【正文】 確認的不一致的行為的最好解決辦法。向人力資源經(jīng)理和高層經(jīng)理報告的人力資源專家或外部雇傭的咨詢師也被用來完成需求分析和進行培訓。這是圖 142 所示的第二個階段。 準備好正確的工具、設備、供應品和材料。 記住 —— 如果學習者沒有學會，教師就沒有教好。 ? 優(yōu)秀的角色模型。作為催化劑，教員應該鼓勵不同的觀點，在經(jīng)理們遺漏的點上展開討論，應該全面準備。如果實施的好，角色扮演可以幫助經(jīng)理人員更了解他人的感受，對他人的感受也更加敏感。 觀看玻璃（ Looking Glass）是個管理游戲，它允許個人以經(jīng)理的身份參與到假想的玻璃制造公司的模擬中，這個公司有 4000 名雇員，年銷售額為 2 億美元。典型的問題有作為一個主管獲得接受，處理歧視的抱怨 ，授權責任，提高出席率，有效的控制，戰(zhàn)勝變革的阻力，設定績效目標，激勵普通績效，處理情感情境和采取矯正行動。 xxxi大多數(shù)計劃都模仿拓展訓練（ Outward bound）計劃，它起源于 20 世紀 60 年代早期。有研究支持大多數(shù)方法的有效性；如果方法適合正在考慮中的特定計劃，它應該被使用。這些計劃不是相互排斥的，它們通常是同時實施的。 2. 短暫的期待經(jīng)歷 管理培訓的另一種方法是提供短暫的經(jīng)歷?！痹陂_發(fā)的許多其它類型中，經(jīng)過訓練的主管可以使這項技術 更加有效。這種培訓的優(yōu)勢包括允許受培訓者以他們自己的節(jié)奏學習，讓受培訓者學習他們需要提高的領域和 —— 依賴個人電腦的可得性 —— 靈活性。用計算機傳輸?shù)穆曇簟赢?、圖片和互動的錄像增加了個體和團體的學習環(huán)境。 除了打破時空限制外， Elearning讓企業(yè)受益的另一大特點是可以節(jié)省傳統(tǒng)培訓方式需要支付的差旅費、住宿費等龐大費用。 虛擬現(xiàn)實（ VR）是超越多媒體的一個步驟。培訓者快速地發(fā)展成為這樣的一個人，他為雇主和雇員提供幫助、引導和充當導師，培訓者也幫助他們發(fā)現(xiàn)和使用可得到的最好的和最及時的培訓。因為各種機 構不需要重新發(fā)明輪子，這些機構通過政府培訓和教育聯(lián)盟（ Government Alliance for Training and Education GATE）分享資源和回顧分析和研究。它涉及整個系統(tǒng)或整個單元。 政府局域和廣域計算機網(wǎng)絡以及電子郵件能力的開發(fā)給予許多聯(lián)邦機構一個明顯的超越私人部門的技術優(yōu)勢。沒有問題 —— 他拿出他的膝上型計算機，接上電話線，一會兒就下載了有關 中國最龐大的實用下載資料庫 (負責整理 . 版權歸原作者所有 ) 電器用具的簡圖和技術參數(shù)。這種方法不但難以保證時效、容易丟失知識信息，它的最大缺陷在于不能針對崗位需求制定，更不能滿足員工個人需求。 1999年底，一份關于 Elearning 的可行性報告擺到了工行領導的桌子上。用來管理討論郵件清單的程序討論組和虛擬學習校園是組織使用企業(yè)內部互聯(lián)網(wǎng)在雇員中分享信息的一些方式。這種方法允許培訓者的信息被傳播到許多地方，也可以為了受培訓者的需要而經(jīng)常重復。但是一些研究證據(jù)質疑這些結論。當沒有留出充足的時間給教練和咨詢，當下屬不被允許犯錯誤，如果產生了競爭或者如果下屬的依賴需求不被上司承認和接受，那么，教練和咨詢就失敗了。學習者的能力也需要被考慮。如果只有很少的教員，可以考慮個性化的制定計劃的教學?？匆娮约盒袆拥娜?，鮮明的提醒自己他們可以從實踐中獲益。 六、行為模仿 提高人際關系技能的一種開發(fā)方法是行為模仿，它也被稱為相互作用管理或模仿模型。例如，如果價格與銷售量線性相關，價格下降 x%將根據(jù)一般價格水平影響銷量。通常，一個簡單的劇本提供給參加者。例如，對于商業(yè)政策的分析，案例學習比更嚴格的結構化方法要好。彭尼（ JC Penny）和 羅森 普瑞納（ RalstonPurina）。 直到你知道學習者知道了才停止。 xix 在這個系統(tǒng)中，培訓者首先培訓主管，它們接下來培訓雇員。在一些案例中，這是明顯的；計劃可能被設計用來培訓特定的新股元，使他們獲得某些技能。 二、挑選培訓者和受培訓者 在選擇有效的教員和培訓者時要十分注意。 第十步：創(chuàng)造一個激勵的氛圍 在一些案例中，可能有激勵的問題：一個熟練的和能干的雇員可能不愿像要求的那樣把工作做好。 更好地理解作為小組的能力而不是個人的技能，這是開發(fā)團隊或組織愿景的實踐。圣吉在他的里程碑著作《第五項修煉 —— 學習型組織的藝術和實務》中把這個概念 引入商業(yè)世界時，他就認識到這一點。 有四種方法確定雇員的培訓需求： xiii 1. 觀察雇員。 第四節(jié) 管理培訓計劃 一、決定需求和目標 管理培訓的第一步是確定培訓需求和為這些需求設定目標。通過把時間、能力、資源持續(xù)地投入到雇員（管理的和非管理的）培訓和開發(fā)上，學習型組織被培育。這需要實踐和材料的重復。在一個組織內被證明是有效的培訓計劃在另一個企業(yè)是否能成功？ 這些問題（目標）導致了不 同的評價程序，用來檢查培訓和開發(fā)完成了哪些目標、是否全部完成。 展示培訓和開發(fā)的意義和理解力的一種方式是使用一個它如何在組織中的真實模型。新雇員可能被告知：“盡可能好地完成這張清單。在三個月末，他們有一段職業(yè)規(guī)劃時期，公司里的職業(yè)咨詢者會幫助他們決定他們希望工作的領域。但是，對于世界上大多數(shù)工作而言，這并不準確。這是對未知的正常的恐懼，集中在工作的能力上。任務的性質 利益和服務 開發(fā)人力資源 這章將依次介紹上崗引導、培訓和開發(fā)?！? 第一節(jié) 培 訓和開發(fā)概述 培訓和開發(fā)是試圖給雇員提供信息、技能和對組織及其目標理解的過程。楊旭提出：“我們目前有著經(jīng)濟上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支，二則希望通 過其他方式，如削減培訓項目來減少不必要的開支。 ? 討論面向個體、小組和整個組織的開發(fā)計劃之間的差異。每次時間為 3— 5 天，把所有的銷售人員集中起來，聽取有關當前國內外最新銷售技術知識的講座和報告，再結合公司的銷售現(xiàn)狀進行討論。正是由 于我們堅持不懈地進行了這種培訓，我們才在國內和國際上擴大了我們的銷售量，也才贏得了顧客的信任。它要花時間來學會事情的做法，但是優(yōu)秀的上崗引導計劃可以使這段時間成為一段確有幫助的經(jīng)歷。人力資源規(guī)劃 經(jīng)濟條件 /國內的和國際的 ii首先，他們接受和嘗試去理解文化信息，這些信息由社會化機構（同事、上司、下屬、顧客）向他們發(fā)出。 2. 減少人員流動率 如果雇員把他們自己想成是沒有效率的、不是想要的或不是需要的，他們可能通過辭職 中國最龐大的實用下載資料庫 (負責整理 . 版權歸原作者所有 ) 對這些感覺作出反應。它把沃特 4. 應該逐漸地把將與新雇員共事的人介紹給他們，而不是在第一天通過表面的介紹就把他們介紹給所有人。培訓與目前的工作技能和能力有關。這些數(shù)據(jù)和信息采集技術提供了需要什么類型的培訓、誰需要培訓、什么時候進行培訓和培訓是否是更好的方法的一個輪廓。你認為數(shù)千次的重復和數(shù)小時的培訓能使任何一人都擊中一個主要的聯(lián)盟棒球投擲手的要飛出棒球場的曲線球嗎？學習的能力在培訓計劃教的東西能否被理解和往后能否應用到工作中擔任了角色。 三、“學習型組織” 彼得 圖 143 培訓預算分類細目， 19992020 *不包括設施和一般管理費用 45 億美元和硬件 41 億美元 資料來源： Tammy Galvin (October 2020),”2020 Industry Report,” Training, . 表 141 組織中最流行的 20 種培訓 % 提供這種類型的培訓 被設計和被遞送 只在內部（ %） 只在外部（ %） 兩者都有（ %） 新雇員上崗引導 92 89 2 9 5443 547 70102030405060總預算 工資 研討會或討論會 風俗習慣的材料 經(jīng)常用的材料 其他費用十億1999*20202020 中國最龐大的實用下載資料庫 (負責整理 . 版權歸原作者所有 ) 領導力 81 22 18 60 性騷擾 81 49 12 40 新設備操作 80 47 8 46 績效評估 80 75 3 23 團隊建設 77 32 9 59 安全性 77 32 9 59 問題解決 /決策制定 76 33 12 55 培訓培訓者 74 27 30 43 產品知識 72 62 4 34 公開演講 /表達技能 70 30 28 43 招聘 /面試 70 46 15 39 時間安排 69 29 20 52 質量 /過程改進 67 41 7 52 基本的生活 /工作技能 65 41 11 49 商務 /技術性的寫作 64 29 37 34 管理變革 64 28 18 54 戰(zhàn)略規(guī)劃 61 35 15 50 顧客教育 61 64 8 29 多樣性 59 39 17 44 舒適 57 24 27 49 創(chuàng)造性 52 33 23 44 倫理 48 46 10 45 新職介紹 /退休 48 41 25 34 矯正數(shù)學 /算術 35 38 34 28 作為第二語言的英語 30 34 40 26 資料來源： ”Industry Report 1999” (October 1999), Training, . 經(jīng)理人員意識到致力于培訓變得如此重要和如此巨大。 雇員的需求也必須被考慮。 它是“不能做”還是“不愿做”的問題？ 知道要做什么嗎？ 如 果想 做， 能做嗎？ 雇 員想 做的 最好嗎？ 成本 /價值分析 行為不一致或缺乏指出原因的經(jīng)驗 第一步 第二步 第三步 激勵雇員 第十步 不愿做 實踐 第六步 第七步 培訓 第八步 改變工作 設定標準 第四步 掃除障礙 第五步 中國最龐大的實用下載資料庫 (負責整理 . 版權歸原作者所有 ) 圖 144 績效分析 —— 分析培訓需求 資料來源：摘自 Donald Michalak and Edwin Yager (1979), Making the Training Process Work (New York: Harper and Row). 第一步：行為的不一致 第一不是評估雇員的績效。 這項修煉持續(xù)的明晰和加深個人的愿景能夠是什么和應該是什么，對愿景與現(xiàn)實有何差異保持清楚。 第五步：掃除障礙 沒有能夠準時完成預算可能是設備（戴爾系統(tǒng)）的經(jīng)常性的故障所引起 中國最龐大的實用下載資料庫 (負責整理 . 版權歸原作者所有 ) 的，或者可能是沒有及時的接收到工作引起的。 ? 演示傾聽和反饋技能，這將導致提高了的雇員對企業(yè)的個人開發(fā)計劃做出反應。 ? 要求實踐和 材料的重復。雇員被置于真實的工作情形中，有經(jīng)驗的雇員或主管會告訴他們工作和這一行的訣竅。 第二步 —— （運作和知識的）表達 為了使新知識和運作被接受，告訴、展示、舉例說明和提問。 xxGE 在肯塔基州路易斯維爾市的接聽中心一天 24 小時開 放。美孚通過使用 PDP 對工程師的評估，對其能力是滿意的。然后，每個小組系統(tǒng)地陳述形式，小組爭論或角色扮演他們的解決辦法。為了引起興趣，文件框內的材料必須是真實的、與工作相聯(lián)系的、是可以做出決策的。它用來培訓 IBM 的高層經(jīng)理有關公司計劃過程的內容。 中國最龐大的實用下載資料庫 (負責整理 . 版權歸原作者所有 ) 行為模仿已經(jīng)被引入這些組織，如 ATamp。 團隊工作和信任是戶外計劃試圖達到的目標。羅杰斯〈 Carl Rogers〉聯(lián)合）包括自我評估、可視化和引導反應。在某種程度上，教練上司和管理培訓生的關系類似雇員培訓種的伙伴系統(tǒng)。在復合管理中，幾個決策主體就同一問題做出決策并進行比較 —— 職位低的小組作出的決策與高級管理小組作出的決策比較。一個對《財富》 500 家公司的培訓主管的調查檢驗了這樣的觀點：對于特定目的，離職培訓技術是最有效的。人們可以使用互聯(lián)網(wǎng)以下面的方式遞送培訓，可以是個別的，也可以與其他教學方法相結合： ? 電子郵件可用來存取課程材料和分享信息 。 1998年，工 商銀 行教育部就有了引入 Elearning的想法。據(jù)估計，如果 Elearning能在全工行范圍內順利推開，工商銀行每年數(shù)以億元計的培訓費能縮減到百萬元級。通過摩托羅拉大學，公司測試了基于個人計算機 VR 技術，再現(xiàn)了一個生產線環(huán)境，而雇員就在這個環(huán)境中接受培訓。 加利福尼亞州的 利弗莫 爾 （ Livermore）市的美國遠程學習協(xié)會（ . Distance Learning Association）把遠程學習定義為“通過包括衛(wèi)星、錄像、錄音、聲音圖像計算機、多媒體技術在內的電子媒介教學，教育和培訓的遞送和在遠處學習。 IRS 捐贈教學設計者 中國最龐大的實用下載資料庫 (負責整理 . 版權歸原作者所有 ) 來