【正文】 主體施工圖完成后二十個工作日內(nèi)，僅對目標(biāo)成本中主體建筑、安裝工程費(fèi)進(jìn)行修訂。“營銷設(shè)施建造費(fèi)”額度的確定及實(shí)施過程，均需要設(shè)計(jì)、營銷部門的密切配合，兼顧效果與成本的平衡；特別是賣場和樣板間裝修，在總額確定后，由設(shè)計(jì)部負(fù)主要控制責(zé)任，并將樣板間裝修費(fèi)用的銷售收回率作為成本控制的考核指標(biāo)之一。目標(biāo)成本的制訂以項(xiàng)目的規(guī)劃指標(biāo)以及各部門共同確定的建造及材料部品標(biāo)準(zhǔn)、銷售交樓標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，目標(biāo)成本測算表須附詳細(xì)的產(chǎn)品建造及材料部品標(biāo)準(zhǔn)說明及主要材料設(shè)備的目標(biāo)成本分析。目標(biāo)成本管理原則市場導(dǎo)向原則：目標(biāo)成本管理以市場為導(dǎo)向，確保目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。標(biāo)簽：萬科第五篇：萬科集團(tuán)目標(biāo)成本管理實(shí)施細(xì)則萬科集團(tuán)目標(biāo)成本管理實(shí)施細(xì)則至2011年，萬科共有26個項(xiàng)目獲得“詹天佑大獎優(yōu)秀住宅小區(qū)金獎”，其中天津公司水晶城、廣州公司四季花城、中山公司城市風(fēng)景項(xiàng)目先后獲得“中國土木工程詹天佑大獎”。同時，公司堅(jiān)持規(guī)范經(jīng)營，不追求高利潤率，過去2005年以來公司累計(jì)納稅額超過500億元，且每年的納稅額均高于凈利潤。 在合同審批時，即時揭示施工合同和材料采同的合同造價與目標(biāo)造價的對比概況；反映營銷廣告合同、園林環(huán)境合同的額度使用情況；設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場簽證應(yīng)做到一單一算，月結(jié)月清，并錄入成本管理軟件。第五節(jié) 《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》的編制 目標(biāo)成本控制責(zé)任書是目標(biāo)成本管理的指導(dǎo)性文件，與設(shè)計(jì)任務(wù)管理指導(dǎo)書、工程管理指導(dǎo)書等，互相補(bǔ)充，共同構(gòu)成項(xiàng)目經(jīng)營指導(dǎo)書內(nèi)容。根據(jù)各相關(guān)部門的工作現(xiàn)狀和計(jì)劃，對設(shè)計(jì)、報建、營銷等費(fèi)用進(jìn)行分析或修正。第三篇：萬科集團(tuán)目標(biāo)成本管理萬科集團(tuán)目標(biāo)成本管理 第一節(jié) 目標(biāo)成本釋義 目標(biāo)成本是集團(tuán)公司基于市場狀況，并結(jié)合公司的經(jīng)營計(jì)劃，根據(jù)預(yù)期售價和目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)先確定的，經(jīng)過努力所要實(shí)現(xiàn)的成本指標(biāo)。過去一年我們主要做知識傳承，使我們的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌騻鞑サ礁嗟墓?、更多不同的人。你發(fā)布知識了，大家可以對知識進(jìn)行評分、討論，你什么地方總結(jié)得好，什么地方還不清楚，還可以推薦給別人看。第四，注重落實(shí)、學(xué)以致用，產(chǎn)生業(yè)務(wù)成果。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)可能我們以前聽過，覺得這個沒有什么用。前面第一、第二個領(lǐng)域到后面第三四個還好，但是再到后面就比較難了，我們可以從簡單地做起。房地產(chǎn)發(fā)展很快，如果你不提煉過時了，過時就沒有用了。另一方面是文化方面，慢慢形成每個人都很主動地總結(jié)、分享、用知識，形成這樣一種行為。你培訓(xùn)最多30個人，培訓(xùn)還要跟進(jìn)。這個流程是需要我們管理的?！薄．a(chǎn)品質(zhì)量問題，背后還是能力問題?？蛻舻男枨蟾迥昵啊⑹昵氨?，人家要看房子的設(shè)計(jì)和景觀到整個配套完全不一樣。可能與我們的文化相關(guān)，可以給他榮譽(yù)認(rèn)可，給他虛的認(rèn)可，像評分、推薦、排名，給他上英雄榜，給他一些小禮品就夠了，但是對公司的表現(xiàn)需要排名，對他們要有一個硬要求?？傮w上評價和評論是增長的，說明大家都在看，看完之后還有感觸、討論。因?yàn)?我們過去有一個經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，如果質(zhì)量控制不好，你發(fā)一個質(zhì)量太差了，員工發(fā)現(xiàn)知識質(zhì)量這么差，就不想看了，把整個形象搞壞了，所以需要知識質(zhì)量控制。第 二，把學(xué)習(xí)作為業(yè)務(wù)運(yùn)作的一部分，把團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)當(dāng)做是一個總結(jié)、創(chuàng)新、改善的一部分，也就是成為工作的一部分了，你會把它固定下來去學(xué)。還有吸收和培養(yǎng)能力，你挖一個人過來，內(nèi)部怎么培養(yǎng)一些人才，這樣一些方法。還有被固化的知識量，就是被集團(tuán)認(rèn)可、成為我們一套專業(yè)或流程手冊，這個是持續(xù)用的。第三，成立知識管理組織。最重要 的還是體現(xiàn)企業(yè)效益。我們還有一些顯現(xiàn)的，像制度、流程管理手冊、專業(yè)手冊、客戶信息庫、規(guī)則制度 等等。我們要做好知識管理，就要把這樣一個循環(huán)做好。傳承就是說能把最佳實(shí)踐傳到不同的地方，傳到我們新的員工。一個新的城市、新的設(shè)計(jì)師、新的施工工程經(jīng)理，沒有傳承過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，導(dǎo)致了很多問題。這個行業(yè)基本上跟衣食住行都非常緊密，但是細(xì)節(jié)、體驗(yàn)都要考慮，要做好一個樓盤不容易。我覺得今天下午的討論特別有意義，特別剛才跟世聯(lián)地產(chǎn)等幾位老總溝通，我覺得他們做得特別好。這個行業(yè)發(fā)展太快，行業(yè)成熟度、精細(xì)管理意識不足。所以 設(shè)計(jì)、規(guī)劃、創(chuàng)新也是低效率。如果設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)項(xiàng)目的時候，有能力參考過去的項(xiàng)目、同行的項(xiàng)目、國外的項(xiàng)目，他就能夠更好地創(chuàng)新，避免失誤。我們說的知識是能重新運(yùn)用的，能帶來效益的東西，不能再用了就沒有什么用，這不是我們要管理的知識。如果有幾百人、幾千人，就需要一個完整的知識管理平臺、知識管理機(jī)制，才能把每個人的智慧提煉、傳播。但是知識管理如果沒有這幾套東西，轉(zhuǎn)不起來，因?yàn)槟悴荒軓?qiáng)迫。所以要建立一套怎么發(fā)現(xiàn)好的實(shí)踐和總結(jié)，怎么分享，怎么看，怎么評價，回頭怎么拿去用，用了之后怎么反饋回來，這個流程要打通。還有管理制度、組織架構(gòu)，或者你經(jīng)營的方法、能力。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)最好把團(tuán)隊(duì)弄清楚，團(tuán)隊(duì)指的是哪些團(tuán)隊(duì)，最好是自然工作團(tuán)隊(duì)，在一塊合作的人，他們做起來最有效。我們有一個知識管理項(xiàng)目組，我們20多個分公司中，我們有一個知識專員隊(duì)伍，總部和各部門都有一個知識專員，總部下面還有一個專家組。我覺得這個效果特別大，很多人貢獻(xiàn)知識，最怕放上去沒有人看，或者看了之后沒有反應(yīng)，不知道到底有沒有價值。可以幫助啟發(fā)靈感和創(chuàng)意。房地產(chǎn)行業(yè)除了資金密集型，還是知識密集型。我們的設(shè)計(jì)師、工程師、客服服務(wù)人員，因?yàn)樾袠I(yè)發(fā)展太快，所以人才培養(yǎng)跟不上。再看典型的地產(chǎn)開發(fā)流程，從拿地、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、采購、交付、維修、物業(yè)等等方面，這些跟政府、總包、監(jiān)理、各材料供應(yīng)商、政府多個部門互相有個緊密配合。從整個企業(yè)管理來看，為什么過去知識管理提的比較少，談得比較多的是流程管理、IT管理、績效管理。所以我分兩個大方面，一個是提煉分享使用，第二個就是知識傳承，傳承之后你需要不斷地改善、創(chuàng)新，就是知識創(chuàng)新。你要做好工作，一定各領(lǐng)域要有一幫專家，他能夠不斷地總結(jié)、提煉知識。所有的信息化項(xiàng)目中，這個項(xiàng)目是最難的一個，一定考慮人的因素、文化的因素，考慮激勵因素。第六，開展組織學(xué)習(xí)，從個人學(xué)習(xí)到團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，組織學(xué)習(xí)的六種方法。我們通過在業(yè)界搜索、學(xué)習(xí)，把原來一家公司學(xué)習(xí)的四種學(xué)習(xí)方法擴(kuò)展成六種。第二，團(tuán)隊(duì)怎么學(xué)習(xí)呢？大家應(yīng)該針對業(yè)務(wù)運(yùn)作中出現(xiàn)的問題，或者根據(jù)我們下個月要干什么，根據(jù)這個來進(jìn)行分享、討論、學(xué)習(xí)。這是我們的精品知識，我們會把一些特別有價值的知識、精華列到這里，由知識管理項(xiàng)目組判斷。這是個人榮譽(yù)感的要求。知識管理是比其他信息化項(xiàng)目都難的項(xiàng)目，在這個當(dāng)中，從策略上一定要跟集團(tuán)的戰(zhàn)略掛鉤，集團(tuán)抓銷售你要去抓銷售，集團(tuán)抓質(zhì)量成本你要去抓成質(zhì)量成本，如果集團(tuán)抓客戶滿意度、客戶關(guān)系管理，你知識傳承的重點(diǎn)要放到那上面去。各分項(xiàng)目標(biāo)成本包括各專業(yè)工程造價指標(biāo)及各種費(fèi)用指標(biāo)。 各階段的成本測算的相關(guān)資料（成本測算表、目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書）在定稿后即時報財務(wù)部，相關(guān)數(shù)據(jù)錄入成本管理軟件。○4主體建安、社區(qū)管網(wǎng)、配套設(shè)施費(fèi)的控制：目標(biāo)、責(zé)任部門、控制指標(biāo)、控制要點(diǎn)，應(yīng)避免的已完工程的失敗教訓(xùn)總結(jié)；還應(yīng)包括材料的供應(yīng)方式及供應(yīng)商的選擇要求。一般改變作為正常的成本動態(tài)變化在《項(xiàng)目動態(tài)成本月評估》中反映即可。同時也是國內(nèi)第一家聘請第三方機(jī)構(gòu)，每年進(jìn)行全方位客戶滿意度調(diào)查的房地產(chǎn)企業(yè)。勞務(wù)工因病返貧、因病致貧一致困擾著他們的家庭、影響著其子女的教育、成長，這些問題一直為萬科所關(guān)注。A集團(tuán)所屬各地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)貫徹實(shí)施。目標(biāo)成本科目分類：詳附件《目標(biāo)成本科目分類》 目標(biāo)成本文件制訂步驟及時間要求 項(xiàng)目可研階段：在可研階段，為獲取土地提供參考依據(jù)而進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)測算，能夠較為準(zhǔn)確地測算項(xiàng)目收益情況。投資分析和實(shí)施方案階段的成本測算的量價分析標(biāo)準(zhǔn)不明確時，可以根據(jù)已結(jié)算工程的經(jīng)驗(yàn)直接填寫建筑面積單方成本或總金額，但需注明參考依據(jù)。目標(biāo)成本的執(zhí)行項(xiàng)目實(shí)施過程中，需及時反映項(xiàng)目成本的動態(tài)情況，成本部按月編制《項(xiàng)目動態(tài)成本月評估》，反映項(xiàng)目成本變化情況并詳細(xì)說明原因，通報責(zé)任成本執(zhí)行狀況，總結(jié)無效成本，提出成本控制建議，在公司月度例會上進(jìn)行通報。目標(biāo)成本修訂須按目標(biāo)成本審批流程進(jìn)行審批并備案，同時將修訂的情況形成正式書面文件提交集團(tuán)成本審算中心。設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場簽證需做到事前預(yù)估、一單一算、月結(jié)月清，并及時錄入成本管理軟件，在動態(tài)成本信息中予以反映。(具體的要求及做法見《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》示范文件，各成本項(xiàng)目的具體控制指標(biāo)詳見《責(zé)任成本管理體系指引》)作業(yè)成本是指業(yè)務(wù)部門為完成本部門與項(xiàng)目有關(guān)的作業(yè)活動，而獨(dú)自花費(fèi)的成本支出，這部分成本不構(gòu)成產(chǎn)品的實(shí)體性成本。實(shí)施方案階段：實(shí)施方案確定后十五個工作日內(nèi)，對《項(xiàng)目成本測算表》進(jìn)行細(xì)化和修訂，形成《項(xiàng)目目標(biāo)成本測算表》，編制完成《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》，并以此指導(dǎo)設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工、采購等業(yè)務(wù)活動中的成本費(fèi)用使用與管理。各分項(xiàng)目標(biāo)成本包括各專業(yè)工程造價指標(biāo)及各種費(fèi)用指標(biāo)。2007年，萬科在廣州落成萬匯樓，該項(xiàng)目是國內(nèi)首例由企業(yè)出資、探索低收入人群居住問題的廉租房，被廣東省建設(shè)廳列入“面向低收入群體租賃住房試點(diǎn)項(xiàng)目”。公司持續(xù)推進(jìn)住宅產(chǎn)業(yè)化。1991年萬科成為深圳證券交易所第二家上市公司，持續(xù)增長的業(yè)績以及規(guī)范透明的公司治理結(jié)構(gòu)，使公司贏得了投資者的廣泛認(rèn)可。 《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》由成本管理部負(fù)責(zé)編寫，初稿完成后反饋到開發(fā)、工程、營銷、財務(wù)部及物業(yè)公司等各職能部門討論、修改，達(dá)成一致后由各部門經(jīng)理簽字確認(rèn)，副總裁（成本負(fù)責(zé)人）審閱，總裁簽發(fā)執(zhí)行。，需要開發(fā)、營銷、工程、成本部門反復(fù)溝通，標(biāo)準(zhǔn)是“滿足品質(zhì)要求的性價比最大化”。 動態(tài)管理原則：建設(shè)項(xiàng)目的動態(tài)成本要及時與目標(biāo)成本進(jìn)行比較并糾偏，確保建設(shè)項(xiàng)目總成本在目標(biāo)成本控制范圍內(nèi)。第三，知識管理流程要做好，從開始的知識總結(jié)，到怎么看發(fā)布，到怎么學(xué)用、反饋、學(xué)以致用，要不然你學(xué)了之后沒有什么用。當(dāng)然我們還有知識社區(qū)，為某個團(tuán)隊(duì)、某個項(xiàng)目組進(jìn)行討論。也有很多搜索功能。像日本有很多質(zhì)量小組，他們都是一個團(tuán)隊(duì)來開會，進(jìn)行討論、改善，也是這種團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的概念。還有借鑒他人，比如標(biāo)桿學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)龍湖、星河灣等企業(yè)的戶型、綠化、景觀。第二，知識瀏覽量。第二，確定知識地圖。個人也可以運(yùn)用知識產(chǎn)生效益，但是隨著合作的重要性增加，個人的貢獻(xiàn)越來越小，團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)比較大，所以一定要把個人的東西變成團(tuán)隊(duì)的，團(tuán)隊(duì)一起使用才能做好。我們也有這種教育，像員工大學(xué)、教育、MBA，它也是一種傳承。從隱性到顯形有一個知識管理的流程、平臺，通過激勵，大家愿意總結(jié)、寫出來。所以房地產(chǎn)知識管理分兩個部分。第二，浪費(fèi)特別多。不同的城市文化不同，消費(fèi)者的需求不同。知識管理員可以是兼職的，像培訓(xùn)專員、總經(jīng)理秘書、信息員都可以。還有搜索，我們有強(qiáng)大的搜索功能。這樣每個人不用專門去看知 識平臺了，直接看郵件就可以了。我 們?yōu)槭裁凑f團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)比培訓(xùn)重要呢？我們說培訓(xùn)都是個人的培訓(xùn)，個人學(xué)了，但團(tuán)隊(duì)沒有去培訓(xùn)，所以就很難達(dá)成一致意見，所以我們必須以團(tuán)隊(duì)形式來學(xué)習(xí)。第二種是持續(xù)改善，這個也很容易，固化了之后每次用不斷改善。我 們怎么績效考核呢？知識管理到底好不好，對業(yè)務(wù)有什么幫助。我們第一個發(fā)布的知識就是怎么賣車位。這是我們總結(jié)出的一套知識傳承方法，從個人學(xué)習(xí)到團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)這樣一個過程。師傅帶徒弟也是一種傳承。我們看所謂的隱性知識跟顯性知識的轉(zhuǎn)換。從設(shè)計(jì)開始到施工圖，到后面的建造，到采購、交付，這個流程比 較成熟。第一，重復(fù)錯誤，一個錯誤可能是五年前發(fā)生的錯誤，但是今天另外一個項(xiàng)目出來，他又犯錯了。這個行業(yè)特別復(fù)雜，因?yàn)檎麄€資源很多，要做好很難。一是我們業(yè)務(wù)特別復(fù)雜，房地產(chǎn)整合了十幾個行業(yè)，從鋼筋、水泥、家具、綠化等等，要跟這些都打交道。可能各企業(yè)都深有感受，行業(yè)問題反復(fù)出現(xiàn)。后面這塊屬于流程管理、知識傳承。大部分的IT系統(tǒng)是沒有包括知識管理在里面的。我們很多人有崗位輪崗，到各地學(xué)習(xí)，這個也是傳承。所以你一定要提供一些機(jī)制讓大家做。去年，我們做知識管理，我們營銷怎么賣樓是一個熱點(diǎn)。我們在幾個月前就過了這個門檻，新增知識和瀏覽量保持在一個高水平上。其中最容易的“固化方法”，你把知識固化下來就可以傳播了。我們下個月交付就按 這個做，就容易成功了。還有訂閱知識，你訂閱了之后，系統(tǒng)每天就把知識通過郵件傳給你。比如我看一個銷售車位知識，他 會把過去的車位知識一塊挑出來給你看。一定要有知識管理員來推動，進(jìn)行宣傳、推動。第二，我們大部分企業(yè)都是多項(xiàng)目、多城市。