【正文】 不僅有“抄底”中國(guó)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的嫌疑，更讓市場(chǎng)人士擔(dān)心，匯源這一民族品牌在收購(gòu)后恐怕又將被打入“冷宮”。 　　1990年，上海家化與莊臣合資，“美加凈”商標(biāo)被擱置。 　　這次賣品牌的是朱新禮 　　1992年，朱新禮在山東省創(chuàng)立了匯源公司，兩年后將總部遷至北京。這說(shuō)明中國(guó)投資者更像投機(jī)者，缺乏對(duì)資產(chǎn)估值的能力，眼里沒(méi)有價(jià)值只有價(jià)格。但是，擁有世界最多外匯儲(chǔ)備的中國(guó)，主要是由國(guó)家機(jī)構(gòu)與壟斷性國(guó)企在全球金融、能源以及礦產(chǎn)等領(lǐng)域進(jìn)行股權(quán)投資，以獲取資本收益和資源供給。其實(shí)，這樣一個(gè)決策多少帶有一些浪漫主義色彩和對(duì)市場(chǎng)的漠視?？讫堧娖饕浴翱讫垺逼放聘淖兞似放撇荒塥?dú)有的狀態(tài)，樹(shù)立品牌高檔形象，建立和保護(hù)自有的品牌資產(chǎn)，為其參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)做出了準(zhǔn)備。1991年至1998年，容聲冰箱連續(xù)八年保持產(chǎn)銷量全國(guó)第一，成為科龍電器的主要利潤(rùn)來(lái)源。 由是觀之，科龍多品牌是在歷史發(fā)展過(guò)程中形成的，并非開(kāi)始時(shí)的選擇。 而康拜恩，這個(gè)帶著洋味的新品牌，涵蓋了冰箱、空調(diào)和小家電等領(lǐng)域。在這個(gè)前提下，當(dāng)時(shí)科龍的高層就決定發(fā)展“科龍”這個(gè)品牌。在歷史的陣痛中分娩再如劉翔，110米欄其實(shí)在整個(gè)世界田徑賽中并非屬王牌項(xiàng)目，但他找準(zhǔn)平臺(tái)，制定科學(xué)戰(zhàn)略，尋求創(chuàng)新方法，最終的成功收獲了更多的眼球。那么，整個(gè)行業(yè)的整合更多的要考慮如何在規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的征途中，將價(jià)值鏈中生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售渠道、市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)節(jié)充分聯(lián)系，發(fā)揮積各環(huán)節(jié)中的優(yōu)勢(shì)資源，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，獲取利益最大選擇?！　∮浀卯?dāng)年牛根生從伊利黯然出局時(shí)，除了它所經(jīng)營(yíng)的各種關(guān)系，剩下的只有“老驥伏櫪，志在千里”的悲愴與勇氣。 如今有個(gè)詞在企業(yè)界非常時(shí)髦和流行，那就是資源整合。 六、品牌形象動(dòng)態(tài)發(fā)展。 五、品牌形象整合傳播。 四、品牌形象符號(hào)設(shè)計(jì)。 三、品牌形象載體選擇。 品牌形象具有綜合性，如果僅僅將其等同于名稱、標(biāo)識(shí)等這些表面化的東西，就會(huì)忽略品牌形象更深層次的關(guān)鍵點(diǎn)――品牌形象的內(nèi)涵。從消費(fèi)者需求出發(fā)，研究消費(fèi)者對(duì)該品牌所在行業(yè)、企業(yè)及其所涵蓋的產(chǎn)品的理解、聯(lián)想與期望，有利于品牌形象的確立及其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此，在塑造品牌形象的過(guò)程中，要注意保持品牌形象的前后一致性，每一個(gè)后來(lái)品牌形象的塑造都應(yīng)該是對(duì)前一個(gè)品牌形象的深入或補(bǔ)充，只有這樣，才是在一個(gè)方向上塑造與發(fā)展品牌形象，通過(guò)這種方式打造出來(lái)的品牌形象才是最穩(wěn)固的?；蛘哌M(jìn)行了提煉但沒(méi)有提煉的內(nèi)涵作為品牌形象塑造的深層基礎(chǔ)。 在塑造品牌形象的過(guò)程中，雖然有很多捷徑可尋，不過(guò)也要遵循一定的原則。企業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將是品牌和形象的競(jìng)爭(zhēng)，而品牌的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底又是文化的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)文化的建設(shè)不是一朝一夕的。在這個(gè)世界上，從事銀行工作，甚至其他經(jīng)濟(jì)工作的人，幾乎沒(méi)有誰(shuí)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)花旗銀行，用很多經(jīng)濟(jì)指標(biāo)衡量，花旗銀行都是全世界最好、最成功的銀行，能在花旗工作是各國(guó)名牌大學(xué)頂級(jí)優(yōu)秀學(xué)生的就業(yè)夢(mèng)想；在各經(jīng)濟(jì)學(xué)或金融類專著中，只要出現(xiàn)“金融創(chuàng)新”的字眼，那么，在后面的注釋必定會(huì)頻頻出現(xiàn)“花旗銀行”的大名。 企業(yè)形象既是企業(yè)文化影響結(jié)果的一部分，又是企業(yè)文化外在表現(xiàn)。1905年，他和一個(gè)姓戴維斯的英國(guó)人合伙在倫敦創(chuàng)辦了“威爾斯多夫與戴維公司”，開(kāi)始經(jīng)營(yíng)鐘表業(yè)務(wù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，該家族所擁有的資產(chǎn)總值高達(dá)50億馬克。1963年，保時(shí)捷歷史上最重要的車型――911在法蘭克福車展面世。至今它已經(jīng)連續(xù)生產(chǎn)了五十多年并是世界上產(chǎn)量最大的車款。1931年3月6日，大保時(shí)捷在幾位投資者的幫助下，在德國(guó)斯圖加特建立了一家設(shè)計(jì)公司，專門(mén)開(kāi)發(fā)汽車 ，飛機(jī)及輪船的發(fā)動(dòng)機(jī)?！　〈蟊r(shí)捷1875年出生于奧地利，父親是一個(gè)白鐵工?！　」餐脑竿簢?guó)際化　　森達(dá)集團(tuán)和海爾、聯(lián)想等16家具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)一起?！　?998年以來(lái)，“奧康”堅(jiān)持“中外結(jié)合，洋為中用”的方針，“奧康”分別設(shè)立了意大利設(shè)計(jì)中心，廣州信息中心，溫州開(kāi)發(fā)中心，每年開(kāi)發(fā)1000多個(gè)新款，公司聘用意大利設(shè)計(jì)名師約翰長(zhǎng)年駐在公司，擔(dān)任奧康首席工藝師。2002年以來(lái)，蘇南和浙江模式出現(xiàn)了融合之勢(shì)，隨著發(fā)展環(huán)境的變化現(xiàn)在都在轉(zhuǎn)向股份制公司形式的現(xiàn)代企業(yè)制度。王振滔由在溫州賺取第一桶金開(kāi)始，經(jīng)過(guò)15年的艱苦創(chuàng)業(yè)，把一個(gè)家庭小作坊發(fā)展成為全國(guó)民營(yíng)百?gòu)?qiáng)企業(yè)，產(chǎn)品出口到全世界20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。人們可以通過(guò)這兩大品牌的成長(zhǎng)之路感知中國(guó)制鞋業(yè)營(yíng)銷歷程。廣東腳窄。（2）中小企業(yè)如何應(yīng)對(duì)“關(guān)門(mén)潮”大考) 企業(yè)運(yùn)作品牌，盤(pán)活資源很關(guān)鍵（4）科龍之多品牌戰(zhàn)略 （2）勞力士鐘表奢侈品品牌解讀保時(shí)捷的品牌故事 《品牌營(yíng)銷廣告主》第004期目錄：13（1）（2） 企業(yè)文化與企業(yè)品牌、形象（2）（1）網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的危機(jī)處理山東腳肥。第四層次便是以金猴，紅蜻蜓為代表的中小品牌，第五層次是眾多的不知名的區(qū)域性的品牌以及皮爾斯丹，花花公子，老人頭代為加工的品牌，森達(dá)與奧康同為中國(guó)制鞋業(yè)的“鞋王”。1988年創(chuàng)辦了永嘉奧林鞋廠。路徑依賴是自下而上的體制外需求型誘致性制度變遷。根據(jù)他們的意愿調(diào)整銷售渠道和促銷方法，根據(jù)他們的要求，改變宣傳策略和廣告投放的大小，消費(fèi)者成為“森達(dá)”發(fā)展的設(shè)計(jì)者和推動(dòng)者。此外它還選擇在《中外鞋業(yè)》《北京皮革》，《中國(guó)商法》等專業(yè)性強(qiáng)，知名度高的刊物進(jìn)行宣傳，提高了產(chǎn)品的知名度，美譽(yù)度。保時(shí)捷的品牌故事 在這里他已顯示了出眾的才能。這使得大保時(shí)捷不得不掛冠而去?！　∷哪旰?即1935年)原型車誕生，它就是大眾車廠的“甲殼蟲(chóng)”?！　“l(fā)揚(yáng)光大　　父親去世后，小保時(shí)捷隨即肩負(fù)起經(jīng)營(yíng)的重任?！　”r(shí)捷廠家目前雖然由專業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)，但保時(shí)捷家族仍舊擁有制造廠的大部分股權(quán)。威爾斯多夫1881年出生在巴伐利亞的一座城市。這一殊榮使得勞力士身價(jià)倍增，此后數(shù)十年，勞力士成為了“精確”的代名詞。勞力士由此奠定了在手表防水技術(shù)上的領(lǐng)先地位。企業(yè)文化與企業(yè)品牌、形象 企業(yè)品牌與形象和企業(yè)文化都與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著正相關(guān)的聯(lián)系，兩者越來(lái)越受到當(dāng)代企業(yè)家的關(guān)注，那么，企業(yè)文化與企業(yè)的品牌和形象是什么關(guān)系呢？企業(yè)文化又與企業(yè)的形象有什么區(qū)別呢？有什么樣的企業(yè)文化就有什么樣的企業(yè)形象，可以這么說(shuō)，如果把企業(yè)比作一個(gè)人，那么企業(yè)形象就如他的外表或行為給別人的印象，而企業(yè)文化則是他內(nèi)在的修養(yǎng)和素質(zhì)，是他的價(jià)值觀和精神世界，這不僅決定了他對(duì)外表的重視程度，而且還影響著行為，所以企業(yè)文化支配和支撐著企業(yè)的形象。 我們?cè)诠芾砥髽I(yè)的時(shí)候，不僅要重視企業(yè)物質(zhì)和財(cái)富的增長(zhǎng)，更要重視員工的思想基礎(chǔ)建設(shè)，不要一味地為了追求企業(yè)的業(yè)績(jī)而追求業(yè)績(jī)。 然而，在品牌形象塑造的實(shí)踐中，很多品牌形象的打造都沒(méi)有進(jìn)行品牌形象內(nèi)涵的提煉。變來(lái)變?nèi)サ钠放菩蜗笾荒芙o消費(fèi)者留下模糊的印象，不能達(dá)到強(qiáng)而有力的品牌威懾效果。由于品牌形象塑造最終是在消費(fèi)者心理上產(chǎn)生一定的影響，研究消費(fèi)者需求就成為品牌形象塑造的第一步?！　”娝苤?，傳統(tǒng)企業(yè)歷經(jīng)風(fēng)雨洗禮，大浪淘沙，更多是營(yíng)銷累積起來(lái)的資產(chǎn)，那是血與淚的交織，而新銳企業(yè)謀求突破和創(chuàng)新，更多的是資源整合起來(lái)的財(cái)富，那是心與智的相融。　　如果說(shuō)當(dāng)今許多企業(yè)都意識(shí)到了資源整合的重要性和必要性，無(wú)論是品牌的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，還是以小搏大，都需要?jiǎng)?chuàng)新平臺(tái)來(lái)接納包容。說(shuō)老實(shí)話，“超女”作為一個(gè)神話般崛起的品牌，會(huì)給我們帶來(lái)很深啟發(fā)?？讫堉嗥放茟?zhàn)略關(guān)鍵在于是否適合企業(yè)的現(xiàn)狀，包括企業(yè)的歷史淵源和發(fā)展需求。最后，我們的結(jié)論是，“家電行業(yè)不排斥多品牌戰(zhàn)略”。以冰箱、空調(diào)等制冷家電為主業(yè)的科龍公司由此形成了一個(gè)高中低全面覆蓋，較有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌陣營(yíng)。事實(shí)上，寶潔和歐萊雅的多品牌戰(zhàn)略同樣也是伴隨著一系列的收購(gòu)和新創(chuàng)動(dòng)作后，面對(duì)現(xiàn)狀，不得不采取的品牌模式。容聲商標(biāo)的所有權(quán)不歸屬上市公司，而是鎮(zhèn)政府。1984年，廣東順德珠江冰箱廠成立后，容聲電冰箱的銷量迅速增長(zhǎng)，“容聲容聲，質(zhì)量取勝”廣告語(yǔ)深入人心，容聲品牌知名度急劇提高。1999年，科龍集團(tuán)推出科龍牌冰箱，以搶占高檔冰箱的市場(chǎng)份額。其專業(yè)制冷形象使其仍有一定的市場(chǎng)基礎(chǔ)。當(dāng)徐鐵峰接過(guò)科龍的權(quán)杖時(shí)，他確定的是“321”的單一品牌戰(zhàn)略，也就是做一個(gè)從“科龍、容聲、華寶――科龍、容聲――科龍”的品牌減法。這是科龍人和2000萬(wàn)消費(fèi)者(容聲的老用戶)不能答應(yīng)的，而科龍的現(xiàn)狀也不允許。 如果說(shuō)華寶品牌的漸弱，容聲品牌的逐漸老化在改制之前的科龍已成為事實(shí)的話，那么，徐的品牌遞減策略是這一硬傷最大的內(nèi)因之一。　　每一次經(jīng)濟(jì)衰退，都是企業(yè)并購(gòu)的最好時(shí)機(jī)，尤其是資本市場(chǎng)大跌之際。目前，已有一些公司股票跌破凈值，所謂大國(guó)崛起的“價(jià)值重估”已經(jīng)沒(méi)有信仰者。 　　9月3日，可口可樂(lè)公司宣布擬以24億美元現(xiàn)金收購(gòu)中國(guó)最大的果蔬汁生產(chǎn)商中國(guó)匯源果汁集團(tuán)有限公司（）。 　　多少民族品牌消失 　　從上世紀(jì)90年代至今，外資收購(gòu)中國(guó)民族品牌事件數(shù)不勝數(shù)，而被收購(gòu)的民族品牌大多數(shù)都失去了當(dāng)年的風(fēng)采，要么被人們遺忘，要么市場(chǎng)份額日漸萎縮。5年后的今天，小護(hù)士在市場(chǎng)上也幾乎銷聲匿跡。再看品牌競(jìng)爭(zhēng)力，它的產(chǎn)品力、創(chuàng)新力、渠道力、傳播力等都比較強(qiáng)。現(xiàn)在，可口可樂(lè)的目光已經(jīng)盯上中國(guó)的另一個(gè)飲料巨頭王老吉?？煽诳蓸?lè)要想在果汁飲料市場(chǎng)超越匯源幾乎是不可能完成的任務(wù)，所以為配合這一策略的發(fā)展，可口可樂(lè)只有借助強(qiáng)大的資本力量。 　　品牌營(yíng)銷專家李光斗表示，收購(gòu)后，匯源將成為可口可樂(lè)的副品牌，這對(duì)可口可樂(lè)來(lái)說(shuō)是一次戰(zhàn)略上的勝利。 吳世昌分析，匯源能活下去已經(jīng)是不簡(jiǎn)單了，指望它被并購(gòu)之后能發(fā)揚(yáng)光大是不可能的。第四：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)在外資整合這個(gè)品牌的艱難時(shí)期，揭竿而起。要說(shuō)保護(hù)民族品牌也要有選擇性的保護(hù)，對(duì)于經(jīng)濟(jì)命脈的行業(yè)要保護(hù)。又一個(gè)優(yōu)秀的民族品牌被蠶食，這件事讓無(wú)數(shù)的中國(guó)人感到痛心。這個(gè)品牌目前處于暫時(shí)的低迷期，但將來(lái)有很大可能發(fā)展成參天大樹(shù)。事到如今達(dá)能給宗慶后弄一些空穴來(lái)風(fēng)的謠言又有什么意思呢？宗慶后已經(jīng)是個(gè)六十多歲的老人了，只要把娃哈哈給了達(dá)能，便可以頤養(yǎng)天年，與家人共度天倫之樂(lè)，就像朱新禮那樣。在民族企業(yè)的生存前景如此堪憂的今天，我們也只能默默的祈禱娃哈哈與達(dá)能的戰(zhàn)爭(zhēng)能早點(diǎn)告捷了。 隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，消費(fèi)者的需求水平不斷提高，同時(shí)由于網(wǎng)友的自由言論、網(wǎng)絡(luò)編輯編譯的主觀想象、善意或惡意的“以訛傳訛”等的出現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)也成為了危機(jī)或麻煩的制造者，同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)讓一些網(wǎng)絡(luò)小螞蟻有了直接向大象叫板的機(jī)會(huì)，網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展使信息快速傳播，這些都使得危機(jī)事件及易發(fā)生。在寶潔的SK－II發(fā)生后，公司始終抱著負(fù)責(zé)任的態(tài)度，坦誠(chéng)面對(duì)事實(shí)，迅速召集法律、研發(fā)、品牌、公關(guān)等部門(mén)聯(lián)合商討對(duì)策，在網(wǎng)上公布產(chǎn)品成分及其解釋；為應(yīng)付可能大量來(lái)到的消費(fèi)者質(zhì)疑，寶潔公司將周六周日不開(kāi)通的消費(fèi)者熱線即時(shí)打開(kāi)；寶潔公司的醫(yī)生們則24小時(shí)開(kāi)機(jī)，隨時(shí)準(zhǔn)備答疑。最后要由被動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)，積極面對(duì)，立場(chǎng)堅(jiān)定，同一口徑和發(fā)言人，快速反饋，同時(shí)要避免大范圍自我暴露，以免陷入被動(dòng)的局面。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2008年一季度，全市712家制鞋企業(yè)納稅人中，有309家國(guó)稅入庫(kù)同比下滑或零入庫(kù)，同比減收3277萬(wàn)元，下降了40%。 探究導(dǎo)致上述結(jié)果的根源，上海卓躍管理咨詢公司首席咨詢顧問(wèn)龐亞輝認(rèn)為，客觀而言，我們可以找到很多解讀點(diǎn)，比如出口退稅的調(diào)整和取消、人民幣升值、通貨膨脹的緊逼、國(guó)家銀根的緊縮、原材料成本的急劇上升、美國(guó)的次貸危機(jī)影響、因新勞動(dòng)法的實(shí)施而導(dǎo)致的勞動(dòng)力成本的上升，等等。第二，沒(méi)有一個(gè)核心的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，縱然千里亦走單騎！經(jīng)過(guò)上海卓躍管理咨詢公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，江浙和廣東的中小型生產(chǎn)企業(yè)的外貿(mào)出口一般都老板直接參與，或者委托外貿(mào)公司接單，簡(jiǎn)單設(shè)立幾個(gè)外貿(mào)人員做內(nèi)務(wù)處理即可運(yùn)轉(zhuǎn)，絕少有系統(tǒng)的營(yíng)銷操作思路和方法，更沒(méi)有將潛在的中國(guó)大陸市場(chǎng)作為開(kāi)發(fā)梯隊(duì)進(jìn)行培育和發(fā)掘的遠(yuǎn)謀。 基于以上的分析，作為國(guó)內(nèi)以出口為導(dǎo)向的生產(chǎn)型企業(yè)，或者單純?yōu)閯e的企業(yè)做簡(jiǎn)單配套的企業(yè)，目前正面臨著生死存亡的考驗(yàn)，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，如何保存生的機(jī)會(huì)并延續(xù)下一步發(fā)展是最根本的問(wèn)題所在。更重要的是一定要打破“中小企業(yè)無(wú)營(yíng)銷”的固有認(rèn)知，要每一步都嘗試著創(chuàng)新、與市場(chǎng)接軌、服務(wù)直接客戶乃至最終消費(fèi)者的思想做工作。這里一方面有靠近市場(chǎng)第一線的廣闊腹地，物流運(yùn)輸成本可以即可節(jié)省體現(xiàn)，另一方面投資成本、原材料生產(chǎn)成本乃至勞動(dòng)力成本都很低，再者內(nèi)地消費(fèi)者的需求放大效應(yīng)明顯。中小企業(yè)品牌的塑造因?yàn)橘Y源和資金有限，更多的是需要微風(fēng)細(xì)雨和精耕細(xì)作的品牌塑造方式，潛移默化進(jìn)行。現(xiàn)代社會(huì)的企業(yè)已經(jīng)告別單打獨(dú)斗的“英雄強(qiáng)人”時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)，更多的靠團(tuán)隊(duì)“機(jī)械化”和“信息化”作戰(zhàn)。 第五，逐步確立自己的企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和短期的企業(yè)發(fā)展策略。30