【正文】 部門提出的目標值修改方案，并確認是否修改 匯總、計算、制作平衡分數(shù)卡 提出調(diào)整目標值的申請和證明材料 提供相關(guān)數(shù)據(jù)和報表，配合績效評估工作 編制報告并提交總裁辦公會等 根據(jù)績效評估結(jié)果分配部門獎金 討論 上年年末 年初 年中 年底 通過 不通過 74 方案細化－部門績效考評的職責(zé)分工 本部門原始 數(shù)據(jù)匯總 填制本部門 考核報告 提供考核 支持文件 獎懲制 度制定 數(shù)據(jù)復(fù)核 協(xié)助數(shù) 據(jù)復(fù)核 數(shù)據(jù)計算 平衡分數(shù) 卡制作 資料歸檔 人力資源部 稽核審計部 其他部門 分工 部門 ? 績效考評涉及的主要部門 ? 人力資源部 ? 稽核審計部 ? 財務(wù)部 。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的障礙： ? 公司部門和各分支機構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門和分支機構(gòu)的職責(zé)不夠明確 ? 在整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績效評估缺少參照標準 ? 各部門、分支機構(gòu)和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理 ? 公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系 績效管理循環(huán) 44 (3) 克服績效障礙 “克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動。 ?綜合考慮營業(yè)部業(yè)務(wù)指標和管理指標兩方面的表現(xiàn)，即不僅要考核其利潤完成情況，也同時考核其是否遵守公司內(nèi)外的有關(guān)規(guī)定、是否達到一定程度的客戶滿意度等。 ?一個部門為另一部門帶來利潤的同時也可以提高本部門的績效，從而鼓勵了不同部門之間合作，提高其共同為公司創(chuàng)造收益的積極性。其中包括以提高績效為導(dǎo)向的績效管理體系和一套在內(nèi)部公平，外部有競爭性的薪酬體系，以吸引和保留人才。例如對于經(jīng)紀業(yè)務(wù)部門來講，由于經(jīng)紀業(yè)務(wù)是公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，是公司的主要收入來源，因此對其財務(wù)方面的考核主要是 “ 利潤完成率 ” 等，但是對于資產(chǎn)管理部等公司的新興業(yè)務(wù)部門，則還要同時考核其 “ 收入增長率 ”等，以評估其業(yè)務(wù)的發(fā)展情況。當(dāng)績效管理受到績效執(zhí)行者的認可時，績效管理體系才能發(fā)揮應(yīng)有的功效 ? 以循序漸進的方式進行轉(zhuǎn)變的促成，在不同的階段將平衡分數(shù)卡實施到相適宜的程度 。 64 目錄 1. 績效管理培訓(xùn)的目的 2. 安達信績效管理體系介紹 3. 案例分析 附件：績效管理的若干概念 ? 績效管理循環(huán) ? 平衡分數(shù)卡 ? 績效指標體系 65 方案細化 ?根據(jù)企業(yè)規(guī)劃 確保 KPI與戰(zhàn)略目標一致 確定資源需求 根據(jù)資源配備檢驗初步目標值 調(diào)整并擬定目標值 績效評價體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復(fù)核 確定目標值 ?回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標 ?計算 KPI并建立基準績效值 ?獲取有關(guān)的借鑒信息 ?設(shè)想初步的目標值 ?衡量目標值的可行性 ?確定初步的目標值 檢驗 KPI ?特性測試：確保單個指標的有效性 ?CQT平衡測試：確保指標構(gòu)成的平衡 ?相互關(guān)系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標 草擬 KPI ?確認公司的戰(zhàn)略目標 ?確認公司的關(guān)鍵流程 ?設(shè)定合適的 KPI 績效指標的制定流程 平 衡 分 數(shù) 卡 66 草擬 KPI — 績效評估指標 績效評估指標應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯(lián)系。在現(xiàn)代管理理念下，企業(yè)開始運用其他的指標方面來平衡考核公司的績效，但公司的所有經(jīng)營活動最終仍最直接地體現(xiàn)在現(xiàn)金流上 我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標？ 為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？ 53 平衡分數(shù)卡－客戶市場方面 “我們及時收集客戶的反饋，并將客戶的需求和期望與公司的營運進行整合，讓客戶看到公司在 提高客戶服務(wù)質(zhì)量和縮短流轉(zhuǎn)時間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中投入的精力和重視，使我們的業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)取得了很大的市場份額。 ?完善公司的預(yù)算管理體系，加強對于預(yù)算的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)的實際發(fā)展情況提出對目標值的修改意見，經(jīng)公司預(yù)算管理部門審核后通過即可更改目標值。 ?多種考核指標相結(jié)合，減少了對不同業(yè)務(wù)部門之間考核不合理的現(xiàn)象。其局限性在于： ?只是人事、薪資制度的一部分，并不是一個完整的管理工具，無法向管理層指出改進的方向 ?僅僅抓住財務(wù)指標，容易造成企業(yè)的短視 ?只評估了已經(jīng)發(fā)生的企業(yè)活動，沒有對未來進行分析指導(dǎo) 6 績效管理的概念 績效管理是將公司的 戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù) 和 行動 有機地結(jié)合起來所構(gòu)成的一個完整的管理體系 7 企業(yè)需要重視績效管理的理由 績效管理能夠 : ? 為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略提供有效的支持 ? 將企業(yè)的資源集中在最重要的任務(wù)上 ? 鼓勵員工正確的行為表現(xiàn) , 并促進員工進行持久的改進 ? 加強對于部門和員工表現(xiàn)的可衡量性 8 績效管理的三個組成部分 一個集成的，持續(xù)的評估，報告和行動循環(huán)而非 “ 一次性 ” 事件，以監(jiān)督、報告和分配績效職責(zé) 人、流程和技術(shù)與戰(zhàn)略和績效管理程序連接，確保 交付及時可信的績效信息的流程和技術(shù) 績效管理循環(huán) 績效管理文化 績效管理基礎(chǔ)架構(gòu) 人 流程 技術(shù) 成功支持結(jié)構(gòu) 績效管理 循環(huán) //文化 公司發(fā)展戰(zhàn)略? 客戶? 營運? 服務(wù)設(shè)定績效目標? 短期目標? 長期目標確認績效障礙? 人員? 技術(shù)? 企業(yè)流程克服績效障礙? 人員? 技術(shù)? 企業(yè)流程監(jiān)控與評估? 平衡分數(shù)卡? 意外報告? 行動計劃獎勵與指導(dǎo)?員工評估?激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標準啟動實現(xiàn)績效標準的行動根據(jù)績效標準監(jiān)控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向企業(yè)愿景 企業(yè)使命一種責(zé)任，權(quán)力和 義務(wù)的文化， 支持 接受職責(zé)和達成績 效目標 9 安達信的績效管理體系 ?業(yè)務(wù)部門 ? 利潤預(yù)算 ? 資金預(yù)算 ?管理部門 ? 費用預(yù)算 ? 資金預(yù)算 ?部門財務(wù)類 KPI ?戰(zhàn)略及行動規(guī)劃 ?年度經(jīng)營規(guī)劃 ?公司預(yù)算 ?公司 KPI ?年度營運計劃 ?銷售預(yù)測 ?銷售計劃 ?部門非財務(wù)類 KPI ?考核頻率 ? 每日 ? 每周 ? 每月 ? 每季度 ? 每年 ?預(yù)算實際執(zhí)行情況 ?平衡分數(shù)卡 ? 公司 ? 部門 ?每日 ?每周 ?每月 ?每季度 ?每年 部門預(yù)算 績效管理報告體系 戰(zhàn)略規(guī)劃 部門業(yè)務(wù)規(guī)劃 個人績效考核 績效管理溝通 反饋 修正 執(zhí)行 10 績效管理體系與公司戰(zhàn)略的關(guān)系 ? 有效績效管理可以填補公司期望和業(yè)務(wù)單位績效之間的“差距” 業(yè)務(wù)單位 部門 /流程 ? 業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造了價值么？長期？短期？怎樣創(chuàng)造？ ? 業(yè)務(wù)單位的行動和決策與公司戰(zhàn)略方向匹配么？ ? 這個業(yè)務(wù)單位的資源請求的影響是什么？ ? 如何評估業(yè)務(wù)單位績效？如何監(jiān)控？ ? 怎么定義公司的 ” 價值 “ ？如何把 ” 價值 “ 與我們?nèi)粘＿\營聯(lián)系起來？ ? 我們?nèi)绾卧u估我們的決策對戰(zhàn)略和財務(wù)的影響？ ? 用什么決策標準來分配公司資源？為什么這些標準要改變？ ? 什么是我們負責(zé)的績效界限？目標？我們是否要跟蹤？ ? 部門績效如何對業(yè)務(wù)單位目標做出貢獻？我們是否受到成本，質(zhì)量和時間績效的影響？ ? 什么是我們負責(zé)的績效界限？目標？我們是否要跟蹤？ 公司 公司層面關(guān)心的問題 業(yè)務(wù)單位關(guān)心的問題 11 營運計劃 績效管理體系與業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)系 ? 企業(yè)的目標、經(jīng)營業(yè)績驅(qū)動因素構(gòu)成了企業(yè)的整體行動計劃 ? 根據(jù)一體化集成原則，行動計劃從總公司開始逐層制訂 ? 分解總公司的整體行動計劃制定部門行動計劃，優(yōu)化部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，制定出部門的非財務(wù)類關(guān)鍵績效指標 ? 企業(yè)各級通過績效考核指標落實責(zé)任，并及時反應(yīng)行動計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況 績效管理 績效管理 績效管理 企業(yè) 業(yè)務(wù)單位 營運計劃 營運計劃 目標 關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動 非財務(wù)類關(guān)鍵績效 指標和目標 目標 關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動 非財務(wù)類關(guān)鍵績效 指標和目標 目標 關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動 非財務(wù)類關(guān)鍵績效 指標和目標 基層組織 12 預(yù) 算 績效管理體系與預(yù)算的關(guān)系 ? 在公司中，預(yù)算與績效管理都有不同的層次相對應(yīng) ? 預(yù)算是 財務(wù)類關(guān)鍵績效考核指標 的基礎(chǔ)，預(yù)算數(shù)據(jù)是公司各部門的比較標竿