【正文】 水平，使管理工作由自發(fā)上升到自覺的層次。一定要堅(jiān)持安全第一，防止工傷和意外事故，包括努力改進(jìn)機(jī)械設(shè)備的安全作用，監(jiān)督職工嚴(yán)格按照操作規(guī)程作業(yè)等。 主管和班組長的地位 ◆ 班組的地位 班組是公司組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，是公司最基層的生產(chǎn)管理組織。 在實(shí)際工作中，經(jīng)營層的決策做的再好，如果沒有主管和班組長的有力支持和密切配合，沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的主管和班組長來組織開展工作，那么經(jīng)營層的政策就很難落實(shí)。 類別 工作現(xiàn)場人員 一天的工作量 你的評價 作業(yè) 人員 主管和 班組長 總?cè)藬?shù) 作業(yè)人員 平均量 /人 總產(chǎn)量 全體人員 平均量 A 10 人 主管和班組長徒有虛名和作業(yè)人員一樣 10 人 1 個 10 個 1 個 B 9 人 專職班長 1 人 10 人 1 個 9 個 個 C 9 人 （同上） 10 人 個 13 個 個 主管和班組長的職責(zé) 主管和班組長是公司中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊(duì)伍，主管和班組長綜合素質(zhì)的高低決定著公司的政策能否順利地實(shí)施，因此主管和班組長是否盡職盡責(zé)至關(guān)重要。 勞動模范型 在工作中，勞動模范型的主管和班組長一般能踏踏實(shí)實(shí)、勤勤懇懇，但卻不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，因此對這部分人如果不進(jìn)行管理能力方面的培訓(xùn)是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。 ◆ 目標(biāo)明確 目標(biāo)明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個最重要的和最起碼的前提。 技能要求 對于管理層的技能要求 以縱向結(jié)果來劃分，公司的管理層可分為高層（總經(jīng)理、董事長一級）、中層（經(jīng)理、主任一級）、和基層（主管和班組長一級）。為了提高他們的管理水平，主管和班組長應(yīng)提高自己的角色認(rèn)知能力，還需要進(jìn)行管理方法、領(lǐng)導(dǎo)水平方面的培訓(xùn)，并不斷地進(jìn)行知識更新。此時就需要通過排除法，在眾多的原因中找出最主要的原因，這個最主要的原因決定著事物的性質(zhì)。例如春運(yùn)時為了解決人多，坐不上車的困難，有人提出增加機(jī)車的數(shù)量，這是一種方案；還有人提出增加車皮的數(shù)量，這從表面看來，似乎是另外一種方案，但實(shí)際上卻是一個方案，因?yàn)樵黾恿藱C(jī)車就得增加車皮，增加車皮勢必要增加機(jī)車的數(shù)量，所以這兩個方案并不互相排斥。例如分配制度的改革，整個班組計(jì)劃的制定等，這些決策應(yīng)集體研究。這就提醒管理者，計(jì)劃制定好后，在執(zhí)行的過程中貴在堅(jiān)持，防止中途效應(yīng)，導(dǎo)致半途而廢。最后也無法對員工考評。 海爾經(jīng)驗(yàn) 一般的班組管理叫 5S，海爾創(chuàng)造性地發(fā)展為 6S，即整理、整頓、清掃、清潔 、素養(yǎng)和安全。經(jīng)過“循環(huán)往復(fù)”的獎與懲，最后使其養(yǎng)成遵守規(guī)章制度的良好行為，以后不用再監(jiān)督，員工也會自覺地遵照規(guī)章制度來辦事。所以在車間、班組管理中常常采用系統(tǒng)改造法。還有些程序設(shè)計(jì)得非常復(fù)雜，不考慮如何方便工作、方便客戶，搞公章文件大旅行，這種文牘主義的煩瑣程序就需要簡化。 本章小結(jié) 心 得 體 會 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 第 5 章 如何組織生產(chǎn)（中） 如何決斷 如何用人 如何決斷 決斷的特點(diǎn) 作為一名主管和班組長，每天都會遇到大量需要決斷的事情。管理者的一項(xiàng)重要任務(wù)就是能夠正確地認(rèn)識不斷變化的客觀情況。作為主管和班組長就是要理解下屬，然后發(fā)揚(yáng)下屬的長處，避開他的短處。俗話說有長就有短，短處如果不是原則性問題，就要學(xué)會包容，不要過分地計(jì)較。隨著改革的深入、機(jī)構(gòu)的變更、新生事物的出現(xiàn)，在管理過程中無論從技術(shù)上，還是從管理上可能都會有大量的非規(guī)范化的事情出現(xiàn)。 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) ⑵ ⑵ ⑵ ⑵ ⑶ ⑶ ⑶ ⑶ (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 在生產(chǎn)管理中，主管和班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、工序之間的關(guān) 系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。根據(jù)這種情況，如果存在這樣一些現(xiàn)象就需要清除：如過量生產(chǎn)；如等待時間，由于 上一個環(huán)節(jié)總是不到位，出現(xiàn)虛耗，這就是一種浪費(fèi)，必須清除。 流程再造 隨著改革開放的發(fā)展，組織機(jī)構(gòu)的變更，很多機(jī)構(gòu)的硬件變了，軟件也發(fā)生了變化，作為主管和班組長應(yīng)做到與時俱進(jìn)，對生產(chǎn)流程進(jìn)行再造。 有些企業(yè)規(guī)章制度非常完善，但是管理水平卻始終得到不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一種擺設(shè)，造成企業(yè)中有法不依，有規(guī)章制度不循的現(xiàn)象。 原始臺賬 本章重點(diǎn) 自檢 請你看完以下這則案例后回答文中提出的問題。主管和班組長應(yīng)根據(jù)浴盆曲線規(guī)律，適時地修改、完善、堅(jiān)持或更新計(jì)劃。 計(jì)劃的實(shí)施 計(jì)劃制定好了，實(shí)施更重要，如果實(shí)施不力，再好的計(jì)劃也不能發(fā)揮作用。 高認(rèn)可，低質(zhì)量 Ⅱ向限為高認(rèn)可，低質(zhì)量，是指某一部分人對這一決策非常關(guān)心，但決策對整個班組的命運(yùn)影響不大。 ◆ 征求部屬意見的兩個原則 獨(dú)立性原則 所謂獨(dú)立是指員工在提建議時應(yīng)保證讓其暢所欲言，獨(dú)立并沒有任何心理壓力地提出自己的觀點(diǎn)，防止從眾心理起作用。 問題要分清楚是常見的還是偶發(fā)的，常見的要提到政策的水平上處理，偶發(fā)的具體情況具體處理。 所謂法，是指制定規(guī)章制度的能力， 以及執(zhí)行規(guī)章制度的能力。成就動機(jī)是組織行為學(xué)上的一個名詞，把它和馬斯洛的需求層次論結(jié)合起來，如圖 2－ 1 所示，凡是成功的主管 和班組長其需求層次也相應(yīng)的都比較高，通常都有較強(qiáng)的自我價值實(shí)現(xiàn)和尊重的需求。有時候作為下級的你費(fèi)了很大的力氣做某事，但并不是領(lǐng)導(dǎo)所希望的，結(jié)果費(fèi)了力氣反而沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。請牢記，有了健康的“細(xì)胞”，公司才會充滿活力！ 本章小結(jié) (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 第 2 章 主管和班組長的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn) 主管和班組長的管理水平現(xiàn)狀 角色認(rèn)知 成就動機(jī) 技能要求 主管和班組長的管理水平現(xiàn)狀 隨著時代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上主管和班組長的崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索，積累經(jīng)驗(yàn)來了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統(tǒng)的管理知識。 防止工傷和意外事故 主管和班組長的使命 ⊕ 提高產(chǎn)品質(zhì)量 ⊕ 提高生產(chǎn)效率 ⊕ 降低成本 ⊕ 防止工傷和意外事故的發(fā)生 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 有了安全不一定有 了一切，但是沒有安全就沒有一切。負(fù)責(zé)層層組織和督促員工們保質(zhì)保量地積極生產(chǎn)客戶所急需的各種產(chǎn)品 執(zhí)行層就是最基層的管理者，例如工段長、隊(duì)長、領(lǐng)班，更多的是主管和班組長。主 管和班組既是產(chǎn)品的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者。主管和班組長的職責(zé)主要包括： 自檢： 下表中列出了三類主管和班 組長及其班組的工作情況，請你針對三個班組的工作情況分別對三個班組長進(jìn)行評價。 哥們兒義氣型 哥們兒義氣型的主管和班組長對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實(shí)際上早已把自己混同于非正式的小團(tuán)隊(duì) 的小頭目，沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長的作用。作為一個主管和班組長，目標(biāo)也應(yīng)非常明確，否則就純粹是一個糊涂官。對于管理層的技能主要有三類要求：見識、人情和技術(shù)。公司要發(fā)展，班組是基礎(chǔ)；班組要發(fā)展，主管和班組長是關(guān)?。? 本章小結(jié) (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 第二單元 主管和班組長如何履行職責(zé) 第 3 章 如何做計(jì)劃 如何做好計(jì)劃 計(jì)劃的實(shí)施 如何做好計(jì)劃 在實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)有的基層管理人中“胸有無數(shù)點(diǎn)子，情況不明卻膽子大”，這些都屬于工作沒有計(jì)劃。 確立目標(biāo) 目標(biāo)錯了，一切都將隨之也錯，南轅北轍說的就是這個道理。如果提倡民工不回 家過春節(jié)，那才是另一種不同的方案，是與前一方案相排斥的方案。 決策的認(rèn)可－ A A/Q 類 高認(rèn)可，低質(zhì)量 Ⅱ O/AQ 類 低認(rèn)可，低質(zhì)量 Ⅲ AQ/O 類 高認(rèn)可，高質(zhì)量 Ⅰ Q/A 類 高質(zhì)量，低認(rèn)可 Ⅳ 決策質(zhì)量－ Q 自檢 請你判斷以下說法的正誤。因?yàn)橛?jì)劃既然經(jīng)過了充分論證，那么就要果斷地堅(jiān)持。 某城市有一所民居失火了， 消防隊(duì)滅火之后查找失火原因，發(fā)現(xiàn)是由于電線老化所造成的。海爾將 6S非常醒目的貼在工作現(xiàn)場。 ◎案例 西方有個馬戲團(tuán)有一個絕活－跳蚤筆直地跳一尺高，絕不往旁邊的地方跳，也不超過一尺高。 流程再造的目的是為了使工作開展得“更好” — 提高顧客的滿意度，變得“更省” — 高效地完成任務(wù)，進(jìn)展得“更快” — 提高成員的響應(yīng)速度。 問題區(qū)域也需要簡化。主管和班組長的決斷與高層領(lǐng)導(dǎo)對重大經(jīng)營活動的決策不同，高層領(lǐng)導(dǎo)的決策一般都有嚴(yán)格的論證程序，而且高層領(lǐng)導(dǎo)的決策大部分都屬于戰(zhàn)略性的決策。在新問題中找出規(guī)律性的東西來，制定新政策，對原來的規(guī)章制度進(jìn)行彌補(bǔ)，再交給下級執(zhí)行。衡量下屬的長處必須確定其長處所屬的類型。通過這則小故事，你從中得到了什么啟發(fā)？ (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 容 短 在用人上用長就是容短。非規(guī)范化問題是指在規(guī)章制度中沒在現(xiàn)成答案的問題。仔細(xì)填寫下表，認(rèn)真思考你的車間、班組需要在哪些方面進(jìn)行流程再造。其中 5%的人看不出在做工作， 25%的人在等待什么， 30%的人正在為庫存而工作， 25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作?！本腕w現(xiàn)了這么一種思想。作為主管和班組長，必須嚴(yán)格地執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在這一過程中，既要分清責(zé)任，還要突出協(xié)作精神，才能有效地提高工作效 率。在計(jì)劃實(shí)施過程中常常會呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。 無論遇到哪種情況，主管和班組長制定時都應(yīng)遵循“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”的原則。例如過年、過節(jié)安排值班。在擬定計(jì)劃的過程中，應(yīng)盡量地多征求部屬的意見。 做計(jì)劃的基本程序 ：先謀后斷，反對無謀而斷，先斷后謀。 所謂德，是指德行、品德，領(lǐng)導(dǎo)者一定要有好的品德。 當(dāng)好主管和班組長，除了有較明確的決策認(rèn)知之外，還應(yīng)具備強(qiáng)烈的成就動機(jī)。 了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值 作為下級，必須準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。總之，主管和班組長職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責(zé)任卻不?。∽鳛橐幻?管和班組長，一定要明確自己的地位、使命和職責(zé)，確保班組這一公司“細(xì)胞”的健康。 降低成本 降低成本包括原材料的節(jié)省、能源的節(jié)約、人力成本的降低等等。 管理層指經(jīng)（副）理、科（室）主任、車間主任等。 ◆ 主管和班組長對三個階層人員的不同立場 主管和班組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場： 面對部下應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話； 面對經(jīng)營者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話； 面對他的直接上司又應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場上講話。 主管和班組長的職責(zé)： ? 勞務(wù)管理 ? 生產(chǎn)管理職責(zé) ? 輔助上級 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) ◆ 勞務(wù)管理 人員調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、情緒管理、技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、衛(wèi)生、福利、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等都屬于勞務(wù)管理。 總之，現(xiàn)在的主管和班組長由于種種原因，普遍缺乏令人滿意的管理能力和處理突發(fā)事件的能力，所以導(dǎo)致了很好的公司決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行，嚴(yán)重地影響了公司的最終效益，甚至還嚴(yán)重地?fù)p害了公司的良好形象。 ◆ 準(zhǔn)確發(fā)布命令 主管和班組長作為一線的指揮者， 發(fā)布命令的準(zhǔn)確程度應(yīng)像機(jī)場上的管制員給飛行員發(fā)布命令一樣的準(zhǔn)確，否則容易產(chǎn)生歧義，在命令的傳播過程中必然會出現(xiàn)這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。 不同管理層的三項(xiàng)技能的權(quán)重比例 對于不同的管理層而言，三項(xiàng)技能所占的比重也各不相同。無論哪一級的管理者都應(yīng)做