【正文】 其次，善于把握各 種商機同樣是 百事 可樂公司推動中國業(yè)務(wù)發(fā)展的重要策略。在 2021 年北京奧運會的場館內(nèi)，人們豪飲 百事 可樂 2500 萬瓶；在遼寧，人們正在慶祝成為第四個 百事 可樂年銷售量超過 1 億箱的省份；而 百事 可樂早在 2021 年，執(zhí)行“ 1 元戰(zhàn)略”的第三年，就實現(xiàn)了全球銷量突破 200 億箱的目標。為增強本身的競爭力， 百事 可樂不斷更新業(yè)務(wù)運行的結(jié)構(gòu)和模式，其中，在產(chǎn)品上采取了成功的本土化策略。 1994 年，在美國政府正式宣布解除對越南持續(xù) 11 30年的貿(mào)易禁令后的 24小時之內(nèi)， 百事 可樂公司的產(chǎn)品就發(fā)往越南！2021 年 6 月 21 日中午，也就是美國宣布部分解除對朝鮮持續(xù) 50 年制裁的第三天，第一批 9600 聽 百事 可樂軟飲料就由卡車從中國的丹東運入朝鮮境內(nèi)。 三、營銷戰(zhàn)略 9 （一）、市場覆蓋戰(zhàn)略選擇 飲料是一種大眾消費產(chǎn)品，隨著消費水平的不斷提高，人們對于飲料的需求也開始呈現(xiàn)差異化。 產(chǎn)品擁有便利性 (隨處可得 )，獨特風味 (神秘配方 )及價格公道等特色。但是，由于， 百事 可樂之前在收購匯源果汁失敗，所以， 百事可樂在開展營銷活動前，要詳細了解該活動會不會與中國的法律相 6 悖，不要再次出現(xiàn)“匯源果汁”事件了。雖然， 08年的一場經(jīng)濟危 機對中國的沖擊很大。所以， 百事 可樂若想進一步開拓中國的市場，可以把西北地區(qū)定為開拓的目標市場。密集型分銷渠道能擴大產(chǎn)品的市場覆蓋面，網(wǎng)點的密度高，方便消費者購買。在快速消費品領(lǐng)域，企業(yè)市場競爭的成敗，最終取決于速度，而贏得速度的關(guān)鍵是要盡量縮短商品和服務(wù)到達客戶的時間，提高營銷渠道的速度和效率，這就更要求進行科學(xué)、高效的營銷渠道管理。由于，這一輩人以前很大部分人生都是過著清苦的生活，即使是現(xiàn)在經(jīng)濟發(fā)達了，生活水平提高了，但是在他們的觀念中，還是不太重視生活品質(zhì)，生活也是以節(jié)約為主。 社會環(huán)境 企業(yè)是處在社會環(huán)境中的，企業(yè)的每一個營銷活動都與社會環(huán)境有著密切的關(guān)系。 （二）、微觀環(huán)境分析 總體來說 百事 可樂擁有比較穩(wěn)定和堅固的供應(yīng)商及規(guī)模的中間商 ,供應(yīng)鏈相對清晰 ,而且根據(jù)實際的情況不斷調(diào)整自己的供應(yīng)鏈 ,價值鏈 ,這于締造 百事 可樂的穩(wěn)固王國不無關(guān)系 , 美國軟飲料行業(yè)內(nèi)部基本上只有兩個競爭者 (因為兩個公司占 70%的市場占有率 ),但是這兩個品牌在顧客感受和印象上有一定的差異 ,而且 兩大可樂公司在軟飲料行業(yè)都具有悠久的歷史和巨大的廣告投入 ,歷史和廣告影響使百事 可樂和百事可樂這兩大品牌成為美國文化的象征。主要消費族群 (年輕族群 )之產(chǎn)品認同感，略遜於百事可樂。 （三）、全球化戰(zhàn)略 “本土化”是二戰(zhàn)結(jié)束后 百事 可樂公司推行全球化發(fā)展策略，也是 百事 可樂能夠逐步擺脫地域特點，被更為廣泛的全球消費者接受的重要原因。 在與 百事 可樂公司聯(lián)盟的企業(yè)中，既有麥當勞、雀巢、寶潔、美國、迪斯尼，等老牌國際知名企業(yè)，也有聯(lián)想等新興企業(yè)。 百事 可樂雖然在中國市場獲得了高速增長，但并非在中國遍地撒“黃金”，并沒有實行多元化戰(zhàn)略。 如今，“ 1 元戰(zhàn)略”正在為 百事 可樂在新興市場謀取話語權(quán)。這一年中國首次承辦亞運會，百事 可樂即成為首批在央視播出廣告的外企。 五、 行動方案 （一）、組織機構(gòu) 百事 可樂總公司總指揮，督促各分公司執(zhí)行方案，各營業(yè)網(wǎng)點由各分公司督促。 第二， 百事 可樂積極挖掘并充分利用客戶所能提供的一切條件創(chuàng)造并滿足消費者需求。促銷的主要作用是：增加短期的銷售量，支持新產(chǎn)品或新包裝； 16 加強品牌形象，刺激消費者對產(chǎn)品的了解和需要；增加售點客流量和銷售量并帶給客戶主要的利益。 1 元錢的定價幫助 百事 可樂迅速擴張到它想去的任何地方，幾乎無孔不入。在中國市場上除了百事可樂以外，還有一系列后起之秀，如非?？蓸?、汾湟可樂在向 百事可樂發(fā)起 激烈的進攻。 1989 年柏林墻倒塌，德國統(tǒng)一也為 百事 可樂提供了一個展示自身吸引力的好機會。在爆發(fā)一連串企業(yè)會計丑聞後 ,投資者漸失信心 ,要求美國企業(yè)財務(wù)透明化的聲浪日益高漲。市場占有率高 ,產(chǎn)品更為市場之領(lǐng)導(dǎo)品牌。所以說，外企在中國投資，開拓市場還是相對來說比較方便和容易的。人民的消費水平也在不斷地提高。而以成都為首的西南地區(qū)的飲料需求量也很大。 密集型渠道結(jié)構(gòu)特點：密集性分銷的特點是盡可能多地使用商店銷售產(chǎn)品或服務(wù)。本文以百事可樂為例，力圖從實踐應(yīng)用的角度，全面系統(tǒng)地 闡述快速消費品市場營銷渠道的具體操作。不過現(xiàn)在趨勢有所轉(zhuǎn)變，他們的消費意識在逐步加強。企業(yè)的營銷活動要受到社會環(huán)境的影響和制約。由于種種原因(鎖定的購買者 ,秘密的配方 , Coca Cola, 限制性的行業(yè)內(nèi)部競爭 )形成了巨大的行業(yè)壟斷 .目前 百事 可樂更朝新的方向繼續(xù)發(fā)展 , 擴大消費者的范圍 顧客選擇 成為價值鏈的管理者 價值獲得 3 、對銷售渠道進行重組 戰(zhàn)略控制 關(guān)鍵業(yè)務(wù)的確定與拓展 范圍界定 進軍國際市場。桶裝飲料通路遍布廣泛，消費者最後所享用之產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控 (超過保存期限或變質(zhì)等情形 )。據(jù)統(tǒng)計，幾十年來， 百事 可樂已經(jīng)在全球利用“本土化”的策略建起了 1200 多家裝瓶廠。 百事 可樂公司通過與這些其他行業(yè)的先進企業(yè)聯(lián)盟，可以不斷更新和完善自己的業(yè)務(wù)運行結(jié)構(gòu)和模式，擴大品牌和產(chǎn)品的范圍，探索新的市場機會和進入高增長的市場。 百事 可樂產(chǎn)品組合的寬度單純，產(chǎn)品組合的深度也較淺， 百事 可樂、雪碧、芬達三品牌的 銷售比例大概是 2： 2： 1，發(fā)展較平衡； 百事 可樂的產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度相當緊密，各品牌從知名度、美譽度到產(chǎn)品銷售量表現(xiàn)出整體一致、層次分明的特點，口味又能互補，尤其是中國品牌“雪菲力”、“津美樂”、“醒目”、“天與地”系列，它們都是非可樂類產(chǎn)品，對 百事 可樂、雪碧、芬達等國際品牌不會形成沖擊。 百事 可樂的最大競爭對手百事可樂只能盡量跟隨，行業(yè)的定價標桿儼然變成了“ 百事 可樂式樣本”。分布各比賽場館的免費品嘗活動伴隨著亞運賽事的報道走進千家萬戶 。金字塔式渠道管理 六、渠道策劃方案總結(jié) 綜上， 百事 可樂公司的渠道建設(shè)方