【正文】 費(fèi)將在八百萬人民幣以上（不包括不動(dòng)產(chǎn)的購買）。特許經(jīng)營授權(quán)人必須給予受許人以足夠的支持，只有當(dāng)每個(gè)受許人贏利了，整個(gè)特許經(jīng)營系統(tǒng)才能變得更加強(qiáng)大。這項(xiàng)評(píng)估系統(tǒng)能夠科學(xué)嚴(yán)格，客觀公正地從五個(gè)方面幫助供應(yīng)商提高產(chǎn)品的質(zhì)量，自實(shí)施以來被全國供應(yīng)商認(rèn)為是受益匪淺。 ★“ 餐廳經(jīng)理第一 ” “ 餐廳經(jīng)理第一 ” ，這是中國百勝餐飲集團(tuán)樹立起來最重要的企業(yè)文化，這體現(xiàn)了公司重視生產(chǎn)率的提高，一切圍 繞第一線餐廳而服務(wù)的思想，同時(shí)也鼓勵(lì)各餐廳積極進(jìn)取，展開良性競爭。企業(yè)、員工、協(xié)作廠商、合作合資伙伴在肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)的引導(dǎo)下，通過溝通，彼此積極 配合共同努力，結(jié)成一個(gè)緊密的團(tuán)隊(duì)，能達(dá)到整體績效遠(yuǎn)大于個(gè)體的績效的結(jié)果。各種培訓(xùn)課程包括品質(zhì)管理、產(chǎn)品品質(zhì)評(píng)估、服務(wù)溝通、有效管理時(shí)間、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人力成本管理、團(tuán)隊(duì)精神等。 ★ 職能部門專業(yè)培訓(xùn) 中國百勝餐飲集團(tuán)設(shè)有專業(yè)職能部門，分別管理著肯德基、必勝客的選址、營建、企劃、技術(shù)品控、采購、配銷等專業(yè)工作、職員從最初時(shí)的不到十人發(fā)展到 1998年的 150人。見習(xí)服務(wù)員，服務(wù)員，訓(xùn)練員，以至于餐廳管理組人員，根據(jù)員工個(gè)人對(duì)工作站操作要求的熟練程度，公司安排了相應(yīng)的進(jìn)階職位，因此無論年齡、性別、教育背景，肯德基必勝客為每一位員工都提供了足夠的發(fā)展機(jī)遇。從餐廳服務(wù)員、餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員 公司都按照其工作的性質(zhì)要求安排嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃。如果你在一個(gè)職位上干兩年，就會(huì)有人過來拍肩膀：你怎么這么長時(shí)間沒升遷？目前，肯德基的餐廳經(jīng)理個(gè)個(gè)都具有良好的教育背景，且一步步從基層餐廳成長起來。 企業(yè)文化可以比喻為行為的 “ 基因 ” ，它通過儀式和激勵(lì)手段等方式，提供了企業(yè)的核心價(jià)值觀，告訴員 工在企業(yè)里什么目標(biāo)是最重要的，哪些是企業(yè)所提倡的和不提倡的，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為朝同一個(gè)方向努力。在過去的兩年中，肯德基促使 17個(gè)原來依靠進(jìn)口的產(chǎn)品達(dá)到了本地化。在培訓(xùn)過程中，未來的加盟經(jīng)營商將承擔(dān)自己的費(fèi)用。對(duì)肯德基和加盟者來說都是最穩(wěn)健、最便捷的做法。 出現(xiàn)這種抉擇，這種瓶頸時(shí)，肯德基有一個(gè)很重要的原則導(dǎo)向：顧客的利益和需求。 這只有通過不斷地開店來實(shí)現(xiàn)了。 肯德基并不滿足于目前的成功，而是不斷以巨大的人力和財(cái)力去尋找適合中國人的口味， 肯德基的什么產(chǎn)品是他們喜歡的，他們?yōu)槭裁磿?huì)喜歡肯德基等等。 ★ 市場定位 肯德基以家庭成員為主要目標(biāo)消費(fèi)者。 肯德基是要在中國不斷開拓新市場的，但既然是特許經(jīng)營，就必須盡量規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，保證 品牌不因擴(kuò)張而貶值，始終是品牌增值過程。這就使肯德基的所有員工有了一個(gè)公司 發(fā)展的共同藍(lán)圖，一種共同的遠(yuǎn)景。 但人流是有一個(gè)主要?jiǎng)泳€的，如果競爭對(duì)手的聚客點(diǎn)比肯德基選址更好的情況下那就有 影響。肯德基開店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。有些 資料是免費(fèi)的，有些資料需要花錢去買。比如規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方設(shè)立地址， 將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進(jìn)入，例如說這家店 三年以后效益會(huì)多好，對(duì)現(xiàn)今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費(fèi)好幾 百萬，當(dāng)然不冒這種險(xiǎn)，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開一家成功一家。 因?yàn)槿藗儸F(xiàn)在對(duì)品牌的忠誠度 還沒到說，我就吃肯德基看見麥當(dāng)勞就煩，好像還沒有這 種情況。 九十年代初，肯德基中國公司總裁蘇敬軾先生一來到中國，就和雇員闡述肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)：把中國肯德基（ KFC）品牌作成中國餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲 業(yè)品牌。因?yàn)椴惋嬤B鎖 業(yè)一旦創(chuàng)立了良好的企業(yè)形象，便能使所有的連鎖店共享由此帶來的效益。 “ 冠軍計(jì)劃 ” 有非常詳盡可 操作性極強(qiáng)的細(xì)節(jié)，要求肯德基在世界各地每一處餐廳的每 一位員工都嚴(yán)格地執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)范的操作。肯德基在各種廣告宣傳里也不斷強(qiáng)化其 “ 烹雞專家 ” 這一賣點(diǎn)。甚至肯德基的服務(wù)員跟他們都是好朋友。例如肯德基在和同行業(yè)者的競爭過程 中，價(jià)格戰(zhàn)出現(xiàn)了，要不要回應(yīng)？回應(yīng)就會(huì)犧牲大量的利潤，但也會(huì)吸引大量的顧客，但這 時(shí)，你的服務(wù)跟得上嗎？你的產(chǎn)品跟得上嗎？這些都是發(fā)展中出現(xiàn)的瓶頸。正因?yàn)槿绱?，肯德基?有在對(duì)加盟商的組織機(jī)構(gòu)、金融狀況和項(xiàng)目計(jì)劃完全滿意的情況下，才會(huì)開始合作。 ★ 合同契約 加盟經(jīng)營協(xié)議的首次期限至少為十年。目前肯德基的雞肉訂購量分別占到了該公司旗下大石橋廠、炮臺(tái)廠的 80%和 60%。 1997年肯德基的年訂購量占到光澤年銷售總額的 70%，僅 1998年上半年肯德基向光澤訂購的雞肉量就達(dá)到了約 750 噸。百勝集團(tuán)相信，為這些年輕人做個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃是至關(guān)重要的。肯德基為了在中國能夠快速發(fā)展，達(dá)成遠(yuǎn)景目標(biāo)，在人力資源方面執(zhí)行本土化戰(zhàn)略，把員工培訓(xùn) 作為自己一項(xiàng)重要的核心競爭力來培養(yǎng)，不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。中國百勝餐飲集團(tuán)為旗下肯德基必勝客的五千名年輕的餐廳管理人員安排了充實(shí)的發(fā)展空間以使他們?cè)诓粩噙M(jìn)步中構(gòu)架自己人生的成功之路。 這些富有特色的培訓(xùn)科目包括，每位職員進(jìn)入公 司之后要去肯德基餐廳實(shí)習(xí) 7 天，以了解餐廳營運(yùn)和公司企業(yè)精神的內(nèi)涵。 近年來隨著肯德基必勝 客的飛速發(fā)展，公司員工正逐年增加，中國百勝餐飲集團(tuán)每年都不斷開發(fā)新的培訓(xùn)教材，基本每兩年就要對(duì)舊有教材進(jìn)行重新審定和編寫，可以說每一位參加教育發(fā)展中心培訓(xùn)的員工都既是受訓(xùn)者，也是執(zhí)教者。 這是某屆百勝餐飲集團(tuán)的中國區(qū)年會(huì)上正在熱烈進(jìn)行著的 “ 業(yè)務(wù)冠軍挑戰(zhàn)賽 ” 。 ★ 對(duì)于每年在餐廳銷售和管理上出色完成公司 “ 冠軍檢測(cè) ” 考核要求的餐廳經(jīng)理，公司都會(huì)給予特別禮遇，他們會(huì)從世界各地飛到百勝集團(tuán)總部，由名貴轎車接送與總裁諾瓦克共進(jìn)晚餐。 對(duì)于供應(yīng)商來說，肯德基這樣嚴(yán)格的評(píng)估系統(tǒng)并不是為了淘汰供應(yīng)商，而是 “ 從源頭起就對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的管理?？系禄娘w速發(fā)展同時(shí)也帶動(dòng)了各類相關(guān)原料供應(yīng)行業(yè)的起步與發(fā)展。從各個(gè)角度來看，都是經(jīng)過審慎評(píng)估，合乎各方利益的。 肯德基資料（四） 四、特許經(jīng)營 肯德基以 “ 特許經(jīng)營 ” 作為 一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，至今已超過二十年。比如一段時(shí)間肯德基要促銷 “ 寵物小精 靈