【正文】 風(fēng)險(xiǎn)就應(yīng)該進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析。一種對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的常用技術(shù)是定義風(fēng)險(xiǎn)的參照水準(zhǔn)，對(duì)絕大多數(shù)軟件項(xiàng)目來講，風(fēng)險(xiǎn)因素——成本、性能、支持和進(jìn)度就是典型的風(fēng)險(xiǎn)參照系，也就是說，對(duì)成本超支、性能下降、支持困難、進(jìn)度延遲都有一個(gè)導(dǎo)致項(xiàng)目終止的水平值。例如蒙特卡羅技術(shù)（Monte Carlo）。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃的輸出是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的計(jì)劃。例如，將有風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)軟件項(xiàng)目分包給其他的分包商，或者通過免責(zé)合同等開脫手段說明不對(duì)后果負(fù)責(zé)。3）不是所有的風(fēng)險(xiǎn)都可以采取回避策略，如地震或者洪澇災(zāi)害等風(fēng)險(xiǎn)是無法回避的。而Product Enginccring中的各個(gè)Element占有的風(fēng)險(xiǎn)比例分別是：Rcquircmts為黨％，Design為27％，Intcgration andTest為14％，Enginccring Spccialtics為67o，Code and Uni＂cst為2％；可見需求（Rcquircments）和設(shè)計(jì)（Dcsign）是風(fēng)險(xiǎn)的主要來源。通過比較，可以決策，應(yīng)該實(shí)施這個(gè)計(jì)劃。盈虧平衡分析盈虧平衡分析就是要確定項(xiàng)目的盈虧平衡點(diǎn)。表：0ˉ6 簡(jiǎn)易的定性風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表當(dāng)然，定性風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估可以采用更為簡(jiǎn)單的方法。歷史資料法主要是應(yīng)用歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)估的方法，通過同類歷史項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生情況，進(jìn)行本項(xiàng)目的估算。開發(fā)人員是否接受過必要的培訓(xùn)？是否有可用的分析及設(shè)計(jì)工具？下面的風(fēng)險(xiǎn)檢查表中的條目標(biāo)識(shí)了與建造的技術(shù)相關(guān)的常見風(fēng)險(xiǎn)：是否使用配置管理來維護(hù)系統(tǒng)／軟件需求、設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試用例之間的一致性？該客戶是否具有該產(chǎn)品領(lǐng)域的技術(shù)奏養(yǎng)？有些人只知道他們需要什么，而有些人知道他們不需要什么。本產(chǎn)品對(duì)公司的收人有何影響？項(xiàng)目需求 頭腦風(fēng)暴法所謂頭腦風(fēng)暴法，就是以專家的創(chuàng)造性思維來獲取未來信，a的一種直觀預(yù)測(cè)和識(shí)別方法。為了識(shí)別特定性風(fēng)險(xiǎn)，必須檢查項(xiàng)目計(jì)劃及軟件范圍說明，從而了解本項(xiàng)目中有什么特性可能會(huì)威脅到項(xiàng)目計(jì)劃。消滅根源：識(shí)別和消滅可能產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的根源。3）從項(xiàng)目實(shí)施過程看，不少風(fēng)險(xiǎn)是在項(xiàng)目實(shí)施過程中由潛在變成現(xiàn)實(shí)的，風(fēng)險(xiǎn)管理就是在風(fēng)險(xiǎn)分析的基礎(chǔ)上擬定具體措施來消除、緩和及轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，并避兔產(chǎn)生新的風(fēng)險(xiǎn)。由于人們對(duì)客觀世界的認(rèn)識(shí)受到各種條件的限制，不可能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，不確定性要求我們運(yùn)用各種方法進(jìn)行測(cè)度。例如：風(fēng)險(xiǎn)事件是指那些人們不愿意它發(fā)生的或者沒有規(guī)劃的事件。項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)有很多種，沒有風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目幾乎是不存在的，只是風(fēng)險(xiǎn)的多少、嚴(yán)重程度不同而已。另一方面，風(fēng)險(xiǎn)是一種概率事件——它可能發(fā)生也可能不發(fā)生。如圖10ˉ3所示，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率越高，造成的影響越大，就越是高風(fēng)險(xiǎn)，否則就是中等風(fēng)險(xiǎn)或者低風(fēng)險(xiǎn)。由于重點(diǎn)轉(zhuǎn)移或者人員變動(dòng)而失去上級(jí)管理部門的支持，就發(fā)生了管理風(fēng)險(xiǎn)。例如，一個(gè)高利潤高收益的公司也許愿意為一個(gè)10億美元的合同花費(fèi)50萬美元制作一份計(jì)劃書，而亠個(gè)收支相抵的公司則不會(huì)。這樣，項(xiàng)目經(jīng)理可以將精力更多地放到項(xiàng)目的及時(shí)提交上，不用像救火隊(duì)員一樣，處于被動(dòng)狀態(tài)。主動(dòng)策略早在技術(shù)工作開始之前就已經(jīng)啟動(dòng)了：標(biāo)識(shí)出潛在的風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估它們出現(xiàn)的概率及產(chǎn)生的影響，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)按重要性進(jìn)行排序，然后軟件項(xiàng)目組建立一個(gè)計(jì)劃來管理風(fēng)險(xiǎn)。嚴(yán)格來說，風(fēng)險(xiǎn)僅僅指道受創(chuàng)傷和損失的可能性，但對(duì)項(xiàng)目而言，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別還窯涉機(jī)會(huì)選擇（積極成本）和不利因素威脅（消極結(jié)果）。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目持續(xù)的時(shí)間較長時(shí)，往往要考慮各種技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)因素的影響，對(duì)這種項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)和識(shí)別，就可用情景分析法來預(yù)測(cè)和識(shí)別其關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)因素及其影響程度。人員數(shù)目及其經(jīng)驗(yàn)其中每一方面包含很多的風(fēng)險(xiǎn)檢查條目，通過對(duì)每個(gè)條目的回答，可以識(shí)別項(xiàng)目可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。最終用戶的水平如何？沒有優(yōu)先需求。一些人會(huì)對(duì)質(zhì)量好的產(chǎn)品表示贊賞，而另一些人則不管怎樣都抱怨不休。高級(jí)管理層是否有一份已經(jīng)寫好的政策陳述，該陳述中強(qiáng)調(diào)了軟件開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)過程的重要性？是否使用特定的方法進(jìn)行數(shù)據(jù)和體系結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)？待開發(fā)的軟件是否需要與功能和性能均未在本領(lǐng)域得到證實(shí)的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)接口？環(huán)境是否利用了數(shù)據(jù)庫或數(shù)據(jù)倉庫？每個(gè)Class組下包含若干Elemt（元素），每個(gè)Elemt組下又包含若干Attributc（屬性）。風(fēng)險(xiǎn)概率值是介于沒有可能（＞0）和確定（＜l）之間的。 定量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估通過定性風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，人們能對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)有一個(gè)大致了解，可以了解項(xiàng)目的薄弱環(huán)節(jié)。如果風(fēng)險(xiǎn)的組合所產(chǎn)生的問題超出了一個(gè)或多個(gè)參照水平值，就應(yīng)該終止該項(xiàng)目的工作。大多模擬項(xiàng)目日程表是建立在某種形式的“蒙特卡羅”分析基礎(chǔ)上的。 概忿風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃是針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)分析的結(jié)果，為提高實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的機(jī)會(huì)并降低風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)面影響而制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略和應(yīng)對(duì)措施的過程，即通過制定一系列的行動(dòng)和策略來對(duì)付、減少以至于消滅風(fēng)險(xiǎn)事件。轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)有時(shí)也稱通過采購轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，即從本項(xiàng)目組織外采購產(chǎn)品和服務(wù)，它常常是針對(duì)某些種類風(fēng)險(xiǎn)的有效對(duì)策。2）當(dāng)其他的風(fēng)險(xiǎn)策略不理想的時(shí)候，才可以考慮這個(gè)策略。圖10—9是根據(jù)多個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際數(shù)據(jù)得出對(duì)這個(gè)三層結(jié)構(gòu)檢查表的量化風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果：其中ProductEnginOering占30％的風(fēng)險(xiǎn)，Dcvclopmt Environment占33％的風(fēng)險(xiǎn)，Program Constraints占37％的風(fēng)險(xiǎn)。而成功后有30％概率是項(xiàng)目有高性能的回報(bào)out∞me＝550000，同時(shí)有70％概率是虧本的回報(bào)out∞mc〓度量100000，這樣項(xiàng)目成功的EMv〓（550000Ⅹ30％度量100000Ⅹ70％）70％〓66500，項(xiàng)目（30％概率）失敗的EMv〓度量60000，則實(shí)施后的EMv〓66500度量60000＝6500，而不實(shí)施此頊計(jì)劃的EMv〓0。2。由于這種風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指數(shù)通常是主觀制定的，而且定性的指標(biāo)有時(shí)沒有實(shí)際意義，因此這是定性評(píng)估的一大缺點(diǎn)，因?yàn)闊o論是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)后果的嚴(yán)重性或是風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率做出嚴(yán)格的定性量度都是很困難的。 定性風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估定性風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要是針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)概率及后果進(jìn)行定性的評(píng)估，例如采用歷史資料法、概率分布法、風(fēng)險(xiǎn)后果估計(jì)法等。開發(fā)人員對(duì)自己的工作是否有正確的期望？是否有可用的軟件過程管理工具？6）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)檢查表采用新技術(shù)是具有挑戰(zhàn)性和令人興奮的，但這也是有風(fēng)險(xiǎn)的。有什么機(jī)制來保證按照軟件工程標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)工作？該客戶是否愿意參加復(fù)審工作？4）客戶相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)檢查表不同的客戶有不同的需要。對(duì)產(chǎn)品缺少清晰的認(rèn)識(shí)。復(fù)用的軟件有多少？2）商業(yè)影響風(fēng)險(xiǎn)檢查表下面的風(fēng)險(xiǎn)檢查表中的條目標(biāo)識(shí)了與商業(yè)影響相關(guān)的常見風(fēng)險(xiǎn)：商業(yè)影響這樣反復(fù)經(jīng)過四至五輪，逐步使專家的意見趨向一致，作為最后預(yù)測(cè)和識(shí)別的根據(jù)。特定性風(fēng)險(xiǎn)只有那些對(duì)當(dāng)前項(xiàng)目的技術(shù)、人員及環(huán)境非常了解的人才能識(shí)別出來。2）從計(jì)劃的職能看，項(xiàng)目計(jì)劃考慮的是未來，而未來存在不確定因蓁，風(fēng)險(xiǎn)管理的職能之一是減少項(xiàng)目整個(gè)過程中的不確定性，有利子計(jì)劃的準(zhǔn)確性。2）不確定性風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的不確定性表現(xiàn)為風(fēng)險(xiǎn)的程度有多大以及風(fēng)險(xiǎn)何時(shí)何地有可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，這些都是不肯定的。3）商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)主要包括：市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、策略風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)和預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)等。風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的過程如圖10度量2所示，首先有風(fēng)險(xiǎn)因素的存在，風(fēng)險(xiǎn)因素導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生，從而造成損失，而損失又引起了實(shí)際與計(jì)劃之間的差異，從而得到風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果。因此，對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)、準(zhǔn)確的判別，為項(xiàng)目決策層和管理人員提供科學(xué)的評(píng)估方法，是十分必要的。因此，我們通常會(huì)表現(xiàn)出很樂觀，不是看不到風(fēng)險(xiǎn)就是希望它們不會(huì)發(fā)生。風(fēng)險(xiǎn)是介于確定性和不確定性之間的狀態(tài)，是處于無知和完整知識(shí)之間的狀態(tài)。一個(gè)組織也許認(rèn)為15％的誤差幾率是高風(fēng)險(xiǎn)的，而其他組織卻認(rèn)為這個(gè)幾率風(fēng)險(xiǎn)很低。同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理可以防止問題的出現(xiàn)，即使出現(xiàn)問題，也可以降低其危害程度。主動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理策略的目標(biāo)是預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別應(yīng)憑借對(duì)“因”和“果”（將會(huì)發(fā)生什么和導(dǎo)致什么）的認(rèn)定來實(shí)現(xiàn)，或通過對(duì)“果”和“因”（什么樣的結(jié)果需要予以避免或促使其發(fā)生以及怎樣發(fā)生）的認(rèn)定來完成。情景分析法對(duì)以下情況是特別有用的：提醒決策者注意某種措施或政策可能引起的風(fēng)險(xiǎn)或危機(jī)性的后果；建議需要進(jìn)行監(jiān)視的風(fēng)險(xiǎn)范圍；研究某些關(guān)鍵性因素對(duì)未來過程的影響；提醒人們注意某種技術(shù)的發(fā)展會(huì)給人們帶來哪些風(fēng)險(xiǎn)。1）產(chǎn)品規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)檢查表項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是直接與產(chǎn)品規(guī)模戌正比的。政府對(duì)