【正文】 金字塔式渠道管理 六、渠道策劃方案總結(jié) 綜上， 百事 可樂公司的渠道建設(shè)方面，系統(tǒng)建設(shè)是保證 百事 可樂不斷向前發(fā)展的中心之一，客 戶數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)是穩(wěn)固市場根基的利器，同時適度的放寬對經(jīng)銷商和協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)的制約，可以利用經(jīng)銷商和協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)更好的拓展市場。例如， 百事 可樂每年都會針對不同的重要客戶，依據(jù)自身的發(fā)展計劃，制訂一套有針對的全年合作計劃，并且會定期主動與客戶回顧雙方的合作狀況，解決存在的問題，交換相關(guān)的信息。分布各比賽場館的免費品嘗活動伴隨著亞運賽事的報道走進千家萬戶 。通常，它具有短期提升銷售量和利潤目標(biāo)的功能。 百事 可樂的最大競爭對手百事可樂只能盡量跟隨，行業(yè)的定價標(biāo)桿儼然變成了“ 百事 可樂式樣本”。 或許，你會認(rèn)為 百事 可樂很難從低價飲料中獲得收益，事實上，這種看法并不正確。 百事 可樂產(chǎn)品組合的寬度單純，產(chǎn)品組合的深度也較淺， 百事 可樂、雪碧、芬達(dá)三品牌的 銷售比例大概是 2： 2： 1，發(fā)展較平衡； 百事 可樂的產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度相當(dāng)緊密，各品牌從知名度、美譽度到產(chǎn)品銷售量表現(xiàn)出整體一致、層次分明的特點，口味又能互補，尤其是中國品牌“雪菲力”、“津美樂”、“醒目”、“天與地”系列，它們都是非可樂類產(chǎn)品，對 百事 可樂、雪碧、芬達(dá)等國際品牌不會形成沖擊。百事可樂從產(chǎn)品特色、包裝、廣告宣傳、渠道策略等方面向 百事 可樂發(fā)出了強有力的挑戰(zhàn)。 百事 可樂公司通過與這些其他行業(yè)的先進企業(yè)聯(lián)盟，可以不斷更新和完善自己的業(yè)務(wù)運行結(jié)構(gòu)和模式，擴大品牌和產(chǎn)品的范圍，探索新的市場機會和進入高增長的市場。通過這種方式 百事 可樂不但解決了市場擴張中的資源瓶頸問題，同時還極其巧妙的實現(xiàn)了品牌國際化和運作本土化的和諧統(tǒng)一 2. 百事 可樂公司極其善于捕捉商業(yè)先機，推動企業(yè)全球業(yè)務(wù)的發(fā)展，并幫助 百事 可樂品牌屹立百年，成為傲視世界飲料王國的頭號霸主。據(jù)統(tǒng)計，幾十年來， 百事 可樂已經(jīng)在全球利用“本土化”的策略建起了 1200 多家裝瓶廠。因受恐布組織攻擊及發(fā)動戰(zhàn)爭等利空因素 ,對美國經(jīng)濟造成沖擊。桶裝飲料通路遍布廣泛，消費者最後所享用之產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控 (超過保存期限或變質(zhì)等情形 )。具創(chuàng)新及高度研發(fā)能力，最具代表性為健怡 百事 可樂之推出，甫一上市即造成風(fēng)潮。由于種種原因(鎖定的購買者 ,秘密的配方 , Coca Cola, 限制性的行業(yè)內(nèi)部競爭 )形成了巨大的行業(yè)壟斷 .目前 百事 可樂更朝新的方向繼續(xù)發(fā)展 , 擴大消費者的范圍 顧客選擇 成為價值鏈的管理者 價值獲得 3 、對銷售渠道進行重組 戰(zhàn)略控制 關(guān)鍵業(yè)務(wù)的確定與拓展 范圍界定 進軍國際市場。并且，在不斷地完 善法律制度，為以后外企的投資帶來更多的保護，便利和為中國帶來更多的經(jīng)濟利益。企業(yè)的營銷活動要受到社會環(huán)境的影響和制約。中國是發(fā)展得越來越好，經(jīng)濟水平在不斷地上升，經(jīng)濟實力在不斷地加強。不過現(xiàn)在趨勢有所轉(zhuǎn)變，他們的消費意識在逐步加強。西北飲料市場正逐漸被國內(nèi)外大型企業(yè)所看好，發(fā)展?jié)摿薮?。本文以百事可樂為例，力圖從實踐應(yīng)用的角度，全面系統(tǒng)地 闡述快速消費品市場營銷渠道的具體操作。缺點：由于企業(yè)不能直接接觸用戶，因此獲得信息遲緩，而且由于企業(yè)不是獨立地進行渠道管理，因而對營銷 .缺乏足夠的控制。 密集型渠道結(jié)構(gòu)特點：密集性分銷的特點是盡可能多地使用商店銷售產(chǎn)品或服務(wù)。 3 一、 環(huán)境分析 （一）、宏觀環(huán)境的分析 軟飲料在中國的發(fā)展趨勢 中國軟飲料市場的發(fā)展是從 20世紀(jì)八十年代開始的。而以成都為首的西南地區(qū)的飲料需求量也很大。他們有穩(wěn)定的退休工資，再也不用負(fù)擔(dān)兒女的生活，有多余的錢和多余的時間為自己消費，所以可以把他們劃分為其中的一個目標(biāo)消費者來進行營銷宣傳和產(chǎn)品開發(fā)。人民的消費水平也在不斷地提高。企業(yè)只有主動的將經(jīng)營管理行為與社會環(huán)境有機結(jié)合，才能更好的應(yīng)對挑戰(zhàn)、把握機遇。所以說，外企在中國投資，開拓市場還是相對來說比較方便和容易的。 從追求市場份額轉(zhuǎn)變?yōu)榕υ黾庸蓶|的價值。市場占有率高 ,產(chǎn)品更為市場之領(lǐng)導(dǎo)品牌。 （三 )、機會 (Opportunity) 一般軟性飲料業(yè)進入障礙低 ,然要作到跨國行銷則高。在爆發(fā)一連串企業(yè)會計丑聞後 ,投資者漸失信心 ,要求美國企業(yè)財務(wù)透明化的聲浪日益高漲。 當(dāng)然， 百事 可樂公司的“本土化”策略是隨著企業(yè)及市場的不斷發(fā)展而發(fā)展的。 1989 年柏林墻倒塌，德國統(tǒng)一也為 百事 可樂提供了一個展示自身吸引力的好機會。 4. 體育在 百事 可樂公司的全球化過程同樣具有非常重要的意義。在中國市場上除了百事可樂以外，還有一系列后起之秀，如非?？蓸贰⒎阡铱蓸吩谙?百事可樂發(fā)起 激烈的進攻。另一方面，中國品牌飲料中都注明“與 百事 可樂公司榮譽合作”字樣，實際上是對 百事 可樂公司知名度的提升。 1 元錢的定價幫助 百事 可樂迅速擴張到它想去的任何地方，幾乎無孔不入。須知，誰如果不仿照百事 可樂的定價，誰就是在破壞整個飲料江湖的規(guī)矩，不是被裝瓶商擯棄，便是被消費者質(zhì)疑。促銷的主要作用是：增加短期的銷售量，支持新產(chǎn)品或新包裝； 16 加強品牌形象，刺激消費者對產(chǎn)品的了解和需要；增加售點客流量和銷售量并帶給客戶主要的利益。國人普遍對這一“天上掉餡餅”的舉措感到好奇，他們沒有想到在免費品嘗之后，多數(shù)人的消費選擇天平已經(jīng)不自覺地發(fā)生了傾斜。 第二， 百事 可樂積極挖掘并充分利用客戶所能提供的一切條件創(chuàng)造并滿足消費者需求。人員系統(tǒng)建設(shè)是市場拓展的人員保證，必須不斷加強百事新員工的培訓(xùn)，加強專業(yè)素質(zhì)能力的提升，百事可 樂總公司 各地分公司 各地分公司 各地分公司 批發(fā)商 批發(fā)商 批發(fā)商 超級商場 平價便利 軍營部隊 學(xué)校商場 其他渠道 19 這樣才能維護市場的健康運轉(zhuǎn)。 五、 行動方案 （一）、組織機構(gòu) 百事 可樂總公司總指揮，督促各分公司執(zhí)行方案，各營業(yè)網(wǎng)點由各分公司督促。具體的講， 百事 可樂現(xiàn)代渠道有以下三個主要的運作策略： 第一， 百事 可樂通過提供全面的顧問式的服務(wù)，努力與現(xiàn)代渠道客戶建立長期合作關(guān)系。這一年中國首次承辦亞運會，百事 可樂