【正文】 企業(yè)在進(jìn)行國(guó)際投資前應(yīng)該對(duì)投資環(huán)境有良好的把握，這會(huì)降低投資風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)要因地適宜，根據(jù)本土不同的投資環(huán)境選擇合適的投資方式，最后要有良好的企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。新的管理機(jī)制變職能為流程，真正形成了流程再造、機(jī)構(gòu)重組、資源組合，實(shí)現(xiàn)了以客戶為起點(diǎn)的整個(gè)流程的管理，形成圍繞定單開始企業(yè)一切活動(dòng)的業(yè)務(wù)流程。 （四）培養(yǎng)人才，提高管理人才的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí) 企業(yè)要認(rèn)真研究國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策，以市場(chǎng)為主體，不斷開發(fā)新產(chǎn)品。修改的節(jié)能標(biāo)準(zhǔn)將使冰箱和冰柜的耗電量比1997 年生產(chǎn)的產(chǎn)品節(jié)電 20%—30%。正如海爾的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)力不單單體現(xiàn)在推出新的差異化的產(chǎn)品，更體現(xiàn)在科技創(chuàng)新和變革的步伐。需要分析對(duì)外投資涉及到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)領(lǐng)域里各個(gè)企業(yè)的投資方向、股權(quán)結(jié)構(gòu)、資金運(yùn)作和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理、整合能力等等，但是許多企業(yè)在對(duì)外投資前的調(diào)研不充分、不細(xì)致。海爾企業(yè)中 制定有 “職業(yè)生涯設(shè)計(jì) ”， 每個(gè)員工 都可以參與競(jìng)爭(zhēng)，每達(dá)到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以升 級(jí) 。每一個(gè)戰(zhàn)略模式用多年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)，一路走來(lái)，正確的戰(zhàn)略模式更是把海爾集團(tuán)推向了成功的巔峰，成為我國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的佼佼者和先鋒。現(xiàn)階段企業(yè)對(duì)外投資由于科技創(chuàng)新機(jī)制尚未建立，企業(yè)所擁有的科技創(chuàng)新能力還沒(méi)有完全提現(xiàn)出來(lái)。海爾于 20xx 年 3 月 4 日在美國(guó)紐約中城百老匯購(gòu)買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，正是說(shuō)明了海爾已經(jīng)在美國(guó)樹立起本土化的名牌形象。海爾在國(guó)內(nèi)率先推出星級(jí)服務(wù)體系，當(dāng)家電企業(yè)紛紛打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，海爾憑借差異化的服務(wù)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)?“入世 ”后企業(yè)所獲得的權(quán)利和機(jī)遇則主要體現(xiàn)在國(guó)外，即體現(xiàn)在 外國(guó)向 我 國(guó)的產(chǎn)品、服務(wù)和投資更大程度 的 開放市場(chǎng)。文化作為一種無(wú)形的因素 ,有深遠(yuǎn)的影響 ,所以并購(gòu)后整合的成功與否很大程度上取決于文化 相融 程度 的深淺 。 2． 匯率風(fēng)險(xiǎn) 匯率風(fēng)險(xiǎn)是指在不同幣別貨幣的相互兌換或折算中 ,因匯率在一定時(shí)間內(nèi)發(fā)生未預(yù)料到的變動(dòng) ,致使有關(guān)的金融主體的實(shí)際收益與預(yù)期收益或?qū)嶋H成本與預(yù)期成本發(fā)生背離。本文簡(jiǎn)述了我 國(guó)企業(yè)對(duì)外投資風(fēng)險(xiǎn) 管理的概念和相關(guān)理論，并以中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資風(fēng)險(xiǎn)管理的 現(xiàn)狀為背景，分析了企業(yè)對(duì)外投 資風(fēng)險(xiǎn)的類型和會(huì)產(chǎn)生的問(wèn)題，并以 我國(guó)企 業(yè) — 海爾集團(tuán)為例 具體 分析 了 對(duì)外投資的 現(xiàn)狀以及對(duì)外投資的具體模式等問(wèn)題 ，最后深刻剖析了中國(guó)企業(yè)在對(duì)外投資上的風(fēng)險(xiǎn)管理 問(wèn)題以及最佳風(fēng)險(xiǎn) 管理的策略。 （三）對(duì)外投資主要面臨的風(fēng)險(xiǎn) 對(duì)外投資風(fēng)險(xiǎn)是一種客觀存在的、不可避免的必然因素。 4．財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 對(duì)外投資 的相關(guān)財(cái)務(wù) 沒(méi)有按照 會(huì)計(jì)法則的 規(guī)定進(jìn)行 核算 ，對(duì) 投資價(jià)值、投 資減值、投資成本、投資費(fèi)用等投資中所涉及的科目沒(méi)有進(jìn)行及時(shí)、完善、準(zhǔn)確的處理和登記，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息模糊不清，與實(shí)際不符，埋下財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的因子 。 例如世界第四大白色家電制造商、中國(guó)最具價(jià)值品牌、中國(guó)購(gòu)買者滿 意度第一品牌的海爾集團(tuán)，在全球建立了 29 個(gè)制造基地， 8 個(gè)綜合研發(fā)中心， 19 個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò) 5 萬(wàn)人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。 海外 對(duì)外 投資 模式 — 創(chuàng)立 自主 品牌 ，有利方面來(lái)說(shuō) ，首先，這種 對(duì)外投資策略是 “厚積薄發(fā) ”型， 在起步 階段 較為 艱難面對(duì)的 投資 風(fēng)險(xiǎn) 較大 ， 但隨著 世界知名品牌 的樹立 ，海爾 在 國(guó)際市場(chǎng)投資 生產(chǎn)中處于 該行業(yè) 的 頂端 ， 不但能 獲 取最大化收益 ， 更 可以 脫離 為境外 公司 打工的地位 ，為 海爾 企業(yè)的 長(zhǎng)遠(yuǎn)對(duì)外投資發(fā)展和國(guó)際化企業(yè) 打下堅(jiān)實(shí) 后盾 。目前，海爾集團(tuán)已建立起一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)，采購(gòu) 網(wǎng)絡(luò)，制造網(wǎng)絡(luò) ，營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，作為一個(gè)國(guó)內(nèi)成功的國(guó)際名牌，我國(guó)企業(yè)可以從海爾的國(guó)際投資戰(zhàn)略中探索出投資戰(zhàn)略選擇。 3． 風(fēng)險(xiǎn)管理獨(dú)立化，脫離企業(yè)內(nèi)部預(yù)控 我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的 管理層 較為保守獨(dú)立，并 未將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制有機(jī)結(jié)合 寧波大紅鷹學(xué)院畢業(yè)論文 8 起來(lái)。對(duì)于這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)外投資項(xiàng)目的熱潮只是為了響應(yīng) 國(guó)家政策號(hào)召的結(jié)果。 海爾在外國(guó)的分公司，與用戶一起開發(fā)新產(chǎn)品，按用戶的要求安排自己的系統(tǒng)等。這樣的設(shè)計(jì)部海爾在全世界設(shè)了很多，這就為海爾在國(guó)際市場(chǎng)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)起到一個(gè) 寧波大紅鷹學(xué)院畢業(yè)論文 11 非常好的作用。另一種是“先難后易”模式。 正如海爾集團(tuán)選擇的技術(shù)途徑，歐盟 ErP 指令是歐盟一項(xiàng)主要針對(duì)耗能產(chǎn)品的綠色壁壘指令。 1999 年在美國(guó)建廠也將海爾文化移植過(guò)去。 企業(yè)管理 系統(tǒng)是以企業(yè)信息化為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控的系統(tǒng)。白色家電基本做 完后再進(jìn)入黑色家電。 20xx55 。 比如， 海爾 在 家電核心 產(chǎn)品 行業(yè) 生產(chǎn)計(jì)劃方面，進(jìn)行了嚴(yán)密的設(shè)計(jì)。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。同時(shí)，對(duì)企業(yè)的管理也被另外賦予了一項(xiàng)認(rèn)知的、高層次的意義。 在技術(shù)先進(jìn)的國(guó)家和地區(qū)建立研究開發(fā)機(jī)構(gòu)或聯(lián)合投資創(chuàng)辦企業(yè)。此外，格力、三星、海信等也是 海爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其中海爾與格力的競(jìng)爭(zhēng)主要表現(xiàn)在空調(diào)領(lǐng)域，海爾與三星的競(jìng)爭(zhēng)主要是在電視機(jī)、冰箱領(lǐng)域。面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來(lái)臨，我們需要盡快地做到兩方面：一是全員素質(zhì)的提高，主要靠培訓(xùn)中心；一是找與國(guó)際接軌的人才，張瑞敏在洛杉磯，還參加了海爾設(shè)在當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)設(shè)計(jì)部的開業(yè)典禮。這是顧客的售前服務(wù)，海爾的售后服務(wù)依然是很優(yōu)異，但是海爾的員工依然做好售后服務(wù)，為顧客做好每一件他們能做的事。目前海爾已躋身世界級(jí)品牌行列，其影響力正隨著全球市場(chǎng)的擴(kuò)張和技術(shù)能力的創(chuàng)新而快速上升。 2．管理結(jié)構(gòu)不完善，職責(zé)分工模糊不清 我國(guó)大多數(shù)企業(yè)存在的結(jié) 管理 構(gòu)問(wèn)題 較為嚴(yán)重 ， 這就 導(dǎo)致各個(gè)部門和崗位的人員 不明確的 工作職責(zé)和操作程序， 從而使企業(yè) 很難形成獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部門。這一階段，海爾推行“市場(chǎng)鏈”管理，以計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。 海爾集團(tuán)在 對(duì)外 投資和 境外 經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，一直堅(jiān)持創(chuàng)立世界聞名 自主品牌 的 核心目標(biāo)。根據(jù)商務(wù)部公布的數(shù)據(jù)， 20xx 年中國(guó)對(duì)外投資凈額達(dá) 億美元，比 20xx 年增長(zhǎng)了 50 多倍。此時(shí)的對(duì)外投資是解決企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題的較好方式 ,但是我國(guó)的公司現(xiàn)在缺乏很成熟的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理人才體系 ,在考慮投資決策時(shí)可能出現(xiàn)對(duì)公司本身情況判斷不準(zhǔn)確 ,對(duì)被投資企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債情況了解不足 ,以及在談判能力的缺乏等帶來(lái)的失 寧波大紅鷹學(xué)院畢業(yè)論文 3 誤等等 ,都是管理風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)形式。在理論上， 相對(duì)具 有代表性的 投資風(fēng)險(xiǎn) 觀點(diǎn) 有 ： 一是 把風(fēng)險(xiǎn) 作為投資 機(jī)會(huì)，抱著 風(fēng)險(xiǎn)越大可能獲得的 收益 就越大， 但是 可能遭受損失 的風(fēng)險(xiǎn) 也越大； 二是 把風(fēng)險(xiǎn) 作為投資 危機(jī)， 消極的認(rèn)識(shí)投資風(fēng)險(xiǎn)會(huì)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益的流失 ，大多數(shù)企業(yè) 理解中的風(fēng)險(xiǎn)就是如此 ； 三是 介于 前面兩種觀點(diǎn) 之間， 更為辯證 ， 認(rèn)識(shí)到 風(fēng)險(xiǎn) 的 不確定性。 所以 企業(yè)對(duì)外投資 可是認(rèn)知為 企業(yè)在 經(jīng)營(yíng)自身 的 主營(yíng) 業(yè)務(wù)以外，以 多種有形無(wú)形的 資產(chǎn)方式， 又或者是用購(gòu)買股票、債券等 方式 對(duì)國(guó) 外的 企業(yè) 進(jìn)行投資， 從而獲得 投資 利潤(rùn)的投資經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù) 。匯率風(fēng)險(xiǎn)除了體現(xiàn)在對(duì)外匯儲(chǔ)備存量?jī)r(jià)值的影響之外 ,對(duì)投資 的回報(bào)率甚至投資的成敗也有著很大的影響。中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資應(yīng)以尊重東道國(guó)的文化習(xí)俗為出發(fā)點(diǎn) ,在考慮公司的整體利益的原則下努力化解這些文化差異帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。 但是如何選擇正確的戰(zhàn)略模式成為對(duì)外投資的重中之重，現(xiàn)在我國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的戰(zhàn)略模式相對(duì)較多，以海爾集團(tuán)為例，具體如下： 海爾集團(tuán)對(duì)外投資的戰(zhàn)略模式 a．名牌戰(zhàn)略。這一管理法也成為海爾創(chuàng)新的基石。但我國(guó)企業(yè)目前對(duì)外投資管理的研究太有限，然而風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性則是我國(guó)企業(yè)對(duì)外投資成功邁出的第一步，也是最基本的前提。 國(guó)家經(jīng)貿(mào)委將海爾列為全國(guó) 6 個(gè)技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，希望海爾沖擊世界 500強(qiáng)。我國(guó)企業(yè)在對(duì)外投資的過(guò)程中對(duì)這些差異了解甚微，每個(gè)國(guó)家都是在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)久發(fā)展下，形成符合自 身國(guó)度的價(jià)值觀、道德體系、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣，在企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)方面也有各自適應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)定結(jié)束 后 ，必須有 10%的人離開 公司 。在投資過(guò)程前期的準(zhǔn)備工作中，企業(yè)缺少事前的總體戰(zhàn)略規(guī)劃分析，欠缺 行業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)分析，以及對(duì)投資能否給企業(yè)將來(lái)帶來(lái)真正的效益和效用缺乏全面細(xì)致的考察。只有自己不斷超越自己，不斷創(chuàng)造科技奇跡，才能永遠(yuǎn)不被別人超越，企業(yè)才能擁有和保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)。 一步一步成功的邁出了扎實(shí)穩(wěn)定的步伐。在利益分配上，企業(yè)應(yīng)兼顧各方利益，調(diào)動(dòng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)企業(yè)員工的積極性，從而真正做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。也就是說(shuō)，在新經(jīng)濟(jì)條件下，為每個(gè)員工提供個(gè)性化創(chuàng)新的空間，以此來(lái)滿足客戶個(gè)性化的需要，從而找到一種管理的思維和方法，探悉企業(yè)成功的秘訣。 M. Stulz* Revised, September 1996. Rethinking risk management. The obio state university bank of America. journal of applied corporate finance. [28] Mark L. Frigo and Richard J. Risk Management: A Foundation for Improving Enterprise. 寧波大紅鷹學(xué)院畢業(yè)論文 19 致謝 感謝我的導(dǎo)師在整個(gè)畢業(yè)設(shè)計(jì)過(guò)程中，她給予了我悉心的指導(dǎo)和無(wú)私的幫助 ,同時(shí)還要感謝班里的同學(xué)，我們?cè)谙嗷W(xué)習(xí)和交流中，解決問(wèn)題共同進(jìn)步。 （七）充分調(diào)研投資環(huán)境，做好風(fēng)險(xiǎn)防控 在 1997 年亞洲金融危機(jī)使得外資紛紛外撤留下 了市場(chǎng)空檔時(shí)，海爾集團(tuán)分析投資環(huán)境的硬環(huán)境因素和軟環(huán)境因素，對(duì)國(guó)際環(huán)境、國(guó)家環(huán)境、東道國(guó)的國(guó)內(nèi)地區(qū)環(huán)境以及 寧波大紅鷹學(xué)院畢業(yè)論文 17 廠址環(huán)境進(jìn)行比較，最終選擇了菲律賓，并使得建廠成本節(jié)省三分之二。海爾的企 業(yè)模式是創(chuàng)