)有怎樣的命運(yùn)？ 　　東方早報(bào)理財(cái)一周報(bào)記者/林奇 　　樂(lè)百氏、大寶、中華牙膏、樂(lè)凱、娃哈哈…… 　　外資收購(gòu)民族品牌，一起接著一起，現(xiàn)在輪到了匯源果汁。 　　除匯源果汁之外，朱新禮擁有的資產(chǎn)還包括贛南果業(yè)有限責(zé)任公司、北京藍(lán)貓?zhí)詺庖纛l營(yíng)銷有限公司和很多果園。 　　法國(guó)歐萊雅2003年收購(gòu)小護(hù)士。從成長(zhǎng)性看，其2007年純利潤(rùn)比2006年增長(zhǎng)189％。高價(jià)收購(gòu)匯源，而且決心如此之大，這說(shuō)明這不會(huì)是它的最后一戰(zhàn)。 　　收購(gòu)民族品牌的外資企業(yè)大多富可敵國(guó)，在擠壓中小企業(yè)生存空間方面可都是長(zhǎng)袖善舞，剛剛起步的民族品牌難免不支。 　　但多位業(yè)內(nèi)專家并不贊同李志起的看法?！逼放浦袊?guó)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟專家吳世昌告訴理財(cái)一周報(bào)記者。就比如我在福建，我以前是那個(gè)啤酒品牌的忠誠(chéng)消費(fèi)者，逢人都說(shuō)其好，但現(xiàn)在不同了，已經(jīng)在抵制了。 　　李志起認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)的規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)力都比較差，把匯源放到國(guó)際上就是一個(gè)小企業(yè)，盤(pán)子小競(jìng)爭(zhēng)力差，很容易被一鍋端。 匯源果汁被可口可樂(lè)收購(gòu)了?？煽诳蓸?lè)并不是花100多個(gè)億買(mǎi)來(lái)了一個(gè)企業(yè)，而是消滅了一個(gè)潛在的對(duì)手，一個(gè)優(yōu)秀的中國(guó)自主品牌。融資未必能給企業(yè)帶來(lái)發(fā)展，搞不好就是自斷活路。在遭遇了達(dá)能各種方式的攻擊后，宗慶后保護(hù)娃哈哈的決心巋然不動(dòng)。文明不該被拿來(lái)肆意倒賣，而應(yīng)該被捍衛(wèi)，被傳承?！　∪缈堤┛税l(fā)生PPA危機(jī)后，勇于面向公眾，改進(jìn)產(chǎn)品，去除有害含量，并把市場(chǎng)上的缺陷產(chǎn)品全部收回。 再次是加強(qiáng)與網(wǎng)絡(luò)媒體地溝通，有效地配合網(wǎng)絡(luò)公關(guān)與網(wǎng)絡(luò)廣告，調(diào)動(dòng)網(wǎng)絡(luò)編輯、發(fā)言積極活躍的網(wǎng)友和版主的積極性，使事件向企業(yè)自身有利的方向發(fā)展。90%的晉江鞋企融資出現(xiàn)困難、80%依賴出口的企業(yè)進(jìn)退維谷。并由此引發(fā)“溫州模式”是否有效的討論。這種情況的隱患是此類企業(yè)一方面極易被別的企業(yè)所取代，經(jīng)不起時(shí)間的考驗(yàn)，另一方面一旦賴以生存的市場(chǎng)和金融環(huán)境發(fā)生了變化將無(wú)所適從！龐亞輝一直有一個(gè)觀點(diǎn)，價(jià)格血拼提升不了競(jìng)爭(zhēng)力，更培育不了國(guó)際市場(chǎng)！再明顯不過(guò)的我們身邊的例子就是格蘭仕和奧克斯都在尋求積極轉(zhuǎn)型和突圍。 第一，及早轉(zhuǎn)變思想，不能完全依賴出口，要嘗試開(kāi)辟第二戰(zhàn)場(chǎng)，考慮如何將中國(guó)大陸市場(chǎng)撬動(dòng)和盤(pán)活。 第二，進(jìn)行戰(zhàn)略性遷移，向安徽、湖北、四川等內(nèi)地省份進(jìn)軍。同時(shí)中小企業(yè)也應(yīng)該有可以樹(shù)立品牌的意識(shí)，不要以為品牌只是大公司的事情。 第四，建立屬于自己的營(yíng)銷隊(duì)伍，嘗試逐步把渠道網(wǎng)絡(luò)推開(kāi)，只有擁有了渠道，企業(yè)才能夠獲得可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。對(duì)于那些還沒(méi)有找到方法或存在顧慮的中小企業(yè)，找適合自己的咨詢公司做些診斷，或者直接請(qǐng)一些顧問(wèn)做輔導(dǎo)，建立顧問(wèn)關(guān)系也是不錯(cuò)的選擇，一定要意識(shí)到，越是危機(jī)的時(shí)候越需要外腦的支持。短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合，逐步向正規(guī)化、現(xiàn)代化的公司治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，為百年企業(yè)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)，從小要有志向。因此中小企業(yè)也同樣必須有這樣的意識(shí)，否則今天僥幸通過(guò)了，下一次也未必能夠“幸免于難”。因?yàn)楫a(chǎn)品是品牌塑造第一步要做的工作，中小企業(yè)首先應(yīng)從產(chǎn)品上進(jìn)行創(chuàng)新，比如產(chǎn)品的外觀、產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)品的細(xì)節(jié)的精細(xì)化、產(chǎn)品的功能創(chuàng)新等，并對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行系統(tǒng)性的提升。對(duì)于中小企業(yè)而言，戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移至少可以先解一時(shí)之痛，然后再系統(tǒng)調(diào)整以圖長(zhǎng)遠(yuǎn)。飛速發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)成為世界前四大經(jīng)濟(jì)體，而且在快速的越級(jí)升位，潛在的市場(chǎng)需求在快速的釋放。即便客觀環(huán)境不能改變，但主觀因素可以調(diào)整。因?yàn)樽鰬T了外貿(mào)它順手而簡(jiǎn)單，無(wú)需承擔(dān)售后服務(wù)及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)之繁瑣，但長(zhǎng)期積累的結(jié)果是不思變革，沒(méi)有了進(jìn)取心。可以說(shuō)，我們的企業(yè)身處極度復(fù)雜的國(guó)內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，每一步考慮不周全都可能導(dǎo)致“滿盤(pán)皆輸”，尤其對(duì)于那些單純依靠出口的科技含量、低附加值的加工生產(chǎn)型企業(yè)！但很不幸，出口又恰恰是晉江、慈溪、溫州和東莞等地中小型生產(chǎn)企業(yè)主導(dǎo)生存基因。　　總之，公關(guān)不是用來(lái)粉飾太平，也不是去辯駁，公關(guān)是工具，更是思想和藝術(shù)，以幫助企業(yè)成為社會(huì)楷模?！　≡诳系禄徊槌鏊N售的兩種食品中含“蘇丹紅一號(hào)”一天后，肯德基所屬的百勝集團(tuán)在上海發(fā)表公開(kāi)聲明，宣布國(guó)內(nèi)所有肯德基餐廳即刻停止售賣檢查含有蘇丹紅(一號(hào))成分的兩種產(chǎn)品，同時(shí)銷毀所有剩余調(diào)料?！　≌f(shuō)遠(yuǎn)點(diǎn)如巨能鈣“有毒”事件、亨氏與肯德基的“蘇丹紅一號(hào)”事件、卡夫的“轉(zhuǎn)基因”事件、強(qiáng)生的嬰兒油被指含有害成份事件、立頓速溶茶被指氟化物超標(biāo)事件、SK－II含氫氧化鈉燒堿和虛假?gòu)V告事件、高露潔牙膏含致癌物質(zhì)事件等等都是從網(wǎng)絡(luò)惹的禍。希望這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利，能給在艱難中生存的民族企業(yè)帶來(lái)一絲曙光?？墒撬麤](méi)有。 匯源董事長(zhǎng)朱新禮現(xiàn)在是一夜暴富了，包里多了幾十個(gè)億，兒子下半生有著落了，孫子的下半生也有著落了，用一個(gè)民族品牌換來(lái)一家人的衣食無(wú)憂，朱新禮實(shí)在不配自己當(dāng)初所自詡的“有責(zé)任感的企業(yè)家”的稱號(hào)。 現(xiàn)在飲料業(yè)內(nèi)僅存的民族品牌已經(jīng)屈指可數(shù)，存留下來(lái)了的前景也讓人擔(dān)憂。用區(qū)區(qū)100多個(gè)億就了斷了后顧之憂，外資企業(yè)商業(yè)戰(zhàn)略之長(zhǎng)遠(yuǎn)實(shí)在是讓人又佩服又痛恨?，F(xiàn)在，民族品牌的快速消費(fèi)品幾乎全線失守，如果再不采取手段，國(guó)內(nèi)的飲料行業(yè)將會(huì)和化妝品那樣，成為外資的天下。其他的還是要放開(kāi)，保護(hù)是保護(hù)不出大企業(yè)的，還是要放到大海里去游泳。品牌操作，勢(shì)能很重要，當(dāng)你處于艱難時(shí)期時(shí)，正是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的機(jī)遇期。第一：外資并購(gòu)中國(guó)品牌的目的并不是要發(fā)揚(yáng)光大，而常常是為了消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者利用渠道等資源。在得到國(guó)內(nèi)果汁第一品牌的同時(shí)，又贏得了市場(chǎng)，可口可樂(lè)是一舉兩得。正如可口可樂(lè)公司首席執(zhí)行官及總裁穆泰康所說(shuō)：“匯源在中國(guó)是一個(gè)發(fā)展已久且取得成功的果汁品牌，對(duì)可口可樂(lè)中國(guó)業(yè)務(wù)將起到相輔相成的作用。因?yàn)橥趵霞坏强煽诳蓸?lè)的“勁敵”，甚至都已經(jīng)坐上本土灌裝飲料第一品牌的位置，而且，由于王老吉的身世復(fù)雜，也極易被可口可樂(lè)從內(nèi)部攻破。 　　在股市暴跌的背景下，可口可樂(lè)收購(gòu)匯源，