【正文】 主體施工圖完成后二十個工作日內，僅對目標成本中主體建筑、安裝工程費進行修訂。“營銷設施建造費”額度的確定及實施過程，均需要設計、營銷部門的密切配合，兼顧效果與成本的平衡；特別是賣場和樣板間裝修，在總額確定后，由設計部負主要控制責任，并將樣板間裝修費用的銷售收回率作為成本控制的考核指標之一。目標成本的制訂以項目的規(guī)劃指標以及各部門共同確定的建造及材料部品標準、銷售交樓標準為基礎，目標成本測算表須附詳細的產品建造及材料部品標準說明及主要材料設備的目標成本分析。目標成本管理原則市場導向原則：目標成本管理以市場為導向，確保目標利潤的實現。標簽：萬科第五篇：萬科集團目標成本管理實施細則萬科集團目標成本管理實施細則至2011年，萬科共有26個項目獲得“詹天佑大獎優(yōu)秀住宅小區(qū)金獎”，其中天津公司水晶城、廣州公司四季花城、中山公司城市風景項目先后獲得“中國土木工程詹天佑大獎”。同時，公司堅持規(guī)范經營，不追求高利潤率，過去2005年以來公司累計納稅額超過500億元，且每年的納稅額均高于凈利潤。 在合同審批時，即時揭示施工合同和材料采同的合同造價與目標造價的對比概況；反映營銷廣告合同、園林環(huán)境合同的額度使用情況；設計變更和現場簽證應做到一單一算，月結月清，并錄入成本管理軟件。第五節(jié) 《目標成本控制責任書》的編制 目標成本控制責任書是目標成本管理的指導性文件，與設計任務管理指導書、工程管理指導書等，互相補充，共同構成項目經營指導書內容。根據各相關部門的工作現狀和計劃，對設計、報建、營銷等費用進行分析或修正。第三篇：萬科集團目標成本管理萬科集團目標成本管理 第一節(jié) 目標成本釋義 目標成本是集團公司基于市場狀況，并結合公司的經營計劃，根據預期售價和目標利潤進行預先確定的，經過努力所要實現的成本指標。過去一年我們主要做知識傳承，使我們的經驗能夠傳播到更多的公司、更多不同的人。你發(fā)布知識了，大家可以對知識進行評分、討論，你什么地方總結得好，什么地方還不清楚，還可以推薦給別人看。第四，注重落實、學以致用，產生業(yè)務成果。團隊學習可能我們以前聽過，覺得這個沒有什么用。前面第一、第二個領域到后面第三四個還好，但是再到后面就比較難了，我們可以從簡單地做起。房地產發(fā)展很快，如果你不提煉過時了，過時就沒有用了。另一方面是文化方面，慢慢形成每個人都很主動地總結、分享、用知識，形成這樣一種行為。你培訓最多30個人，培訓還要跟進。這個流程是需要我們管理的。”。產品質量問題，背后還是能力問題?？蛻舻男枨蟾迥昵?、十年前比，人家要看房子的設計和景觀到整個配套完全不一樣?？赡芘c我們的文化相關，可以給他榮譽認可，給他虛的認可，像評分、推薦、排名，給他上英雄榜，給他一些小禮品就夠了，但是對公司的表現需要排名，對他們要有一個硬要求?？傮w上評價和評論是增長的，說明大家都在看，看完之后還有感觸、討論。因為 我們過去有一個經驗教訓，如果質量控制不好，你發(fā)一個質量太差了，員工發(fā)現知識質量這么差，就不想看了，把整個形象搞壞了，所以需要知識質量控制。第 二，把學習作為業(yè)務運作的一部分，把團隊學習當做是一個總結、創(chuàng)新、改善的一部分，也就是成為工作的一部分了，你會把它固定下來去學。還有吸收和培養(yǎng)能力，你挖一個人過來，內部怎么培養(yǎng)一些人才，這樣一些方法。還有被固化的知識量，就是被集團認可、成為我們一套專業(yè)或流程手冊，這個是持續(xù)用的。第三，成立知識管理組織。最重要 的還是體現企業(yè)效益。我們還有一些顯現的，像制度、流程管理手冊、專業(yè)手冊、客戶信息庫、規(guī)則制度 等等。我們要做好知識管理，就要把這樣一個循環(huán)做好。傳承就是說能把最佳實踐傳到不同的地方，傳到我們新的員工。一個新的城市、新的設計師、新的施工工程經理，沒有傳承過去的經驗教訓，導致了很多問題。這個行業(yè)基本上跟衣食住行都非常緊密，但是細節(jié)、體驗都要考慮，要做好一個樓盤不容易。我覺得今天下午的討論特別有意義，特別剛才跟世聯地產等幾位老總溝通，我覺得他們做得特別好。這個行業(yè)發(fā)展太快，行業(yè)成熟度、精細管理意識不足。所以 設計、規(guī)劃、創(chuàng)新也是低效率。如果設計師在設計項目的時候，有能力參考過去的項目、同行的項目、國外的項目，他就能夠更好地創(chuàng)新，避免失誤。我們說的知識是能重新運用的，能帶來效益的東西，不能再用了就沒有什么用，這不是我們要管理的知識。如果有幾百人、幾千人，就需要一個完整的知識管理平臺、知識管理機制，才能把每個人的智慧提煉、傳播。但是知識管理如果沒有這幾套東西，轉不起來，因為你不能強迫。所以要建立一套怎么發(fā)現好的實踐和總結，怎么分享，怎么看，怎么評價，回頭怎么拿去用，用了之后怎么反饋回來，這個流程要打通。還有管理制度、組織架構，或者你經營的方法、能力。團隊學習最好把團隊弄清楚，團隊指的是哪些團隊，最好是自然工作團隊，在一塊合作的人，他們做起來最有效。我們有一個知識管理項目組，我們20多個分公司中，我們有一個知識專員隊伍，總部和各部門都有一個知識專員，總部下面還有一個專家組。我覺得這個效果特別大，很多人貢獻知識，最怕放上去沒有人看，或者看了之后沒有反應，不知道到底有沒有價值?？梢詭椭鷨l(fā)靈感和創(chuàng)意。房地產行業(yè)除了資金密集型，還是知識密集型。我們的設計師、工程師、客服服務人員，因為行業(yè)發(fā)展太快，所以人才培養(yǎng)跟不上。再看典型的地產開發(fā)流程，從拿地、規(guī)劃、設計、施工、采購、交付、維修、物業(yè)等等方面，這些跟政府、總包、監(jiān)理、各材料供應商、政府多個部門互相有個緊密配合。從整個企業(yè)管理來看，為什么過去知識管理提的比較少，談得比較多的是流程管理、IT管理、績效管理。所以我分兩個大方面，一個是提煉分享使用，第二個就是知識傳承，傳承之后你需要不斷地改善、創(chuàng)新，就是知識創(chuàng)新。你要做好工作，一定各領域要有一幫專家，他能夠不斷地總結、提煉知識。所有的信息化項目中，這個項目是最難的一個，一定考慮人的因素、文化的因素，考慮激勵因素。第六，開展組織學習，從個人學習到團隊學習，組織學習的六種方法。我們通過在業(yè)界搜索、學習，把原來一家公司學習的四種學習方法擴展成六種。第二，團隊怎么學習呢？大家應該針對業(yè)務運作中出現的問題，或者根據我們下個月要干什么，根據這個來進行分享、討論、學習。這是我們的精品知識，我們會把一些特別有價值的知識、精華列到這里，由知識管理項目組判斷。這是個人榮譽感的要求。知識管理是比其他信息化項目都難的項目，在這個當中，從策略上一定要跟集團的戰(zhàn)略掛鉤，集團抓銷售你要去抓銷售，集團抓質量成本你要去抓成質量成本，如果集團抓客戶滿意度、客戶關系管理，你知識傳承的重點要放到那上面去。各分項目標成本包括各專業(yè)工程造價指標及各種費用指標。 各階段的成本測算的相關資料（成本測算表、目標成本控制指導書）在定稿后即時報財務部，相關數據錄入成本管理軟件?！?主體建安、社區(qū)管網、配套設施費的控制：目標、責任部門、控制指標、控制要點，應避免的已完工程的失敗教訓總結；還應包括材料的供應方式及供應商的選擇要求。一般改變作為正常的成本動態(tài)變化在《項目動態(tài)成本月評估》中反映即可。同時也是國內第一家聘請第三方機構，每年進行全方位客戶滿意度調查的房地產企業(yè)。勞務工因病返貧、因病致貧一致困擾著他們的家庭、影響著其子女的教育、成長，這些問題一直為萬科所關注。A集團所屬各地產公司負責貫徹實施。目標成本科目分類：詳附件《目標成本科目分類》 目標成本文件制訂步驟及時間要求 項目可研階段：在可研階段，為獲取土地提供參考依據而進行的經濟測算，能夠較為準確地測算項目收益情況。投資分析和實施方案階段的成本測算的量價分析標準不明確時，可以根據已結算工程的經驗直接填寫建筑面積單方成本或總金額，但需注明參考依據。目標成本的執(zhí)行項目實施過程中，需及時反映項目成本的動態(tài)情況，成本部按月編制《項目動態(tài)成本月評估》，反映項目成本變化情況并詳細說明原因，通報責任成本執(zhí)行狀況，總結無效成本，提出成本控制建議，在公司月度例會上進行通報。目標成本修訂須按目標成本審批流程進行審批并備案，同時將修訂的情況形成正式書面文件提交集團成本審算中心。設計變更和現場簽證需做到事前預估、一單一算、月結月清，并及時錄入成本管理軟件，在動態(tài)成本信息中予以反映。(具體的要求及做法見《目標成本控制責任書》示范文件，各成本項目的具體控制指標詳見《責任成本管理體系指引》)作業(yè)成本是指業(yè)務部門為完成本部門與項目有關的作業(yè)活動，而獨自花費的成本支出，這部分成本不構成產品的實體性成本。實施方案階段：實施方案確定后十五個工作日內，對《項目成本測算表》進行細化和修訂，形成《項目目標成本測算表》，編制完成《目標成本控制責任書》，并以此指導設計、招標、施工、采購等業(yè)務活動中的成本費用使用與管理。各分項目標成本包括各專業(yè)工程造價指標及各種費用指標。2007年，萬科在廣州落成萬匯樓，該項目是國內首例由企業(yè)出資、探索低收入人群居住問題的廉租房，被廣東省建設廳列入“面向低收入群體租賃住房試點項目”。公司持續(xù)推進住宅產業(yè)化。1991年萬科成為深圳證券交易所第二家上市公司，持續(xù)增長的業(yè)績以及規(guī)范透明的公司治理結構，使公司贏得了投資者的廣泛認可。 《目標成本控制責任書》由成本管理部負責編寫，初稿完成后反饋到開發(fā)、工程、營銷、財務部及物業(yè)公司等各職能部門討論、修改，達成一致后由各部門經理簽字確認，副總裁（成本負責人）審閱，總裁簽發(fā)執(zhí)行。，需要開發(fā)、營銷、工程、成本部門反復溝通，標準是“滿足品質要求的性價比最大化”。 動態(tài)管理原則：建設項目的動態(tài)成本要及時與目標成本進行比較并糾偏，確保建設項目總成本在目標成本控制范圍內。第三，知識管理流程要做好，從開始的知識總結，到怎么看發(fā)布，到怎么學用、反饋、學以致用，要不然你學了之后沒有什么用。當然我們還有知識社區(qū)，為某個團隊、某個項目組進行討論。也有很多搜索功能。像日本有很多質量小組，他們都是一個團隊來開會，進行討論、改善，也是這種團隊學習的概念。還有借鑒他人，比如標桿學習，學習龍湖、星河灣等企業(yè)的戶型、綠化、景觀。第二，知識瀏覽量。第二，確定知識地圖。個人也可以運用知識產生效益，但是隨著合作的重要性增加，個人的貢獻越來越小，團隊的貢獻比較大，所以一定要把個人的東西變成團隊的，團隊一起使用才能做好。我們也有這種教育，像員工大學、教育、MBA，它也是一種傳承。從隱性到顯形有一個知識管理的流程、平臺，通過激勵，大家愿意總結、寫出來。所以房地產知識管理分兩個部分。第二，浪費特別多。不同的城市文化不同，消費者的需求不同。知識管理員可以是兼職的，像培訓專員、總經理秘書、信息員都可以。還有搜索，我們有強大的搜索功能。這樣每個人不用專門去看知 識平臺了，直接看郵件就可以了。我 們?yōu)槭裁凑f團隊學習比培訓重要呢？我們說培訓都是個人的培訓，個人學了，但團隊沒有去培訓，所以就很難達成一致意見，所以我們必須以團隊形式來學習。第二種是持續(xù)改善，這個也很容易，固化了之后每次用不斷改善。我 們怎么績效考核呢？知識管理到底好不好，對業(yè)務有什么幫助。我們第一個發(fā)布的知識就是怎么賣車位。這是我們總結出的一套知識傳承方法，從個人學習到團隊學習這樣一個過程。師傅帶徒弟也是一種傳承。我們看所謂的隱性知識跟顯性知識的轉換。從設計開始到施工圖，到后面的建造，到采購、交付，這個流程比 較成熟。第一，重復錯誤，一個錯誤可能是五年前發(fā)生的錯誤，但是今天另外一個項目出來，他又犯錯了。這個行業(yè)特別復雜，因為整個資源很多，要做好很難。一是我們業(yè)務特別復雜，房地產整合了十幾個行業(yè)，從鋼筋、水泥、家具、綠化等等，要跟這些都打交道?？赡芨髌髽I(yè)都深有感受，行業(yè)問題反復出現。后面這塊屬于流程管理、知識傳承。大部分的IT系統是沒有包括知識管理在里面的。我們很多人有崗位輪崗，到各地學習，這個也是傳承。所以你一定要提供一些機制讓大家做。去年，我們做知識管理，我們營銷怎么賣樓是一個熱點。我們在幾個月前就過了這個門檻，新增知識和瀏覽量保持在一個高水平上。其中最容易的“固化方法”，你把知識固化下來就可以傳播了。我們下個月交付就按 這個做，就容易成功了。還有訂閱知識，你訂閱了之后，系統每天就把知識通過郵件傳給你。比如我看一個銷售車位知識，他 會把過去的車位知識一塊挑出來給你看。一定要有知識管理員來推動，進行宣傳、推動。第二，我們大部分企業(yè)都是多項目、多城市。