【正文】 分卡四個緯度的衡量指標(biāo)。 二是 從本人工作職責(zé)及日常工作的目標(biāo)中制定策略即衡量策略的 KPI。 員 工能力 員 工思 維 員 工 治理 產(chǎn)品領(lǐng)先 伙伴優(yōu)先 快速反應(yīng) 組織能力診斷結(jié)論 產(chǎn)品領(lǐng)先 伙伴至上 快速反應(yīng) 員工能力 培養(yǎng) /引進(jìn)高素質(zhì)的產(chǎn)品經(jīng)理 員工思維 建立客戶導(dǎo)向思維 員工治理 加強(qiáng)以產(chǎn)品經(jīng)理為中心的產(chǎn)品管理體系 （三）明確變革藍(lán)圖 我們需要明確為了構(gòu)建實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的組織能力，需要進(jìn)行什么改善方案。 用于對部門任務(wù)的監(jiān)督 、 檢查 。（包括由上級分 解而來的 KP I 以及本人工作職責(zé)相關(guān)的 KP I 。包括兩項內(nèi)容： 一是 對上級任務(wù)的承接，即上級分解到本人的任務(wù)即為本人的策略。 為了達(dá)到 『 產(chǎn)品領(lǐng)先 』 三年后所需的績效水平，我們目前三大支柱的有效度如何 ? 診斷項目 評 分 (110) 現(xiàn)狀描述 員 工能力 我們有否適合的員工建構(gòu)這個組織能力？ 員 工思 維 我們有否適合的企業(yè)文化建構(gòu)這個組織能力？ 員 工 治理 我們有否適合的組織設(shè)計、流程和信息分享管道建構(gòu)這個組織能力？ （二）組織能力的現(xiàn)狀分析和診斷 在明確了組織能力的定義后 ， 從員工能力 、 員工思維 、 員工治理三個方面對組織能力的現(xiàn)狀進(jìn)行診斷 ， 看這三大支柱 （ 員工能力 、 員工思維 、 員工治理 ） 是否能有效支撐戰(zhàn)略的實現(xiàn) 。 通過策略規(guī)劃與執(zhí)行表中的行動計劃 ， 對關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控 。 將策略 KPI 分解成季度目標(biāo)或任務(wù)，以便于對目標(biāo)進(jìn)行季度跟蹤與檢查。 第二部分是為完成第一部分中的目標(biāo)，制定所需采取的策略及衡量策略的 KPI。 從企業(yè)需要什么的組織能力，以及明確各組織能力具體定義及衡量指標(biāo)，使我們能對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行提煉，明確我們應(yīng)該為股東和客戶創(chuàng)造稱么價值，明確企業(yè)的結(jié)果指標(biāo)和外部指標(biāo)，從而確定平衡計分卡中財務(wù)和客戶緯度的指標(biāo)。 運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進(jìn)行目標(biāo)分解 根據(jù)上級的目標(biāo)和策略、本人的工作職責(zé)與日常工作制定本人的目標(biāo)與方向 制定策略與 KPI 制定目標(biāo)與方向 運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表 KPI分解的步驟 制定本人 BSC 指標(biāo)及季度指標(biāo) 分解為下屬任務(wù) 根據(jù)本人的目標(biāo)與方向制定相關(guān)的策略與KPI 將本人的平衡計分卡KPI分解成下屬的任務(wù)，并制定行動計劃 根據(jù)策略規(guī)劃表的內(nèi)容得出本人的平衡計分卡指標(biāo)，并且將指標(biāo)分解為季度指標(biāo) 策略規(guī)劃表（包括兩部分）是 幫助本人制定 BSC目標(biāo)的 。 策略執(zhí)行規(guī)劃表是將本人的平衡計分卡指標(biāo)分解成下級的任務(wù)，并制定行動計劃（時間安排）。策略 KPI即為上級分解到本人的任務(wù) KPI?！? 績效實時監(jiān)控 組織能力 KPI層層分解 設(shè)置公司平衡計 分卡 KPI 平衡計分卡 戰(zhàn)略地圖 策略規(guī)劃與執(zhí)行表 管理駕駛艙 關(guān)鍵績效指標(biāo) 溝通與協(xié)商 分析評估 信息系統(tǒng)的支持 戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵步驟 戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題 公司平衡計分卡 KPI的設(shè)置 平衡計分卡 KPI的分解 績效的實時監(jiān)控