【正文】 ..................................................................... 1 （三）對(duì)外投資主要面臨的風(fēng)險(xiǎn) ............................................................................................ 1 （四）投資風(fēng)險(xiǎn)管理的概念 .................................................................................................... 3 二、我國(guó)企業(yè)對(duì)外投資風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀 ................................................................................ 4 （一）我國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的發(fā)展?fàn)顩r .................................................................................... 4 （二）對(duì)外投資風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀 ............................................................................................ 7 三、目前企業(yè)對(duì)外投資風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問(wèn)題 ........................................................................ 8 （一）投資項(xiàng)目的技術(shù)含量不高 ............................................................................................ 8 （二）企業(yè)海外投資戰(zhàn)略不明確，難以適應(yīng)國(guó) 際市場(chǎng)的需要 ............................................ 9 （三）差異化巨大，缺乏適宜的社會(huì)發(fā)展環(huán)境 .................................................................... 9 （四）經(jīng)營(yíng)管理方面優(yōu)秀人才的匱乏 .................................................................................. 10 (五 )財(cái)務(wù)政策危機(jī)的忽視 ...................................................................................................... 11 （六）投資前的調(diào)研不充分，欠缺行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分 析 .............................................................. 11 四、企業(yè)對(duì)外投資 風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策 ...................................................................................... 12 （一） “ 先難后易 ” 戰(zhàn)略模式，選擇正確戰(zhàn)略打天下 ........................................................ 12 （二）大力推進(jìn)科技創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力 .................................................................. 12 （三） “ 入鄉(xiāng)隨俗 ” 本土化，拉近文化差異 ........................................................................ 14 （四）培養(yǎng)人才，提高管理人才的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí) ...................................................................... 14 （五）加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善企業(yè)管理 機(jī)制 .......................................................... 15 （六）發(fā)揮主導(dǎo)市場(chǎng)投資優(yōu)勢(shì)，培育企業(yè)核心 競(jìng)爭(zhēng)力 ...................................................... 16 （七）充分調(diào)研投資環(huán)境，做好風(fēng)險(xiǎn)防控 .......................................................................... 16 參考文獻(xiàn) .................................................................................................................................. 18 致謝 .......................................................................................................................................... 19 寧波大紅鷹學(xué)院畢業(yè)論文 1 企業(yè)對(duì)外投資風(fēng)險(xiǎn)管理 — 以海爾集團(tuán)為例 一、對(duì)外投資與風(fēng)險(xiǎn)管理的概念和理論 （一）對(duì)外投資的概念 與企業(yè) 對(duì)內(nèi)投資 相反方向的即為對(duì)外投資 。本文簡(jiǎn)述了我 國(guó)企業(yè)對(duì)外投資風(fēng)險(xiǎn) 管理的概念和相關(guān)理論，并以中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資風(fēng)險(xiǎn)管理的 現(xiàn)狀為背景，分析了企業(yè)對(duì)外投 資風(fēng)險(xiǎn)的類(lèi)型和會(huì)產(chǎn)生的問(wèn)題，并以 我國(guó)企 業(yè) — 海爾集團(tuán)為例 具體 分析 了 對(duì)外投資的 現(xiàn)狀以及對(duì)外投資的具體模式等問(wèn)題 ，最后深刻剖析了中國(guó)企業(yè)在對(duì)外投資上的風(fēng)險(xiǎn)管理 問(wèn)題以及最佳風(fēng)險(xiǎn) 管理的策略。 所以 在 實(shí)際操作 中，人們從不同的角度對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行理解。 2． 匯率風(fēng)險(xiǎn) 匯率風(fēng)險(xiǎn)是指在不同幣別貨幣的相互兌換或折算中 ,因匯率在一定時(shí)間內(nèi)發(fā)生未預(yù)料到的變動(dòng) ,致使有關(guān)的金融主體的實(shí)際收益與預(yù)期收益或?qū)嶋H成本與預(yù)期成本發(fā)生背離。要規(guī)避這樣的風(fēng)險(xiǎn) ,一方面是企業(yè)必須繼續(xù)建立現(xiàn)代企業(yè)制度 ,進(jìn)行科學(xué)決策管理 ,另外一方面則是要培養(yǎng)和引進(jìn)立足于中國(guó)國(guó)情的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理人才。文化作為一種無(wú)形的因素 ,有深遠(yuǎn)的影響 ,所以并購(gòu)后整合的成功與否很大程度上取決于文化 相融 程度 的深淺 。 20xx 年我國(guó)境內(nèi)投資者共對(duì)全球 129 個(gè)國(guó)家和地區(qū)的 3125 家境外企業(yè)進(jìn)行了對(duì)外投資，累計(jì)實(shí)現(xiàn)非金融類(lèi)對(duì)外投資高達(dá) 590 億美元。因?yàn)?“入世 ”后企業(yè)所獲得的權(quán)利和機(jī)遇則主要體現(xiàn)在國(guó)外，即體現(xiàn)在 外國(guó)向 我 國(guó)的產(chǎn)品、服務(wù)和投資更大程度 的 開(kāi)放市場(chǎng)。 1998 年后海爾全力實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，使海爾成為國(guó)際化的海爾，讓海爾由中國(guó)名牌成長(zhǎng)為世界名牌。海爾在國(guó)內(nèi)率先推出星級(jí)服務(wù)體系，當(dāng)家電企業(yè)紛紛打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，海爾憑借差異化的服務(wù)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一管理創(chuàng)新加速了企業(yè)內(nèi)部的信息流通，激勵(lì)員工使其價(jià)值取向與用戶需求相一致。海爾于 20xx 年 3 月 4 日在美國(guó)紐約中城百老匯購(gòu)買(mǎi)原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，正是說(shuō)明了海爾已經(jīng)在美國(guó)樹(shù)立起本土化的名牌形象。即便是成立了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)， 員工們的職責(zé)推卸， 也 不能讓 風(fēng)險(xiǎn) 管理人 才專(zhuān)職的進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控 ，風(fēng)險(xiǎn) 管理 的主體 就會(huì) 不明確，各個(gè) 崗位與部門(mén)之 間 相互 推卸責(zé)任，使 企業(yè)缺乏有效的 風(fēng)險(xiǎn)管理約束， 無(wú)法具體實(shí)施，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)也就不能 承擔(dān)起 權(quán)威性 的、 獨(dú)立 的、 明確性的 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的 管理 職責(zé)， 由此惡性循環(huán)， 我國(guó)企業(yè) 對(duì)外投資 的風(fēng)險(xiǎn)管理 處在企業(yè)管理之外的尷尬位置，企業(yè)短期 利益 的驅(qū)使下投資風(fēng)險(xiǎn)始終跑在風(fēng)險(xiǎn)管理前面，危機(jī)四伏 ?，F(xiàn)階段企業(yè)對(duì)外投資由于科技創(chuàng)新機(jī)制尚未建立，企業(yè)所擁有的科技創(chuàng)新能力還沒(méi)有完全提現(xiàn)出來(lái)。 （二）企業(yè)海外投資戰(zhàn)略不明確，難以適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的需要 一些企業(yè)在“走出去 的過(guò)程中缺乏明確的投資戰(zhàn)略。每一個(gè)戰(zhàn)略模式用多年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)，一路走來(lái)，正確的戰(zhàn)略模式更是把海爾集團(tuán)推向了成功的巔峰，成為我國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的佼佼者和先鋒。 顧名思義，產(chǎn)品差異就是產(chǎn)品與其它企業(yè)的產(chǎn)品有所不同，海爾在很多產(chǎn)品上差異化戰(zhàn)略又都有相應(yīng)的體現(xiàn)，如冰箱，冰箱的主體是壓縮機(jī)，而壓縮機(jī)這方面是要做差異化基 本是不可能的，所以海爾選擇了在外觀做差異化，把冰箱的外觀做到給人們藝術(shù)化的享受，以滿足高檔次消費(fèi)者的需求。海爾企業(yè)中 制定有 “職業(yè)生涯設(shè)計(jì) ”， 每個(gè)員工 都可以參與競(jìng)爭(zhēng)，每達(dá)到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以升 級(jí) 。海爾在美國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售的產(chǎn)品，就由設(shè)在美國(guó)的設(shè)計(jì)中心來(lái)設(shè)計(jì)。需要分析對(duì)外投資涉及到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)領(lǐng)域里各個(gè)企業(yè)的投資方向、股權(quán)結(jié)構(gòu)、資金運(yùn)作和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理、整合能力等等，但是許多企業(yè)在對(duì)外投資前的調(diào)研不充分、不細(xì)致。 寧波大紅鷹學(xué)院畢業(yè)論文 12 四、企業(yè)對(duì)外投資風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策 （一）“先難后易”戰(zhàn)略模式，選擇正確戰(zhàn)略打天下 一般而言，企業(yè)的國(guó)際化過(guò)程有兩種模式，一種是漸進(jìn)模式，即“先易后難”模式。正如海爾的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)力不單單體現(xiàn)在推出新的差異化的產(chǎn)品，更體現(xiàn)在科技創(chuàng)新和變革的步伐。根據(jù)投資誘發(fā)要素組 合理論，中小企業(yè)可以通過(guò)向技術(shù)先進(jìn)的國(guó)家投資，在當(dāng)?shù)亟⒀芯块_(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)；或者與東道國(guó)聯(lián)合投資創(chuàng)辦企業(yè)，在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中直接學(xué)習(xí)別國(guó)的先進(jìn)技術(shù)，從而全面提升自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。修改的節(jié)能標(biāo)準(zhǔn)將使冰箱和冰柜的耗電量比1997 年生產(chǎn)的產(chǎn)品節(jié)電 20%—30%。 海爾多年致力于企業(yè)文化的建設(shè)并推廣企業(yè)文化的國(guó)際化，跨過(guò)經(jīng)營(yíng)意味著跨文化管理。 （四）培養(yǎng)人才，提高管理人才的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí) 企業(yè)要認(rèn)真研究國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策，以市場(chǎng)為主體，不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。 （五）加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善企業(yè)管理機(jī)制 企業(yè)應(yīng)建立實(shí)時(shí)、全面、動(dòng)態(tài)的 企業(yè)管理 系統(tǒng)。新的管理機(jī)制變職能為流程，真正形成了流程再造、機(jī)構(gòu)重組、資源組合，實(shí)現(xiàn)了以客戶為起點(diǎn)的整個(gè)流程的管理，形成圍繞定單開(kāi)始企業(yè)一切活動(dòng)的業(yè)務(wù)流程。海爾從 1982年到 1991 年主要生產(chǎn)電冰箱，此后發(fā)展了與冰箱相關(guān)系數(shù)高、技術(shù)市場(chǎng)相關(guān)性大的白色家電，像空調(diào)、洗衣機(jī)、熱水器等。企業(yè)在進(jìn)行國(guó)際投資前應(yīng)該對(duì)投資環(huán)境有良好的把握，這會(huì)降低投資風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)要因地適宜，根據(jù)本土不同的投資環(huán)境選擇合適的投資方式，最后要有良好的企業(yè)運(yùn)營(yíng)