【正文】 這一重構(gòu)價值鏈舉措，大幅降低了關(guān)稅、運費和人工成本 日本資生堂 美國西南航空公司 優(yōu)化、整合價值鏈有以下常見方式 金海灣咨詢 版權(quán)所有 22 某系統(tǒng)集成公司價值鏈評估 支持活動 主要活動 技術(shù)資源配置效率 3. 56 信息資源配置效率 3. 34 市場資源配置效率 3. 27 財金資源配置效率 3. 16 人力資源配置效率 3. 07 物流采購 市場銷售 產(chǎn)品制造 研究開發(fā) 系統(tǒng)集成 工程設計 售后服務 利潤 利潤 金海灣咨詢 版權(quán)所有 23 人力資源管理方面 （ 1企業(yè)凝聚力 、 對企業(yè)文化的認同度 、 團隊穩(wěn)定性；對培訓 、 考核 、 薪酬體系的滿意度；對個人晉級 、 升職和職業(yè)發(fā)展是否看好 財務資金管理方面 融資渠道拓展 、 融資成本控制 、 資金支持力度；資金使用效率 、 分配合理程度；稅負平衡 、 合理避稅措施 信息資源管理方面 內(nèi)部溝通是否有效 、 及時 、 正常；外部信息是否準確 、 靈敏 、 全面；信息資源共享 、 相互支持方面 技術(shù)資源管理方面 （ 1） 技術(shù)管理制度是否完善有效；技術(shù)資源共享程度 、 基礎(chǔ)工具是否健全；對技術(shù)發(fā)展動態(tài)的把握能力 市場資源管理方面 （ 1） 企業(yè)形象統(tǒng)一良好；市場推廣人員素質(zhì)較高；市場推廣投入產(chǎn)出效果理想 市場銷售方面 （ 1） 銷售成本有效控制； 2） 銷售人員素質(zhì)有效提高 （ 3） 新市場 、 新客戶拓展得力 研發(fā)方面 研發(fā)投入得到有效保證；研發(fā)人員待遇合理；研發(fā)成果令人滿意 工程設計方面 質(zhì)量穩(wěn)定可靠；效率提高 、 周期有效控制；技術(shù)先進性不斷提高 物流采購方面 采購成本有效控制并合理下降 ；采購渠道公開 、 透明；采購品優(yōu)良率有保證 產(chǎn)品制造 /外包方面 比較成本優(yōu)勢明顯；交貨期和合格率有效保證；外包商關(guān)系穩(wěn)定 系統(tǒng)集成方面 核心競爭力日益明顯；利潤空間有效保證；系統(tǒng)故障率有效控制 售后服務方面 跟蹤處理及時 、 有效；資源共享 、 維護成本控制理想；客戶投訴率在合理范圍內(nèi) 對輔助活動的評價 對主要活動的評價 金海灣咨詢 版權(quán)所有 24 董事會 總 裁 監(jiān)事會 人事行政部 副總裁、總裁助理 海外部 銷售部 生產(chǎn)總廠 美國分公司 香港分公司（國外采購） 市場部 北京分公司 上海分公司 計劃財務部 山東分公司 一部 二部 三部 審計室 異型廠 大板廠 （ 薄板廠 ） 拼花廠 物資部（國內(nèi)采購） 原組織架構(gòu)是典型的直線職能制 （ 2002年初） 某石材集團案例 金海灣咨詢 版權(quán)所有 25 主要問題 ： 沿用傳統(tǒng)直線職能式管理體制，加工成本居高不下，市場反映遲鈍，行業(yè)地位持續(xù)下滑，經(jīng)營班子精疲力竭；薪酬考核粗放，人才流失嚴重。 項目合作 ： 2002年 3月引入金海灣咨詢公司，進行組織變革，推出“以事業(yè)部制為重心的組織變革系統(tǒng)解決方案”。后來，資生堂在上海浦東搞合資，直接在中國產(chǎn)銷。 初步成效 ： 2020年全面推行新體制，在市場競爭加劇、產(chǎn)品價格不斷下滑的環(huán)境下，當年銷售收入增長 36%，凈利潤增長 220%，行業(yè)排名大幅度上升。2020年，中石油業(yè)績暴漲 187%（被視為全球第六大石油公司），中石化勁升 155% 競爭地位首先表現(xiàn)為、但不完全等同于市場份額 金海灣咨詢 版權(quán)所有 14 行業(yè) 關(guān)鍵成功因素 五大汽車商關(guān)鍵成功因素分析 （不加權(quán)評分） ——麥肯錫公司 關(guān)鍵成功因素 通用 福特 戴姆勒 — 克萊斯勒 豐田 大眾 制造能力 10 8 6 5 4 質(zhì)量 8 7 9 10 6 技術(shù)能力 9 6 5 8 7 相對成本地位 7 7 8 8 9 分銷能力 8 5 7 7 9 新產(chǎn)品開發(fā)能力 9 8 6 6 8 財務資源 10 7 8 8 7 聲譽與形象 8 7 7 10 6 客戶服務能力 6 8 7 9 9 不加權(quán)評分總和 75 63 63 71 65 最后得分排序 1 4 4 2 3 只看市場份額或銷售額是有問題的 金海灣咨詢 版權(quán)所有 15 五大汽車商關(guān)鍵成功因素分析 （加權(quán)評分） ——麥肯錫公司 關(guān)鍵成功因素 權(quán)重 通用 福特 戴姆勒 — 克萊斯勒 豐田 大眾 制造能力 20% 2 1 質(zhì)量 10% 1 技術(shù)能力 5% 相對成本地位 20% 分銷能力 5% 新產(chǎn)品開發(fā)能力 10% 財務資源 5% 聲譽與形象 5% 1 客戶服務能力 15% 加權(quán)評分總和 100% 最后得分排序 1 3 5 2 4 各項指標的權(quán)重應有所不同 金海灣咨詢 版權(quán)所有 16 主要特征 關(guān)鍵成功因素 代表企業(yè) 加工商 沒有品牌或貼牌生產(chǎn)，無獨立的銷售渠道（依靠定貨） 物料采購及生產(chǎn)成本控制，工藝技術(shù)改進， 品質(zhì)保證， 規(guī)?；? 制造商 自有品牌、自產(chǎn)自銷（前店后廠）；銷售渠道有零售（自營）及批發(fā)（分銷）兩類 商業(yè)及產(chǎn)品品牌建設，產(chǎn)品設計，渠道管理 大豪興利 提供商 自產(chǎn)產(chǎn)品占相當比重，外協(xié)采購為輔；銷售方式在海外市場為批發(fā)（貿(mào)易商）， 國內(nèi)市場主要是分銷，還有適當?shù)牧闶郏o連鎖） 商業(yè)及產(chǎn)品品牌建設， 渠道管理，自產(chǎn)產(chǎn)品占相當比重， 外協(xié)采購有一定規(guī)模優(yōu)勢，產(chǎn)品性價比突出 花為媒 零售商 有商業(yè)品牌而無產(chǎn)品品牌（貨品主要外購）；單一網(wǎng)點的傳統(tǒng)零售商逐步消亡，連鎖賣場占主流 貨品選擇，采購、配送及管理成本控制，商業(yè)品牌建設，信息化管理，資金 /資本運作能力 廈門莊氏金海馬 攤位商 通過物業(yè)經(jīng)營和管理，為廠商提供統(tǒng)一的交易場所；深化統(tǒng)一服務層次 ,出現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)前向移動的趨勢 商業(yè)品牌建設，品質(zhì)保證，地產(chǎn)開發(fā)與物業(yè)經(jīng)營，規(guī)模效應，信息化管理能力（連鎖化經(jīng)營） 吉盛偉邦好百年 集成商 通過設計、零售等關(guān)鍵環(huán)節(jié)（兩個端點），而拉動、整合整個行業(yè)價值鏈 產(chǎn)品設計，廠商控制力，集團采購，連鎖經(jīng)營，資金 /資本運作能力 宜家家居 生 產(chǎn) 商 流 通 商 產(chǎn)品品牌漸弱，商業(yè)品牌漸強，最終合一 3． 5 某家私集團案例 要定位必須先提煉行業(yè)的商業(yè)形態(tài) 金海灣咨詢 版權(quán)所有 17 有待實踐檢驗的定位抉擇 定位層次 范疇 區(qū)域定位 國內(nèi) /國際 /業(yè)內(nèi) 產(chǎn)業(yè)定位 家具 /家私 /家居 商業(yè)定位 制造商 /提供商 /流通商 /集成商 競爭定位 壟斷 /主導 /領(lǐng)先 /優(yōu)勢 /跟隨 /掙扎 產(chǎn)品定位 高檔 /中檔 /低檔 業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的家私產(chǎn)品提供商 金海灣咨詢 版權(quán)所有 18 三、組織流程 主要組織模式 價值鏈分析 價值鏈應用 某石材集團案例 金海灣咨詢 版權(quán)所有 19 組織模式 直線職能制 事業(yè)部制 控股制 產(chǎn)生時代 19世紀末、 20世紀初 20世紀 20年代 20世紀五六十年代 適用范疇 中小型企業(yè) 大型專業(yè)化公司 多元化集團公司 使用環(huán)境 單一產(chǎn)品或項目 市場環(huán)境供不應求 多元化產(chǎn)品或業(yè)務 市場環(huán)境供過于求 多元化業(yè)務 /產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 市場環(huán)境壟斷競爭 主要特點 “ 軍隊式 ” 管理，企業(yè)最高層集經(jīng)營決策、生產(chǎn)指揮于一身，高度集權(quán)，下屬單位沒有經(jīng)營自主權(quán) 按產(chǎn)品、地域或顧客劃分為不同的業(yè)務單元，獨立核算，在統(tǒng)一的戰(zhàn)略部署指導下自主經(jīng)營 設立若干（控股）子公司和參