【正文】 其次，善于把握各 種商機(jī)同樣是 百事 可樂公司推動(dòng)中國業(yè)務(wù)發(fā)展的重要策略。在 2021 年北京奧運(yùn)會(huì)的場(chǎng)館內(nèi)，人們豪飲 百事 可樂 2500 萬瓶；在遼寧，人們正在慶祝成為第四個(gè) 百事 可樂年銷售量超過 1 億箱的省份；而 百事 可樂早在 2021 年，執(zhí)行“ 1 元戰(zhàn)略”的第三年，就實(shí)現(xiàn)了全球銷量突破 200 億箱的目標(biāo)。為增強(qiáng)本身的競(jìng)爭(zhēng)力， 百事 可樂不斷更新業(yè)務(wù)運(yùn)行的結(jié)構(gòu)和模式，其中，在產(chǎn)品上采取了成功的本土化策略。 1994 年，在美國政府正式宣布解除對(duì)越南持續(xù) 11 30年的貿(mào)易禁令后的 24小時(shí)之內(nèi)， 百事 可樂公司的產(chǎn)品就發(fā)往越南！2021 年 6 月 21 日中午，也就是美國宣布部分解除對(duì)朝鮮持續(xù) 50 年制裁的第三天，第一批 9600 聽 百事 可樂軟飲料就由卡車從中國的丹東運(yùn)入朝鮮境內(nèi)。 三、營(yíng)銷戰(zhàn)略 9 （一）、市場(chǎng)覆蓋戰(zhàn)略選擇 飲料是一種大眾消費(fèi)產(chǎn)品，隨著消費(fèi)水平的不斷提高，人們對(duì)于飲料的需求也開始呈現(xiàn)差異化。 產(chǎn)品擁有便利性 (隨處可得 )，獨(dú)特風(fēng)味 (神秘配方 )及價(jià)格公道等特色。但是，由于， 百事 可樂之前在收購匯源果汁失敗，所以， 百事可樂在開展?fàn)I銷活動(dòng)前，要詳細(xì)了解該活動(dòng)會(huì)不會(huì)與中國的法律相 6 悖，不要再次出現(xiàn)“匯源果汁”事件了。雖然， 08年的一場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危 機(jī)對(duì)中國的沖擊很大。所以， 百事 可樂若想進(jìn)一步開拓中國的市場(chǎng)，可以把西北地區(qū)定為開拓的目標(biāo)市場(chǎng)。密集型分銷渠道能擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋面，網(wǎng)點(diǎn)的密度高，方便消費(fèi)者購買。在快速消費(fèi)品領(lǐng)域，企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的成敗，最終取決于速度，而贏得速度的關(guān)鍵是要盡量縮短商品和服務(wù)到達(dá)客戶的時(shí)間，提高營(yíng)銷渠道的速度和效率，這就更要求進(jìn)行科學(xué)、高效的營(yíng)銷渠道管理。由于，這一輩人以前很大部分人生都是過著清苦的生活，即使是現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)了，生活水平提高了，但是在他們的觀念中，還是不太重視生活品質(zhì)，生活也是以節(jié)約為主。 社會(huì)環(huán)境 企業(yè)是處在社會(huì)環(huán)境中的，企業(yè)的每一個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)都與社會(huì)環(huán)境有著密切的關(guān)系。 （二）、微觀環(huán)境分析 總體來說 百事 可樂擁有比較穩(wěn)定和堅(jiān)固的供應(yīng)商及規(guī)模的中間商 ,供應(yīng)鏈相對(duì)清晰 ,而且根據(jù)實(shí)際的情況不斷調(diào)整自己的供應(yīng)鏈 ,價(jià)值鏈 ,這于締造 百事 可樂的穩(wěn)固王國不無關(guān)系 , 美國軟飲料行業(yè)內(nèi)部基本上只有兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者 (因?yàn)閮蓚€(gè)公司占 70%的市場(chǎng)占有率 ),但是這兩個(gè)品牌在顧客感受和印象上有一定的差異 ,而且 兩大可樂公司在軟飲料行業(yè)都具有悠久的歷史和巨大的廣告投入 ,歷史和廣告影響使百事 可樂和百事可樂這兩大品牌成為美國文化的象征。主要消費(fèi)族群 (年輕族群 )之產(chǎn)品認(rèn)同感，略遜於百事可樂。 （三）、全球化戰(zhàn)略 “本土化”是二戰(zhàn)結(jié)束后 百事 可樂公司推行全球化發(fā)展策略，也是 百事 可樂能夠逐步擺脫地域特點(diǎn)，被更為廣泛的全球消費(fèi)者接受的重要原因。 在與 百事 可樂公司聯(lián)盟的企業(yè)中，既有麥當(dāng)勞、雀巢、寶潔、美國、迪斯尼，等老牌國際知名企業(yè)，也有聯(lián)想等新興企業(yè)。 百事 可樂雖然在中國市場(chǎng)獲得了高速增長(zhǎng)，但并非在中國遍地撒“黃金”，并沒有實(shí)行多元化戰(zhàn)略。 如今，“ 1 元戰(zhàn)略”正在為 百事 可樂在新興市場(chǎng)謀取話語權(quán)。這一年中國首次承辦亞運(yùn)會(huì)，百事 可樂即成為首批在央視播出廣告的外企。 五、 行動(dòng)方案 （一）、組織機(jī)構(gòu) 百事 可樂總公司總指揮，督促各分公司執(zhí)行方案，各營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)由各分公司督促。 第二， 百事 可樂積極挖掘并充分利用客戶所能提供的一切條件創(chuàng)造并滿足消費(fèi)者需求。促銷的主要作用是：增加短期的銷售量，支持新產(chǎn)品或新包裝； 16 加強(qiáng)品牌形象，刺激消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的了解和需要；增加售點(diǎn)客流量和銷售量并帶給客戶主要的利益。 1 元錢的定價(jià)幫助 百事 可樂迅速擴(kuò)張到它想去的任何地方，幾乎無孔不入。在中國市場(chǎng)上除了百事可樂以外，還有一系列后起之秀，如非?？蓸贰⒎阡铱蓸吩谙?百事可樂發(fā)起 激烈的進(jìn)攻。 1989 年柏林墻倒塌，德國統(tǒng)一也為 百事 可樂提供了一個(gè)展示自身吸引力的好機(jī)會(huì)。在爆發(fā)一連串企業(yè)會(huì)計(jì)丑聞後 ,投資者漸失信心 ,要求美國企業(yè)財(cái)務(wù)透明化的聲浪日益高漲。市場(chǎng)占有率高 ,產(chǎn)品更為市場(chǎng)之領(lǐng)導(dǎo)品牌。所以說，外企在中國投資，開拓市場(chǎng)還是相對(duì)來說比較方便和容易的。人民的消費(fèi)水平也在不斷地提高。而以成都為首的西南地區(qū)的飲料需求量也很大。 密集型渠道結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：密集性分銷的特點(diǎn)是盡可能多地使用商店銷售產(chǎn)品或服務(wù)。本文以百事可樂為例，力圖從實(shí)踐應(yīng)用的角度，全面系統(tǒng)地 闡述快速消費(fèi)品市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的具體操作。不過現(xiàn)在趨勢(shì)有所轉(zhuǎn)變，他們的消費(fèi)意識(shí)在逐步加強(qiáng)。企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)要受到社會(huì)環(huán)境的影響和制約。由于種種原因(鎖定的購買者 ,秘密的配方 , Coca Cola, 限制性的行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) )形成了巨大的行業(yè)壟斷 .目前 百事 可樂更朝新的方向繼續(xù)發(fā)展 , 擴(kuò)大消費(fèi)者的范圍 顧客選擇 成為價(jià)值鏈的管理者 價(jià)值獲得 3 、對(duì)銷售渠道進(jìn)行重組 戰(zhàn)略控制 關(guān)鍵業(yè)務(wù)的確定與拓展 范圍界定 進(jìn)軍國際市場(chǎng)。桶裝飲料通路遍布廣泛，消費(fèi)者最後所享用之產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控 (超過保存期限或變質(zhì)等情形 )。據(jù)統(tǒng)計(jì)，幾十年來， 百事 可樂已經(jīng)在全球利用“本土化”的策略建起了 1200 多家裝瓶廠。 百事 可樂公司通過與這些其他行業(yè)的先進(jìn)企業(yè)聯(lián)盟，可以不斷更新和完善自己的業(yè)務(wù)運(yùn)行結(jié)構(gòu)和模式，擴(kuò)大品牌和產(chǎn)品的范圍，探索新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和進(jìn)入高增長(zhǎng)的市場(chǎng)。 百事 可樂產(chǎn)品組合的寬度單純，產(chǎn)品組合的深度也較淺， 百事 可樂、雪碧、芬達(dá)三品牌的 銷售比例大概是 2： 2： 1，發(fā)展較平衡； 百事 可樂的產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度相當(dāng)緊密，各品牌從知名度、美譽(yù)度到產(chǎn)品銷售量表現(xiàn)出整體一致、層次分明的特點(diǎn)，口味又能互補(bǔ)，尤其是中國品牌“雪菲力”、“津美樂”、“醒目”、“天與地”系列，它們都是非可樂類產(chǎn)品，對(duì) 百事 可樂、雪碧、芬達(dá)等國際品牌不會(huì)形成沖擊。 百事 可樂的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂只能盡量跟隨，行業(yè)的定價(jià)標(biāo)桿儼然變成了“ 百事 可樂式樣本”。分布各比賽場(chǎng)館的免費(fèi)品嘗活動(dòng)伴隨著亞運(yùn)賽事的報(bào)道走進(jìn)千家萬戶 。金字塔式渠道管理 六、渠道策劃方案總結(jié) 綜上， 百事 可樂公司的渠道建設(shè)方