【正文】 部門(mén)提出的目標(biāo)值修改方案，并確認(rèn)是否修改 匯總、計(jì)算、制作平衡分?jǐn)?shù)卡 提出調(diào)整目標(biāo)值的申請(qǐng)和證明材料 提供相關(guān)數(shù)據(jù)和報(bào)表，配合績(jī)效評(píng)估工作 編制報(bào)告并提交總裁辦公會(huì)等 根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果分配部門(mén)獎(jiǎng)金 討論 上年年末 年初 年中 年底 通過(guò) 不通過(guò) 74 方案細(xì)化－部門(mén)績(jī)效考評(píng)的職責(zé)分工 本部門(mén)原始 數(shù)據(jù)匯總 填制本部門(mén) 考核報(bào)告 提供考核 支持文件 獎(jiǎng)懲制 度制定 數(shù)據(jù)復(fù)核 協(xié)助數(shù) 據(jù)復(fù)核 數(shù)據(jù)計(jì)算 平衡分?jǐn)?shù) 卡制作 資料歸檔 人力資源部 稽核審計(jì)部 其他部門(mén) 分工 部門(mén) ? 績(jī)效考評(píng)涉及的主要部門(mén) ? 人力資源部 ? 稽核審計(jì)部 ? 財(cái)務(wù)部 。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實(shí)施部門(mén)績(jī)效管理的障礙： ? 公司部門(mén)和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門(mén)和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)不夠明確 ? 在整個(gè)公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估缺少參照標(biāo)準(zhǔn) ? 各部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)和員工對(duì)績(jī)效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績(jī)效管理 ? 公司目前的分配制度未能與部門(mén)全面的績(jī)效表現(xiàn)緊密聯(lián)系 績(jī)效管理循環(huán) 44 (3) 克服績(jī)效障礙 “克服績(jī)效障礙”是針對(duì)發(fā)現(xiàn)的績(jī)效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動(dòng)。 ?綜合考慮營(yíng)業(yè)部業(yè)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)兩方面的表現(xiàn)，即不僅要考核其利潤(rùn)完成情況，也同時(shí)考核其是否遵守公司內(nèi)外的有關(guān)規(guī)定、是否達(dá)到一定程度的客戶(hù)滿(mǎn)意度等。 ?一個(gè)部門(mén)為另一部門(mén)帶來(lái)利潤(rùn)的同時(shí)也可以提高本部門(mén)的績(jī)效，從而鼓勵(lì)了不同部門(mén)之間合作，提高其共同為公司創(chuàng)造收益的積極性。其中包括以提高績(jī)效為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系和一套在內(nèi)部公平，外部有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系，以吸引和保留人才。例如對(duì)于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)講，由于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，是公司的主要收入來(lái)源，因此對(duì)其財(cái)務(wù)方面的考核主要是 “ 利潤(rùn)完成率 ” 等，但是對(duì)于資產(chǎn)管理部等公司的新興業(yè)務(wù)部門(mén)，則還要同時(shí)考核其 “ 收入增長(zhǎng)率 ”等，以評(píng)估其業(yè)務(wù)的發(fā)展情況。當(dāng)績(jī)效管理受到績(jī)效執(zhí)行者的認(rèn)可時(shí)，績(jī)效管理體系才能發(fā)揮應(yīng)有的功效 ? 以循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變的促成，在不同的階段將平衡分?jǐn)?shù)卡實(shí)施到相適宜的程度 。 64 目錄 1. 績(jī)效管理培訓(xùn)的目的 2. 安達(dá)信績(jī)效管理體系介紹 3. 案例分析 附件：績(jī)效管理的若干概念 ? 績(jī)效管理循環(huán) ? 平衡分?jǐn)?shù)卡 ? 績(jī)效指標(biāo)體系 65 方案細(xì)化 ?根據(jù)企業(yè)規(guī)劃 確保 KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致 確定資源需求 根據(jù)資源配備檢驗(yàn)初步目標(biāo)值 調(diào)整并擬定目標(biāo)值 績(jī)效評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報(bào)告、匯總與復(fù)核 確定目標(biāo)值 ?回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) ?計(jì)算 KPI并建立基準(zhǔn)績(jī)效值 ?獲取有關(guān)的借鑒信息 ?設(shè)想初步的目標(biāo)值 ?衡量目標(biāo)值的可行性 ?確定初步的目標(biāo)值 檢驗(yàn) KPI ?特性測(cè)試：確保單個(gè)指標(biāo)的有效性 ?CQT平衡測(cè)試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡 ?相互關(guān)系測(cè)試：避免整個(gè)體系中存在相互矛盾的指標(biāo) 草擬 KPI ?確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo) ?確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程 ?設(shè)定合適的 KPI 績(jī)效指標(biāo)的制定流程 平 衡 分 數(shù) 卡 66 草擬 KPI — 績(jī)效評(píng)估指標(biāo) 績(jī)效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動(dòng)策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其工作與績(jī)效是如何與整體策略相互聯(lián)系。在現(xiàn)代管理理念下，企業(yè)開(kāi)始運(yùn)用其他的指標(biāo)方面來(lái)平衡考核公司的績(jī)效，但公司的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最終仍最直接地體現(xiàn)在現(xiàn)金流上 我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？ 為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對(duì)股東？ 53 平衡分?jǐn)?shù)卡－客戶(hù)市場(chǎng)方面 “我們及時(shí)收集客戶(hù)的反饋，并將客戶(hù)的需求和期望與公司的營(yíng)運(yùn)進(jìn)行整合，讓客戶(hù)看到公司在 提高客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量和縮短流轉(zhuǎn)時(shí)間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中投入的精力和重視，使我們的業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)取得了很大的市場(chǎng)份額。 ?完善公司的預(yù)算管理體系，加強(qiáng)對(duì)于預(yù)算的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)的實(shí)際發(fā)展情況提出對(duì)目標(biāo)值的修改意見(jiàn)，經(jīng)公司預(yù)算管理部門(mén)審核后通過(guò)即可更改目標(biāo)值。 ?多種考核指標(biāo)相結(jié)合，減少了對(duì)不同業(yè)務(wù)部門(mén)之間考核不合理的現(xiàn)象。其局限性在于： ?只是人事、薪資制度的一部分，并不是一個(gè)完整的管理工具，無(wú)法向管理層指出改進(jìn)的方向 ?僅僅抓住財(cái)務(wù)指標(biāo)，容易造成企業(yè)的短視 ?只評(píng)估了已經(jīng)發(fā)生的企業(yè)活動(dòng)，沒(méi)有對(duì)未來(lái)進(jìn)行分析指導(dǎo) 6 績(jī)效管理的概念 績(jī)效管理是將公司的 戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù) 和 行動(dòng) 有機(jī)地結(jié)合起來(lái)所構(gòu)成的一個(gè)完整的管理體系 7 企業(yè)需要重視績(jī)效管理的理由 績(jī)效管理能夠 : ? 為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略提供有效的支持 ? 將企業(yè)的資源集中在最重要的任務(wù)上 ? 鼓勵(lì)員工正確的行為表現(xiàn) , 并促進(jìn)員工進(jìn)行持久的改進(jìn) ? 加強(qiáng)對(duì)于部門(mén)和員工表現(xiàn)的可衡量性 8 績(jī)效管理的三個(gè)組成部分 一個(gè)集成的，持續(xù)的評(píng)估，報(bào)告和行動(dòng)循環(huán)而非 “ 一次性 ” 事件，以監(jiān)督、報(bào)告和分配績(jī)效職責(zé) 人、流程和技術(shù)與戰(zhàn)略和績(jī)效管理程序連接，確保 交付及時(shí)可信的績(jī)效信息的流程和技術(shù) 績(jī)效管理循環(huán) 績(jī)效管理文化 績(jī)效管理基礎(chǔ)架構(gòu) 人 流程 技術(shù) 成功支持結(jié)構(gòu) 績(jī)效管理 循環(huán) //文化 公司發(fā)展戰(zhàn)略? 客戶(hù)? 營(yíng)運(yùn)? 服務(wù)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)? 短期目標(biāo)? 長(zhǎng)期目標(biāo)確認(rèn)績(jī)效障礙? 人員? 技術(shù)? 企業(yè)流程克服績(jī)效障礙? 人員? 技術(shù)? 企業(yè)流程監(jiān)控與評(píng)估? 平衡分?jǐn)?shù)卡? 意外報(bào)告? 行動(dòng)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)?員工評(píng)估?激勵(lì)制度將企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為確定經(jīng)營(yíng)方向企業(yè)愿景 企業(yè)使命一種責(zé)任，權(quán)力和 義務(wù)的文化， 支持 接受職責(zé)和達(dá)成績(jī) 效目標(biāo) 9 安達(dá)信的績(jī)效管理體系 ?業(yè)務(wù)部門(mén) ? 利潤(rùn)預(yù)算 ? 資金預(yù)算 ?管理部門(mén) ? 費(fèi)用預(yù)算 ? 資金預(yù)算 ?部門(mén)財(cái)務(wù)類(lèi) KPI ?戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃 ?年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃 ?公司預(yù)算 ?公司 KPI ?年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃 ?銷(xiāo)售預(yù)測(cè) ?銷(xiāo)售計(jì)劃 ?部門(mén)非財(cái)務(wù)類(lèi) KPI ?考核頻率 ? 每日 ? 每周 ? 每月 ? 每季度 ? 每年 ?預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況 ?平衡分?jǐn)?shù)卡 ? 公司 ? 部門(mén) ?每日 ?每周 ?每月 ?每季度 ?每年 部門(mén)預(yù)算 績(jī)效管理報(bào)告體系 戰(zhàn)略規(guī)劃 部門(mén)業(yè)務(wù)規(guī)劃 個(gè)人績(jī)效考核 績(jī)效管理溝通 反饋 修正 執(zhí)行 10 績(jī)效管理體系與公司戰(zhàn)略的關(guān)系 ? 有效績(jī)效管理可以填補(bǔ)公司期望和業(yè)務(wù)單位績(jī)效之間的“差距” 業(yè)務(wù)單位 部門(mén) /流程 ? 業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造了價(jià)值么？長(zhǎng)期？短期？怎樣創(chuàng)造？ ? 業(yè)務(wù)單位的行動(dòng)和決策與公司戰(zhàn)略方向匹配么？ ? 這個(gè)業(yè)務(wù)單位的資源請(qǐng)求的影響是什么？ ? 如何評(píng)估業(yè)務(wù)單位績(jī)效？如何監(jiān)控？ ? 怎么定義公司的 ” 價(jià)值 “ ？如何把 ” 價(jià)值 “ 與我們?nèi)粘＿\(yùn)營(yíng)聯(lián)系起來(lái)？ ? 我們?nèi)绾卧u(píng)估我們的決策對(duì)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)的影響？ ? 用什么決策標(biāo)準(zhǔn)來(lái)分配公司資源？為什么這些標(biāo)準(zhǔn)要改變？ ? 什么是我們負(fù)責(zé)的績(jī)效界限？目標(biāo)？我們是否要跟蹤？ ? 部門(mén)績(jī)效如何對(duì)業(yè)務(wù)單位目標(biāo)做出貢獻(xiàn)？我們是否受到成本，質(zhì)量和時(shí)間績(jī)效的影響？ ? 什么是我們負(fù)責(zé)的績(jī)效界限？目標(biāo)？我們是否要跟蹤？ 公司 公司層面關(guān)心的問(wèn)題 業(yè)務(wù)單位關(guān)心的問(wèn)題 11 營(yíng)運(yùn)計(jì)劃 績(jī)效管理體系與業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)系 ? 企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素構(gòu)成了企業(yè)的整體行動(dòng)計(jì)劃 ? 根據(jù)一體化集成原則，行動(dòng)計(jì)劃從總公司開(kāi)始逐層制訂 ? 分解總公司的整體行動(dòng)計(jì)劃制定部門(mén)行動(dòng)計(jì)劃，優(yōu)化部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，制定出部門(mén)的非財(cái)務(wù)類(lèi)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) ? 企業(yè)各級(jí)通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反應(yīng)行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況 績(jī)效管理 績(jī)效管理 績(jī)效管理 企業(yè) 業(yè)務(wù)單位 營(yíng)運(yùn)計(jì)劃 營(yíng)運(yùn)計(jì)劃 目標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng) 非財(cái)務(wù)類(lèi)關(guān)鍵績(jī)效 指標(biāo)和目標(biāo) 目標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng) 非財(cái)務(wù)類(lèi)關(guān)鍵績(jī)效 指標(biāo)和目標(biāo) 目標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng) 非財(cái)務(wù)類(lèi)關(guān)鍵績(jī)效 指標(biāo)和目標(biāo) 基層組織 12 預(yù) 算 績(jī)效管理體系與預(yù)算的關(guān)系 ? 在公司中，預(yù)算與績(jī)效管理都有不同的層次相對(duì)應(yīng) ? 預(yù)算是 財(cái)務(wù)類(lèi)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo) 的基礎(chǔ)，預(yù)算數(shù)據(jù)是公司各部門(mén)的比較標(biāo)竿