【正文】 預(yù)付 30%，貨到付款 90%95%，售后服務(wù)保證金 5%－ 10% 定價原則： 銷售部激勵政策 182。 銷售部組織模式 182。 行動計劃 3 ? xxxxx目前的銷售體系無法支撐戰(zhàn)略的實現(xiàn) 原來的銷售模式 需采取的措施 ?客戶群體定位選擇有問題 ?客戶滿意度低 ?以產(chǎn)品為中心的思想 ?對型號無選擇 ?對技術(shù)方案無選擇 ?安全標(biāo)準(zhǔn)無選擇 ?性價比低 ?價格所包含的增值方案沒有體現(xiàn)出來 ?銷售工程師孤軍奮戰(zhàn)（得不到內(nèi)部其它部門支持），業(yè)績差，人員流動大，費用比例高 ?沒有建立以客戶為中心的思路，部門間配合協(xié)作不暢 ?缺少有力的市場和營銷策劃的配合 ?明確客戶定位，瞄準(zhǔn)急劇膨脹的專業(yè)押運市場 ?以全國重點城市標(biāo)桿客戶為核心客戶，輻射重點地區(qū) ?把為核心客戶定制的方案轉(zhuǎn)變成為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，向其它重點客戶推廣 ?讓客戶參與解決方案的設(shè)計，通過模塊化設(shè)計，實現(xiàn)靈活定價，并充分揭示為客戶的增值 ?通過增值服務(wù)也可以實現(xiàn)產(chǎn)品差異化 ?顧問式團隊銷售 ?明確各部門在售前階段的配合，并進入 KPI考評 ?品牌運作和建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的努力 顧問式銷售模式 4 ? xxxxx的顧問式銷售模式應(yīng)充分體現(xiàn)公司整體資源在客戶端的整合支持 公司高層 研發(fā)部 生產(chǎn)部門 財務(wù)部 商務(wù)部 后臺支撐 售前支持部 顧問式銷售核心支持團隊 銷售團隊 商務(wù)部合同評審和合同執(zhí)行小組 售后服務(wù)部 客戶 組織和協(xié)調(diào)各部門執(zhí)行售前支持計劃 給后臺部門下定單，并隨時獲取定單執(zhí)行信息與客戶溝通 5 ? 顧問式銷售將通過模塊化的解決方案滿足客戶需求 整個公司將由傳統(tǒng)的制造商轉(zhuǎn)型為系統(tǒng)供應(yīng)商 — “ 銷售 ” 以客戶為中心，做 定制化 （ Dell模式） — “ 供應(yīng) ” 以模塊為中心，采取包括自造、外購、外協(xié)、系統(tǒng)集成等各種方式，為客戶提供一系列產(chǎn)品+服務(wù)的模塊 銷售 （前臺） 供應(yīng) （后臺） 客戶 以客戶為中心 銷售定制化 以模塊為中心 供應(yīng)模塊化 這種模式難以模仿，將使四維 約翰遜成為行業(yè)中無可替代的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)締造者 評價 說明 專業(yè)運鈔車 融資、貸款 管理模式 獲得指揮中心的GPS系統(tǒng)頻道 售后服務(wù) 商業(yè)計劃 四維解決方案模塊 6 ? – 一系列運鈔車和安全產(chǎn)品市場推廣活動 ?五大核心客戶和重點客戶所在地區(qū) ?邀請客戶人員、客戶的客戶、相關(guān)主管政府部門 ?目的是傳達 “ xxxxx的解決方案就是服務(wù)專業(yè)押運市場的標(biāo)準(zhǔn)，我們和專業(yè)押運公司 /行業(yè)共同成長。 序號 職位 人員 固定工資 浮動工資 1 顧問 孫寶儒 5000 2 售前支持主管 畢金儀 ？ 3 市場 李志聞 5000 總額： 當(dāng)季度所有銷售工程師發(fā)放獎金總額的1/10 4 售前技術(shù)支持 張貴平 4000 5 銷售助理 ？ 2000 6 大客戶維護 袁雅楠 4000 * 說明 23 ? 銷售總監(jiān)的收入計算原則 ——需要執(zhí)委會討論確定 ?固定工資維持現(xiàn)狀不變： /月（稅前） ?KPI考評每半年一次，獎金根據(jù) KPI分值確定，半年預(yù)發(fā)一次，年底總結(jié)算 ?KPI分值達到 2分開始計獎，達到 4分計 100% ?獎金計算原則： – KPI分值達到 2分，全年應(yīng)發(fā)獎金額為 4萬 – KPI分值達到 3分，全年應(yīng)發(fā)獎金額為 11萬 – KPI分值達到 4分，全年應(yīng)發(fā)獎金額為 20萬 ?由于今年銷售工作啟動較晚， 2002年上半年應(yīng)完成全年指標(biāo)的 40%以上，下半年應(yīng)完成全年指標(biāo)的 60%以上，上、下半年的獎金也按此比例計算 24 ? 銷售總監(jiān)的 KPI考評標(biāo)準(zhǔn)（上半年） 序號 考評指標(biāo)（ KPI） 考評點 權(quán)重 1分 2分 3分 4分 5分 資料來源 1 上半年度部門銷售計劃的完成 銷售數(shù)量 40% 少于 84輛訂單 完成 112輛訂單 完成 136輛訂單 完成 168輛訂單 完成 202輛訂單 財務(wù)部 銷售額 完成合同額小于 25,200,000元 完成33,600,000元合同額 完成 40,800,000元合同額 完成 50,400,000*元合同額 完成60,600,000元合同額 2 上半年度部門費用的控制 差旅 /招待等可變費用的控制 20% 財務(wù)部 人員工資等固定費用的控制 3 業(yè)務(wù)開拓 重點客戶的開發(fā)與維護 20% 在 2家重點客戶的采購量中占 50%份額 財務(wù)部 2家重點客戶年采購四維車超過 20輛 核心客戶的開發(fā)與維護 上海、青島 100%采購四維車； 四維車占深圳采購總量的 30%； 四維車占北京采購總量的 50%； 人行下明年的樣車訂單 *按每輛車合同額為 30萬計，完成 420輛訂單合同額總計 126,000,000元 黃色填充格系至年底方能確認(rèn)結(jié)果的考核指標(biāo)，上半年如何考核有待討論 25 ? 銷售總監(jiān)的 KPI考評標(biāo)準(zhǔn)（上半年續(xù)） 序號 考評指標(biāo)（ KPI） 考評點 權(quán)重 1分 2分 3分 4分 5分 資料來源 4 部門管理 與組織 人員管理、發(fā)展與培訓(xùn)情況 20% 1個銷售經(jīng)理，1個能力強、可獨當(dāng)一面的業(yè)務(wù)員 方總、各副總 高管團隊的配合與支持情況 有效利用其他部門資源，并積極有效地配合與支持其他部門 26 ? 銷售總監(jiān)的 KPI考評標(biāo)準(zhǔn)（下半年） 序號 考評指標(biāo)（ KPI） 考評點 權(quán)重 1分 2分 3分 4分 5分 資料來源 1 下半年年度部門銷售計劃的完成 銷售數(shù)量 40% 少于 126輛訂單 完成 168輛訂單 完成 204輛訂單 完成 252輛訂單 完成 302輛訂單 財務(wù)