【正文】 管理的 3個要點(diǎn) : 不斷料 不呆料 不積料 來自 庫下載 安全庫存量 安全庫存量 = 緊急訂購必要時(shí)間 每日使用量 定義 : 應(yīng)急緩沖用，當(dāng)已經(jīng)通知生產(chǎn)但沒有按時(shí)交貨完成而 應(yīng)急的庫存 一般的計(jì)算公式 : 定義 來自 庫下載 最低庫存量 最低庫存量 = 正常訂購必要時(shí)間 每日使用量 一般計(jì)算公式 : + 安全庫存量 定義 : 接生產(chǎn)通知后正常組織生產(chǎn)需要時(shí)間所對應(yīng)的需求量 來自 庫下載 最大庫存量 最大庫存量 = 一個生產(chǎn)周期時(shí)間 計(jì)算公式 : + 安全庫存量 每日使用量 定義 : 在設(shè)備使用經(jīng)濟(jì)性、設(shè)備生產(chǎn)綜合能力以及目前管理水平下可以允許庫存的最大量。日?；?) 建立清爽的工作環(huán)境。 D車間計(jì)劃 A車間計(jì)劃 成品計(jì)劃 + 看板 看板 看板 看板 JIT即日生產(chǎn)計(jì)劃的制定與執(zhí)行 來自 庫下載 各生產(chǎn)中心用看板指示好處？ 各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品，避免了生產(chǎn) 不必要的產(chǎn)品 因?yàn)橹辉诤蠊ば蛐枰獣r(shí)才生產(chǎn)，避免和減少了不 急需品的庫存量； 因?yàn)樯a(chǎn)指令只下達(dá)給最后一道工序，最后的成 品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量（市場需求）是 一致的。 α N+2周訂單 Y177。 停滯（等待）的浪費(fèi) 來自 庫下載 ? 辛辛苦苦一年才有 10%純利。 過程控制 IN OUT 資源 產(chǎn)品 產(chǎn)品價(jià)值 ≥資源＋管理成本 永續(xù)經(jīng)營之根本 來自 庫下載 三種經(jīng)營思想 為了保持高額利潤，只生產(chǎn)很少的數(shù)量，但永遠(yuǎn)做不大 成本中心型 售價(jià) =成本＋利潤 成本上升要保持原有利潤必須提高售價(jià) 壟斷性的產(chǎn)品和壟斷性企業(yè)多采用此方法 售價(jià)中心型 利潤 =售價(jià)－成本 成本保持不變，用售價(jià)決定利潤 缺乏改善不思進(jìn)取的企業(yè)采用的經(jīng)營思想 來自 庫下載 產(chǎn)品售價(jià)企業(yè)無法完全掌控 利潤中心型 成本 =售價(jià)－利潤 在充分競爭的市場上，一般工業(yè)產(chǎn)品終是越來越便宜，為保持目標(biāo)利潤不變，追求成本越來越低同時(shí)率先降價(jià)，以強(qiáng)占市場份額，保持領(lǐng)先地位。生產(chǎn)線未能取得平衡 來自 庫下載 JIT生產(chǎn)計(jì)劃與銷售之間規(guī)則 ? JIT生產(chǎn)計(jì)劃 月度生產(chǎn)計(jì)劃 +周次生產(chǎn)計(jì)劃 +翌日生產(chǎn)計(jì)劃 月度生產(chǎn)計(jì)劃制定：明確當(dāng)月生產(chǎn)機(jī)型、數(shù) 量，下月大致生產(chǎn)機(jī)型、數(shù)量等，以便 制造 、采購等部門準(zhǔn)備。 ?物流和信息流基本上是分離 ?生產(chǎn)過程的異常始終存在，各種延遲一旦發(fā)生。 留下“要”的，清除“不要”的物品 定義 目的 “騰出”空間 防止誤送，誤用。 來自 庫下載 物料的定點(diǎn)、定容、定量方法 倉庫物料： 三分原則分區(qū)、分架、分層 以建筑物為基準(zhǔn)分區(qū)。 70% 讓使用者學(xué)會設(shè)備操作，參與設(shè)備管理， 只要擰緊、加油和清掃就可以避免強(qiáng)制劣化。 實(shí)物、情報(bào)的價(jià)值流程圖 VSM 來自 庫下載 沿著價(jià)值的實(shí)物流動和情報(bào)流動進(jìn)行視覺化 實(shí)物和情報(bào)（業(yè)務(wù)）的流動從客戶處開始追溯 、沿著供應(yīng) 商生產(chǎn)的線路 、 各個工序、業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)都仔細(xì)注意并進(jìn)行視覺描繪現(xiàn)狀 圖 ?MAP） 主要的問題：時(shí)間、停滯、重復(fù)等必須標(biāo)注。 在不斷積累對瓶頸、停滯、搬運(yùn)、庫存等點(diǎn) 的改善，所有的物、人被激活使之流動，變 成 “ 流水線 ” 以選定的樣板產(chǎn)品縱向展開，完成了線的 改善之后，就讓別的車間向這個車間看齊， 就變成 “ 面的改善 ” 。 ? 我們在珠江三角洲的企業(yè)進(jìn)行咨詢時(shí)運(yùn)用 VSM法同樣獲得很好效果。 實(shí)際周期 /個 ） 15分 60分 460分 400分 200分 196分 475分 工作時(shí)間 負(fù)荷時(shí)間 稼動時(shí)間 有效稼動時(shí)間 （ 生產(chǎn)量 ） 價(jià)值稼動時(shí)間 （ 最終良品 ） 管理停止時(shí)間 （ 早晚令 、 5S等 ） LOSS停止時(shí)間 故障停止 20分 品種切換 20分 品質(zhì)故障停止 20分 400個 /日 392個 /日 不良廢棄品耗費(fèi) （ 8個 ） 80分 120 分 4分 （某一日） 稼動時(shí)間 =運(yùn)行時(shí)間 點(diǎn)點(diǎn)停 32次 （ 5分鍾以下 ） 設(shè)備損耗計(jì)算 來自 庫下載 設(shè)備管理的浪費(fèi) 來自 庫下載 ◇ 以 “ 多品種、小批量 ” 為特征的均衡化生 產(chǎn)是看板 管理和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的重要措施，而實(shí)現(xiàn)均衡化 生產(chǎn)，最關(guān)鍵的問題就是設(shè)備的快速裝換調(diào)整問題 . ◇ 縮短設(shè)備的裝換與調(diào)整時(shí)間是減少瓶頸、降低成本、 改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的關(guān)鍵。 整齊有序的工作現(xiàn)場。 ? ——海爾總裁 張瑞敏 ? 摘自 《 海爾 中國造 》 來自 庫下載 ? 5S說明書： 「 成分 」 整理 （ SEIRI） 整頓 （ SEITON） 清掃 （ SEISO） 清潔 （ SEIKETSU） 素養(yǎng) （ SHITSUKE） 為什么稱之為“ 5S”？ 來自 庫下載 中、日之差別在哪里？ 中國企業(yè)： 熱衷于口號、標(biāo)語、文件的宣傳、政治思想教育及短暫的活動（運(yùn)動）沒有結(jié)合日常工作的具體做法，對提升人的品質(zhì)幾乎沒有任何幫助。 ? 有 不足 ? 若選 2時(shí) ， 請附上品名及數(shù)量明細(xì)清單 ? 制定人： 審核人： 日期： 合同評審 來自 庫下載 ? 致采購： ? 對于上述 N周 、 N+1周 、 N+2周 的生產(chǎn)量 ， 物料是否具備 。 將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進(jìn)行一元化管理 生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理核心： 將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進(jìn)行一元化管理，既 企業(yè)全過程物流管理。 分析 ：建立模擬成本，也就是制定： 倉庫 庫存 成本制度案例（續(xù)一） 來自 庫下載 以下全是庫存浪費(fèi) ? 零部件 、 材料的庫存 ? 半成品的庫存 ? 成品的庫存 ? 已向供應(yīng)商訂購的在途零部件 ? 已發(fā)貨的在途成品 來自 庫下載 浪費(fèi)的產(chǎn)生與固化過程 問題發(fā)生 真正解決問題的長久對策 回避問題 沒辦法應(yīng)付了事 好象應(yīng)該有必要 逃避產(chǎn)生浪費(fèi) 暫時(shí)增加庫存應(yīng)對一下 應(yīng)該保持庫存 領(lǐng)導(dǎo)說的認(rèn)可浪費(fèi) 即成事實(shí) 庫存已成習(xí)慣與應(yīng)該 習(xí)慣化惰性造成浪費(fèi) 長期存在誰也不認(rèn)為不合理 形成浪費(fèi) 管理制度無意識浪費(fèi) 來自 庫下載 ? 制造量＞市場需要：是浪費(fèi) ? 前工序生產(chǎn)（投入）量＞后工序用量 制造太多的浪費(fèi) 來自 庫下載 只有識別了問題，才能改善 來自 庫下載 庫存的浪費(fèi) 制造太多的浪費(fèi) 不良修理的浪費(fèi) 搬運(yùn)的浪費(fèi) 停滯的浪費(fèi) 管理的浪費(fèi) 動作的浪費(fèi) 過分加工的浪費(fèi) 豐田公司：為了徹底排除浪費(fèi)，首先建立 JIT生產(chǎn)方式 J I T 要 改 善 認(rèn)識工廠常見燒錢現(xiàn)象 來自 庫下載 某公司倉庫管理科準(zhǔn)備建立評價(jià)在庫成本制度，統(tǒng)計(jì)了近 3個月的數(shù)據(jù)如下： 1. 原材料月保管金額總計(jì)： 3000萬元 / 月 成品月保管金額總計(jì)： 5000萬元 / 月 2. 原材料保管使用面積： 4250平方米 / 月 成品保管使用面積： 8250平方米 / 月 該工廠建筑面積每月費(fèi)用為： 25元 / 平方米 .月 3. 使用人員：原材料組 —— 30名工人 +1名職員 成品組 —— 15名工人 +1名職員