【正文】 如果管理者不能容長，就壓抑了人才。每一個下屬的才能和長處均屬于某種特定的類型，有人動手能力非常強，有人反應特別快，管理者應該根據(jù)下屬的特點，量才使用，安排到恰當?shù)膷徫簧?，做到人盡其才。作為主管和班組長就是要理解下屬，然后發(fā)揚下屬的長處，避開他的短處。對部下非原則性的缺點，可以 采取視而不見的態(tài)度，古語說：水至清則無魚，人至察則無徒。據(jù)調(diào)查，一個人在青少年時期形成的個性一直到年老都非常頑固的保持著，也就是所謂的“江山易改，本性難移”。俗話說有長就有短，短處如果不是原則性問題，就要學會包容，不要過分地計較。顧客也因此而認為睡衣的質(zhì)量絕對過硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常暢銷。 自 檢 作為一名主管和班組長，不可避免地會遇到組員的請示，面對組員的請示，通常你是如何處理的？學習本章之后，你將如何改進你現(xiàn)有的處理方式？ 世界上本沒有垃圾，只有放錯了地方的東西！ 自檢 日本某企業(yè)中有一名員工最大的毛病就是上班時愛打盹兒，主管們很為這名員工的出路發(fā)愁，最后想來想去終于為他找到了一個好的工作，安排他到街上賣睡衣。古人云“峰谷并存”“峰高谷低”，意在說明山峰高峽谷也就越深，用今天的話來表達就是優(yōu)點突出，缺點也突出，其實這屬 于正?，F(xiàn)象。 組員的請示 通常的處理方式 改進后的處理方式 常規(guī)問題 非規(guī)范化的問題 如何用 人 作為一車間、班組之長，面對性格各異、特長不同、需求不同，甚至為了不同的目標走到一起來的班組成員，如何團結(jié)班組成齊心協(xié)力地共同完成公司的工作，發(fā)揮班組成員的特長呢？作為一名主管和班組長，用好班組成員是組織好生產(chǎn)一個關鍵環(huán)節(jié)。管理者的一項重要任務就是能夠正確地認識不斷變化的客觀情況。高明的主管和班組長應該是不斷地注意開發(fā)新的“軟件”，即新規(guī)范的制定。有的人常常用現(xiàn)有的規(guī)范去套新生事物，這種做法必然是保守僵化；還有的人采取就事論事的方法，這樣做好像是“具體情況具體分析”，其實是又使自己 重新陷入了“人治”的泥坑，隨意性會加大。隨著改革的深入、機構(gòu)的變更、新生事物的出現(xiàn)，在管理過程中無論從技術上，還是從管理上可能都會有大量的非規(guī)范化的事情出現(xiàn)。 非規(guī)范化問題 現(xiàn)實生活永遠比規(guī)范復雜得多，即使是卓越的領導者在制定規(guī)范時也不可能考慮到一切情況或?qū)⒁l(fā)生的一切情況。因為每個人在請示問題時，大腦中都有一兩種想法，只不過他不敢做主或拿不定主意，主管和班組長的反問不僅能充分調(diào)動下級的積極性，而且同時能把握住下級的脈搏。如果不屬于自己的權(quán)限范圍，應及時向上級匯報。 主管和班組長遇到的很多問題大都是瞬間發(fā)生的，需要在很短的時間內(nèi)就做出應有的回應，常常來不及進行一步一步地論證（有時也沒有必要進行論證），而且決斷對于主管和班組長來而言往往都是戰(zhàn)術性的，所以主管和班組長在做決斷時，通常腦子里沒有嚴格的邏輯思考和推理，有時完全憑借平時的經(jīng)驗積累、直覺以及個人的風格 ，這就是決斷的特點。 本章小結(jié) 心 得 體 會 (海量營銷管理培訓資料下載 ) 第 5 章 如何組織生產(chǎn)（中） 如何決斷 如何用人 如何決斷 決斷的特點 作為一名主管和班組長，每天都會遇到大量需要決斷的事情。如果將崗位責任明確地比做計算機的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計算機的軟件。在接口問題上，應該明確誰負主要責任，誰負次要責任，做到分工明確。 (海量營銷管理培訓資料下載 ) ⑵ ⑵ ⑵ ⑵ ⑶ ⑶ ⑶ ⑶ (海量營銷管理培訓資料下載 ) 在生產(chǎn)管理中，主管和班組長組織水平的高低，關鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、工序之間的關 系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。作為主管和班組長要跟上時代的步伐，就要適時地對流程進行再造。 ◆ 自動化 表 4－ 1 羅列的臟活、難活、險活、乏味的工作，這些工作能用自動化方式的盡量用自動化方式，這樣才能有效地提高工作效率。 ◆ 整合 對工作進行整合有這樣一個原則，凡是一個人能干的活就不要安排兩個人干，安排兩個人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失誤的機會，所以一個人能干的活安排兩個人，不僅造成了人員的浪費，而且還造成了失誤概率的增加。某個環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)問題，稱之為問題區(qū)域。還有些程序設計得非常復雜，不考慮如何方便工作、方便客戶，搞公章文件大旅行，這種文牘主義的煩瑣程序就需要簡化。如表格，某些表格設計得很繁瑣，為了拿一只燈泡，要經(jīng)過好幾個部門簽字，而這些部門還振振有詞地問“你怎么連表都不會填”，問題不在于這些表格別人會不會填，而在于填表格有沒有必要。 重復性勞動，單位中有時會存在因人設事或重復性的勞動，這些都是要堅決清除的。根據(jù)這種情況，如果存在這樣一些現(xiàn)象就需要清除：如過量生產(chǎn)；如等待時間，由于 上一個環(huán)節(jié)總是不到位，出現(xiàn)虛耗，這就是一種浪費，必須清除。這一統(tǒng)計或許有些驚人，但他們對這一數(shù)字進行了細分。在職能分割的情況下，有相當多的浪費現(xiàn)象存在。 表 4－ 1 流程再造 ◆ 清除 按照流程再造的原則，所有非增值活動都在清除之列。其核心就是消除非增值活動，調(diào)整核心增值活動。所以在車間、班組管理中常常采用系統(tǒng)改造法。一般來說，系統(tǒng)化改造常用于短期績效的改進，強調(diào)的是大量漸進式的變革。前者是辨析 理解現(xiàn)有流程，系統(tǒng)地通過改進，在現(xiàn)有流程的基礎上創(chuàng)建出新的流程。 流程再造 隨著改革開放的發(fā)展，組織機構(gòu)的變更，很多機構(gòu)的硬件變了，軟件也發(fā)生了變化，作為主管和班組長應做到與時俱進，對生產(chǎn)流程進行再造。在某位總裁的辦公室的墻上掛著一幅醒目的條幅，上面赫然寫著：“規(guī)章制度大于總裁。如果用這種方法來處理，規(guī)章制度就失去了權(quán)威性，不能服眾。 ◆ 對事不對人 企業(yè)中常常有這樣的現(xiàn)象，某個員工觸犯了規(guī)章制度，但是由于觸犯規(guī)章制度的是個勞模，或者由于其它什么原因，為了維護他的威信，就免于 處罰，或下不為例。馬戲團是怎么訓練跳蚤的呢 ？原來馬戲團把跳蚤抓來以后，剛開始跳蚤也亂蹦，為了防止跳蚤亂蹦，馬戲團找了一根一尺高的筆直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不見，它只要 (海量營銷管理培訓資料下載 ) 跳高了就把它彈回來，往旁邊跳了也把它彈回來，跳蚤雖然沒有大腦，但也知道疼，一段時間之后，跳蚤逐漸養(yǎng)成習慣，后來把玻璃撤掉，跳蚤也習慣成自然地、仍然非常規(guī)矩地、筆直地跳一尺高。經(jīng)過“循環(huán)往復”的獎與懲，最后使其養(yǎng)成遵守規(guī)章制度的良好行為，以后不用再監(jiān)督，員工也會自覺地遵照規(guī)章制度來辦事。交朋友時有這么一句話：先小人后君子，在管理中也是這樣，規(guī)章制度一定要說在前面。有些主管和班組長不愿意使用懲罰權(quán)，結(jié) 果就造成了戰(zhàn)斗力低下，組織紀律松懈，實際上對自己的管理十分不利。 有些企業(yè)規(guī)章制度非常完善，但是管理水平卻始終得到不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一種擺設，造成企業(yè)中有法不依，有規(guī)章制度不循的現(xiàn)象。主管和班組長是生產(chǎn)的直接組織者，也是各項規(guī)章制度的執(zhí)行者，甚至還是某些制度的制定者。這就構(gòu)成了一條環(huán)節(jié)相扣的完整的市場鏈。 下一個環(huán)節(jié)有權(quán)向上一個環(huán)節(jié)提出必須提供滿意服務的要求。 6S又稱為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 海爾經(jīng)驗 一般的班組管理叫 5S，海爾創(chuàng)造性地發(fā)展為 6S，即整理、整頓、清掃、清潔 、素養(yǎng)和安全。 ◎ 案例 有一家用戶從廣東買了一臺計算機，運到北京以后才發(fā)現(xiàn)計算機只剩下一個空殼，于是問貨運部門，但貨運部門根本查不清楚在什么地方發(fā)生了失竊，為什么？因為沒有原始臺賬。此外上個班次和下個班次交接班的時候，也必須有非常明確的原始臺賬記錄。 原始臺賬 本章重點 自檢 請你看完以下這則案例后回答文中提出的問題。所謂管理零空白是指必須做到不能有人沒事兒干，也不能有事兒沒人干。請問，這則故事說明了什么問題？ 管理零空白 一個班組是一條工作鏈或一條服務鏈，如果職責不清，出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象，就會給工作帶來掉棒的危險，所以在交接處常常是你中有我我中有你，這種現(xiàn)象稱之為交棒和接棒。要鋸樹就得找綠化部門，園林綠化部門也來了位老師傅，正準備鋸樹時看時樹旁邊有一段破損的電線，也留下一句話：對不起，按照操作規(guī)程，樹旁邊不能有破損的電線，請你先把這段電線拆掉，我再來鋸樹。于是消防員就批評用戶發(fā)現(xiàn)電線老化為什么不及早處理，為什么不報告。最后也無法對員工考評。 在接口處理上，應該明確誰負主要責任，誰負次要責任，做到分工明確。一臺計算機的配置再高，如果接口處理不好，也不能正常運轉(zhuǎn)。主管和班組長應根據(jù)浴盆曲線規(guī)律，適時地修改、完善、堅持或更新計劃。 如果實施不力，再好的計劃也不能發(fā)揮應有的作用。然而，在實踐中卻發(fā)現(xiàn)很多基層干部的工作完全沒有計劃，作為主管和班組長的你，一定要本著增收與節(jié)支，按質(zhì)按 量地完成任務的原則，遵守先謀后斷，反對無謀而斷，先斷后謀的基本程序，一絲不茍地制定每一個計劃。 慎重原則 大方向既然論證了就不要輕易改動，如果輕易改動大方向，會給員工造成很多迷惑，中國有句古話叫“政多變則民惑”，政策變來變云，員工就會不知所措，另一方面政策的糊涂也證明管理者的頭腦糊涂。后期的失效率又會升高，因為計劃已經(jīng)老化，需要 被新的計劃所取代。這就提醒管理者，計劃制定好后，在執(zhí)行的過程中貴在堅持，防止中途效應，導致半途而廢。所以早期失效率較高是正?，F(xiàn)象。如圖 3－ 2所示： 圖 3－ 2 浴盆曲線規(guī)律 失效率 早期失效 偶然失效 耗損失效 失效率 早期失效 偶然失效 耗損失效 (海量營銷管理培訓資料下載 ) 縱軸是失效率，橫軸是過程。 計劃的實施 計劃制定好了，實施更重要，如果實施不力，再好的計劃也不能發(fā)揮作用。計劃擬定以后，一般會出現(xiàn)三種情況： 三個草案或者五個草案都不錯，這時制定計劃比較輕松，能夠優(yōu)中選優(yōu)，好中選好； 草案雖然都不錯，但實施的條件不具備，暫時擱置，創(chuàng)造時機，以待實現(xiàn)； 幾種草案都不好，但只能實施幾個草案之中的一個，從不好的草案中選出一個相對較好的草案。 正確□ 錯誤□ 計劃的制定 當方案擬定之后，就應對方案進行制定，此時，就需要主管和班組長定奪。 正確□ 錯誤□ ⑶ 班組的生產(chǎn)線要進行技術升級改造，由于這一改造影響到班組的每一個成員，所以主管和班組長召集全班組成員進行集體研討。 (海量營銷管理培訓資料下載 ) ⑴ 關于過年的值班安排，下午全班組集體討論。例如分配制度的改革，整個班組計劃的制定等，這些決策應集體研究。又比如有些問題涉及商業(yè)機密，暫時還不能公之于眾。 高質(zhì)量，低認可 Ⅳ向限為高質(zhì)量，低認可，是指這項決策確實影響到班組的前途，但是有一部分人 由于技術原因不懂或由于利益問題不關心，這樣的決策與相關專家，相關人員研究一下即可。 高認可，低質(zhì)量 Ⅱ向限為高認可，低質(zhì)量，是指某一部分人對這一決策非常關心，但決策對整個班組的命運影響不大。 低認可，低質(zhì)量 Ⅲ向限稱之為雙低，即低認可，低質(zhì) 量，也就是說員工對這項決策不是很關心，而且決策對班組前途影響也不大，這樣的事情就沒有必要讓大家參與。有些需要廣泛參與，有些問題由于種種原因只需要少數(shù)相關人員研究即可，還有的問題只要個人拍板就行了。所以我們希望在制度計劃的過程中有一些不同的聲音，我們把它稱為眾謀和詳慮，眾謀是指大家共同策劃，詳慮是指仔細論證，也就是今天所說的民主決策。 這種不同的意見能保證我們的頭腦清醒，可以使我們在方案的實施過程中，有一定的應 (海量營銷管理培訓資料下載 ) 變能力，即使員工提出的方案不正確，也便于我們及時把握員工的脈搏。例如春運時為了解決人多，坐不上車的困難，有人提出增加機車的數(shù)量，這是一種方案；還有人提出增加車皮的數(shù)量，這從表面看來，似乎是另外一種方案，但實際上卻是一個方案，因為增加了機車就得增加車皮，增加車皮勢必要增加機車的數(shù)量，所以這兩個方案并不互相排斥。 排斥性原則 排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥。盲目從眾的人，一般說來大多文化素質(zhì)比較低，沒有自己的主見；被迫從眾的人雖然也有自己的觀點，但是因怕影響某人的觀點及權(quán)威而不提出自己的意見。 ◆ 征求部屬意見的兩個原則 獨立性原則 所謂獨立是指員工在提建議時應保證讓其暢所欲言，獨立并沒有任何心理壓力地提出自己的觀點，防止從眾心理起作用。 計劃擬 定 有了目標，就要開始擬定計劃。