【正文】 避免企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)去擔(dān)任或兼任項(xiàng)目經(jīng)理職務(wù)，這是管理上的客觀要求。集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問(wèn)題始終是擺在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面前的重要問(wèn)題。在項(xiàng)目承包合同簽訂后，關(guān)鍵是要對(duì)項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)、計(jì)劃的基礎(chǔ)上確定項(xiàng)目經(jīng)理部的可控責(zé)任目標(biāo)成本。7結(jié)語(yǔ)綜上所述通過(guò)項(xiàng)目及公司的成本管控，明確了成本管理職責(zé)及具體的實(shí)施方式。通過(guò)公司的資源優(yōu)勢(shì)和商務(wù)處理的人才優(yōu)勢(shì)，將重要及大型工程內(nèi)容從公司的協(xié)作隊(duì)伍（供應(yīng)商）資源庫(kù)中選擇施工隊(duì)伍（供應(yīng)商）同時(shí)加上新引進(jìn)的隊(duì)伍（供應(yīng)商）形成邀請(qǐng)招標(biāo)的投標(biāo)隊(duì)伍（供應(yīng)商）或直接進(jìn)行公開(kāi)招標(biāo)，經(jīng)過(guò)價(jià)格比選、質(zhì)量比選、施工方案比選、資源配備比選確定既能控制成本又能按照工期、質(zhì)量、安全要求完成施工內(nèi)容的隊(duì)伍和供應(yīng)商。所謂的精細(xì)化管理就是從項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)模式、采購(gòu)模式，各個(gè)部門的配合及職責(zé)分工中完成的。材料的采購(gòu)量和單價(jià)要有專門機(jī)構(gòu)監(jiān)控。工程簽約后，公司和項(xiàng)目部同時(shí)開(kāi)展編制施工預(yù)算、成本計(jì)劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機(jī)械臺(tái)班，然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當(dāng)?shù)厝斯ぁ⒉牧?、機(jī)械的市場(chǎng)價(jià)，測(cè)算出工程總實(shí)際成本。由于沒(méi)有分階段分項(xiàng)目成本控制，沒(méi)有分部分項(xiàng)成本控制，所以最后項(xiàng)目完工后成本也就沒(méi)有有效控制，有時(shí)甚至到結(jié)算時(shí)才知道項(xiàng)目虧損。同時(shí)建筑施工企業(yè)要積極研討WTO的有關(guān)規(guī)則，建立健全適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的成本核算體系、成本核算制度和相應(yīng)激勵(lì)制度，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運(yùn)行質(zhì)量，把工程項(xiàng)目部建設(shè)成一支懂經(jīng)營(yíng)、善管理、優(yōu)質(zhì)低耗的施工隊(duì)伍。為了滿足項(xiàng)目的勞動(dòng)力需求，必須選擇一定量的勞務(wù)隊(duì)伍，選用的勞務(wù)隊(duì)伍要選擇一些信譽(yù)好的、實(shí)力強(qiáng)的隊(duì)伍進(jìn)行綜合評(píng)議，建立相對(duì)穩(wěn)定而又定期考核的動(dòng)態(tài)管理的合格勞務(wù)分包方。企業(yè)經(jīng)營(yíng)核算部門作為一個(gè)施工成本管理與核算的職能部門，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖拙其內(nèi)在的潛力，調(diào)動(dòng)其工作人員的積極性，使項(xiàng)目管理人員真正認(rèn)識(shí)到施工成本管理在項(xiàng)目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。項(xiàng)目成本管理中存在的問(wèn)題（一）成本管理意識(shí)不強(qiáng)在項(xiàng)目成本管理中，公司級(jí)管什么，項(xiàng)目部管什么，責(zé)任不明確，雖然企業(yè)要求項(xiàng)目部要做到先算后做，但實(shí)際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。從成本管理的內(nèi)容來(lái)看：計(jì)劃管理、施工組織管理、材料采購(gòu)及消耗的管理、合同的管理是成本管理的重中之重。在成本管理中，項(xiàng)目經(jīng)理要全面負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目成本管理的一切工作，但重點(diǎn)應(yīng)放在“計(jì)劃管理”和后勤保障供應(yīng)上。雖然項(xiàng)目部都配有預(yù)結(jié)算人員，但責(zé)任不落實(shí)，工作不到位，財(cái)務(wù)、材料、合同、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)等部門工作脫節(jié)，有預(yù)算無(wú)核算，大部分無(wú)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析比較，沒(méi)有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結(jié)算上反映項(xiàng)目盈虧，但弄不清盈虧原因。在抓進(jìn)度、質(zhì)量的同時(shí)，嚴(yán)抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)效益。勞務(wù)分包實(shí)行招投標(biāo)制度?？傊?，進(jìn)行項(xiàng)目成本管理，它可以促進(jìn)改善經(jīng)營(yíng)管理，提高企業(yè)管理水平，合理補(bǔ)償施工耗費(fèi)，保證企業(yè)再生產(chǎn)的進(jìn)行，促進(jìn)企業(yè)不斷挖潛，降低成本，提高效益，提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。成本管理是一項(xiàng)復(fù)合性工作，需要多個(gè)部門相互配合，工程、材料、財(cái)務(wù)、勞資任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會(huì)造成項(xiàng)目成本不必要的損失。在項(xiàng)目的各項(xiàng)成本測(cè)算出來(lái)后，公司與項(xiàng)目部簽訂承包合同，在承包合同中，對(duì)項(xiàng)目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實(shí)約定。項(xiàng)目部委托書(shū)中對(duì)所委托的采購(gòu)材料的質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、驗(yàn)收辦法、交貨時(shí)間均應(yīng)予以約定。從投標(biāo)報(bào)價(jià)階段開(kāi)始，報(bào)價(jià)中的技巧對(duì)成本策劃的意義；簽訂合同后的合同內(nèi)容研讀并進(jìn)行成本控制的策劃；項(xiàng)目開(kāi)工進(jìn)場(chǎng)后對(duì)項(xiàng)目部及施工現(xiàn)場(chǎng)的臨建工作策劃，如何布置，什么標(biāo)準(zhǔn)；項(xiàng)目部的文明施工怎樣規(guī)劃，既體現(xiàn)人文關(guān)懷，又能節(jié)約成本；安全生產(chǎn)費(fèi)用的如期、足額投入使用；管理人員的配備標(biāo)準(zhǔn)，人員數(shù)量及構(gòu)成；現(xiàn)場(chǎng)的平面布置策劃，塔吊的數(shù)量，工區(qū)的劃分等等，每一個(gè)步驟每一個(gè)細(xì)節(jié)均能體現(xiàn)成本策劃和精細(xì)化管理。目前公司的集中招標(biāo)和集中采購(gòu)工作帶來(lái)的收益影響較大，不同于單一的由一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行的招標(biāo)和采購(gòu)，協(xié)作隊(duì)伍和供應(yīng)商愿意與我們這種大型的有實(shí)力、信譽(yù)好的公司進(jìn)行合作，因?yàn)槲覀冋袠?biāo)采購(gòu)的金額和內(nèi)容較多，協(xié)作單位和供應(yīng)商也許因?yàn)橐淮蔚耐稑?biāo)行為而獲得多個(gè)項(xiàng)目的工程，也擴(kuò)大了他們的市場(chǎng)份額，是一個(gè)雙贏的舉措。使得成本管理能夠真正落到實(shí)處，并易于執(zhí)行和領(lǐng)會(huì)，效果也比較明顯。目前國(guó)內(nèi)極大多數(shù)建筑企業(yè)都缺乏確定責(zé)任目標(biāo)成本的有效方法，責(zé)任目標(biāo)成本的準(zhǔn)確性差直接導(dǎo)致了企業(yè)不能對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行合理地考核兌現(xiàn)，這樣的最終結(jié)果是項(xiàng)目的成本管理目標(biāo)形同虛設(shè)，沒(méi)有起到應(yīng)有的作用。質(zhì)量、安全和工期等，搞得不好，業(yè)主都不容許，各個(gè)部門各個(gè)環(huán)節(jié)也都會(huì)提出，業(yè)主關(guān)心的是建筑產(chǎn)品的使用價(jià)值，而成本作為建筑產(chǎn)品價(jià)值的表現(xiàn)，只有承包商自己關(guān)心。建筑企業(yè)往往賦予項(xiàng)目以過(guò)大的資金使用權(quán)限，這部分原因是企業(yè)負(fù)責(zé)人主觀上的認(rèn)識(shí)問(wèn)題，另 3 外就是企業(yè)往往被在異地的項(xiàng)目以各種各樣的一些借口所左右。不能賦予項(xiàng)目以過(guò)大的資金使用權(quán)限，項(xiàng)目的所有成本開(kāi)支和費(fèi)用發(fā)生必須嚴(yán)格按照企業(yè)相應(yīng)的管理規(guī)定，同時(shí)要保證項(xiàng)目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，做到統(tǒng)而不死。在成本管理的專業(yè)業(yè)務(wù)上，項(xiàng)目人員應(yīng)當(dāng)接受總部人員的管理或指導(dǎo)。所以，成本管理的重心倒置現(xiàn)象其負(fù)面效果事實(shí)上是不言而喻的。成本容易被一些質(zhì)量、安全和工期等具體問(wèn)題所擠兌，在于這 些具體問(wèn)題的時(shí)效性極強(qiáng)，往往事過(guò)境遷，惟有成本則不然，它極其軟弱，只要建筑企業(yè)或項(xiàng)目的資金鏈不斷裂，項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中就是發(fā)現(xiàn)了虧損，也不會(huì)影響項(xiàng)目的正常實(shí)施或運(yùn)轉(zhuǎn)。項(xiàng)目目標(biāo)成本管理上存在的缺陷反映在對(duì)成本的策劃或預(yù)測(cè)、責(zé)任目標(biāo)成本的確定、成本實(shí)施和考核兌現(xiàn) 等方面上。為了鼓勵(lì)全體成員的積極性，也為了更好的完成工程建設(shè)，項(xiàng)目的績(jī)效考核體系必須建立健全，使得工程施工過(guò)程中和工程完工后對(duì)于成本控制工作完成的較好和優(yōu)秀的要給予一定獎(jiǎng)勵(lì)政策。 價(jià)差控制（1）第一種價(jià)差控制方法是關(guān)于人工費(fèi)或者說(shuō)勞務(wù)費(fèi)用、專業(yè)分包以及物資采購(gòu)采取集中招標(biāo)的方式選擇隊(duì)伍和集中采購(gòu)的方式用以降低成本。如何杜絕浪費(fèi)、降低成本，就是目前建筑行業(yè)乃至其他各個(gè)行業(yè)推行的精細(xì)化管理，如果達(dá)到了精細(xì)化管理，就可以實(shí)現(xiàn)成本管控的目的。公司材料采購(gòu)實(shí)施招投標(biāo)，各項(xiàng)目部的施工預(yù)算中的主要材料由公司材料采購(gòu)部門采購(gòu)，其它材料由項(xiàng)目部自行采購(gòu)，采購(gòu)時(shí)采用“總量訂貨，分批采購(gòu)”避免積壓和浪費(fèi)。（三）抓好成本預(yù)測(cè)、預(yù)控，認(rèn)真履行經(jīng)濟(jì)合同項(xiàng)目成本的管理，首先必須抓好項(xiàng)目成本的預(yù)測(cè)預(yù)控。加上獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不健全，獎(jiǎng)罰辦法不落實(shí)，成本超支與大多數(shù)人的個(gè)人收入無(wú)直接鉤，因此管理人員對(duì)情況并不十分關(guān)心，不少人根本不知道自己所負(fù)責(zé)工程部分的計(jì)劃成本、預(yù)算成本和實(shí)際成本情況，只要進(jìn)度跟得上，總體感覺(jué)就很良好。（七）適應(yīng)WTO的形勢(shì)，科學(xué)改進(jìn)項(xiàng)目成本核算制度隨著我國(guó)進(jìn)入WTO，我國(guó)建筑企業(yè)將走向世界，在國(guó)際市場(chǎng)上，建筑企業(yè)將承受各種風(fēng)險(xiǎn)，這就要求項(xiàng)目管理人員要具備較強(qiáng)的業(yè)務(wù)技術(shù)水平、職業(yè)道德素質(zhì)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用能力和開(kāi)拓、創(chuàng)新、判斷、應(yīng)變能力，并利用各種手段去防范、避免風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)目標(biāo)管理，落實(shí)考核責(zé)任制，以工程合同為紐帶，增強(qiáng)工程索賠意識(shí)，向科學(xué)管理要效益，使企業(yè)得以生存和發(fā)展。（四）選擇、使用好勞務(wù)分承包方，激勵(lì)、用活企業(yè)操作層隨著國(guó)企內(nèi)部機(jī)制的改革，企業(yè)逐步精減隊(duì)伍，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目成本核算又是項(xiàng)目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒(méi)有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計(jì)劃等工作就無(wú)從談起。一。要作好主動(dòng)控制，從管理職責(zé)來(lái)看，項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目主任工程師、施工員、材料員、質(zhì)檢員、預(yù)算員將擔(dān)任主要角色。開(kāi)工前要組織有關(guān)人員根據(jù)工程特點(diǎn)、作業(yè)環(huán)境、中標(biāo)條件、時(shí)間跨度等因素編制切實(shí)可行的工程進(jìn)度計(jì)劃、機(jī)械設(shè)備進(jìn)退場(chǎng)計(jì)劃、周轉(zhuǎn)材料進(jìn)退場(chǎng)計(jì)劃、勞動(dòng)力使用計(jì)劃、資金使用計(jì)劃、確立工程總體的施工方案等。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響，成本管理意識(shí)不強(qiáng)，缺乏法律意識(shí)、責(zé)任意識(shí)，把業(yè)主——總包——分包關(guān)系理解為建設(shè)單位與施工單位雙方友好合作關(guān)系，沒(méi)有合同觀念、經(jīng)濟(jì)意識(shí)，或者因沒(méi)較大切身利益關(guān)系，要錢不著急；有的雖然意識(shí)到要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù)，但遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況，無(wú)及時(shí)采取措施，干完了活甚至多干了活因無(wú)完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。對(duì)項(xiàng)目的施工成本管理員進(jìn)行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，成本核算員進(jìn)行施工項(xiàng)目成本核算時(shí)，必須具有獨(dú)立性。公司成立招標(biāo)領(lǐng)小組，評(píng)委由項(xiàng)目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標(biāo)文件，邀請(qǐng)二家以上的分包方投標(biāo)，根據(jù)投標(biāo)方的標(biāo)書(shū)、資信等確定中標(biāo)隊(duì)伍，勞務(wù)分包從招標(biāo)到簽約自始至終要在公平、公開(kāi)、公正的原則下運(yùn)行，杜絕暗箱操作。第三篇：淺析建筑工程項(xiàng)目成本管理淺析建筑工程項(xiàng)目成本管理建筑工程項(xiàng)目成本管