【正文】 我 們通過延期－投機原理來分析松下的情況可以得到以下的結(jié)論：（ 1）系統(tǒng)的組成成員之間以及內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系不 11 關(guān)于從延期－投機原理來探討渠道戰(zhàn)略的論文，請參看田村（ 1989），高島（ 1989）。相對地，銷售計劃的實行功能保持自主獨立性。協(xié)作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略（ Partnership）是建立在信賴基礎(chǔ)上的持續(xù)協(xié)作關(guān)系，協(xié)作各方會抑制那些可能會給對方帶來不利益的機會主義行動。這個問題實際上也是集團內(nèi)部企業(yè)的獨立性和自主性與集團的統(tǒng)合力和統(tǒng)一性的對立問題，或者說是如何協(xié)調(diào)平衡的問題。從而，松下在維持銷售公司庫存的同時把物流據(jù)點從 150 個減少到 90 個。 8： 45 清潔 店內(nèi)清潔，檢查價格標(biāo)簽，商品標(biāo)簽 9： 00 開店，朝禮 做體操，檢查衣著，朗誦接客用語，經(jīng)營方針，公司使命 業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)，進度調(diào)整，報告銷售實績，確認(rèn)前日沒有確認(rèn)的事務(wù) 9： 15 訪問，銷售工具檢查整理 訪問計劃（顧客服務(wù)程序業(yè)務(wù)訪問） 播放音樂，放置廣告，商品存列 一周的銷售業(yè) 9： 30 顧客服務(wù)程序業(yè)務(wù)訪問 （顧客生日和顧客夫人生日訪問） 寫價格標(biāo)簽， POP 廣告，給潛在顧客寫信等 12： 00 中飯，休息，交換信息 廠運回半成品。 通過這套系統(tǒng)，采購，生產(chǎn)，銷售，物流等多種計劃制定工作以在線的方式連接在一起，從零部件采購到向零售店發(fā)貨的整個周期比原來縮短了 3 分之 1。為了徹底實現(xiàn)利用這些好處，營業(yè)末端的責(zé)任體制從按地區(qū)劃分向按渠道類型劃分，按法人類型劃分轉(zhuǎn)變。例如，半導(dǎo)體和液晶技術(shù)的開發(fā)成功使企業(yè)掌握了產(chǎn)品戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。同時，與物流業(yè)者的長期伙伴關(guān)系，圍繞信息網(wǎng)絡(luò)的長期伙伴關(guān)系也大量出現(xiàn)。而做好這一工作要求物流據(jù)點的集約化和大型化，要求進行商流和物流的分離。從政府和業(yè)界團體轉(zhuǎn)移為企業(yè)。 11 ③ 銷售公司等批發(fā)商分擔(dān)的主要功能發(fā)生大的變化。對這種認(rèn)識有再討論的必要。對量販店銷售比率高的家電企業(yè)較早地進行了銷售公司的整合工作。 8 在家電企業(yè) 與折扣店的關(guān)系方面，目前，雙方對立的色彩非常濃。后來這種對優(yōu)良系列零售店的支援運動發(fā)展成為對店鋪進行具體業(yè)務(wù)指導(dǎo)，提出明確改進方案的概念店鋪（ Concept Shop）運動。因為，從過去的情況來看，在流通渠道戰(zhàn)略方面，有時是這些企業(yè)領(lǐng)先，有時是那些企業(yè)領(lǐng)先。 1 家電企業(yè)流通渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換 尾崎久仁博 （胡左浩 翻譯） 一 問題提起 流通大變革的時代已經(jīng)到來。因此，本文想討論這樣一個問題，即為什么在流通渠道戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換上會出現(xiàn)差異。如表 1 所示，雖然在實施規(guī)模上有差異，但是，基本上主要家電企業(yè)是同時進行這項活 動的。但是，象原來一樣拒絕與折扣店做交易的情況已經(jīng)沒有了。 表 3：家電銷售公司數(shù)目的變化 松下 東芝 日立 三菱 三洋 夏普 索尼 1980 年 239 101 86 71 89 12 35 1990 年 58 8 17 14 1 1 19 資料來源：訪問調(diào)查和《向上的電化》《日本工業(yè)新聞》等。雖然銷售公司不能挑選它所銷售的產(chǎn)品品種（因為銷售公司只能銷售母企業(yè)的產(chǎn)品），但是在每種產(chǎn)品的銷售量和銷售時間上有一定的自主權(quán)。產(chǎn)品品種齊全功能，物流功能和風(fēng)險分擔(dān)功能轉(zhuǎn)移給企業(yè)承擔(dān)，余下的主要功能是信息傳遞功能。第 2 是應(yīng)用的行業(yè)范圍更 廣。 消費者購買產(chǎn)品時向高價值高質(zhì)量商品轉(zhuǎn)移的高級化趨勢正在出現(xiàn)。生產(chǎn)企業(yè) 對渠道控制力的弱化是這些現(xiàn)象出現(xiàn)的背景。從而，采用象過去那樣單純通過擁有強大的銷售網(wǎng)來實現(xiàn)銷售成功已經(jīng)變得越來越困難。成立專門擔(dān)任某個量販店的營業(yè)小組，使得向該量販店進行定制化服務(wù)成為可能。其中，銷售物流的改善成為企業(yè)整個交納周期縮短化過程中的一個組成部分。索尼的其中一個工廠采用這種方法使生產(chǎn)周期從 30 天縮短為 7 天。進一步，以 LEC 的設(shè)立為契機，推進銷售公司的統(tǒng)合，與此同時推進物流據(jù)點的集約化。 24 第 3，松下各個生產(chǎn)事業(yè)部的強的自主性是建立全集團的協(xié)調(diào)體制的妨礙要素。具體做法上，如同前面提到的：信息的共有化，更大范圍的連接協(xié)作，長期的關(guān)系，資源的專有化，限制交易方的數(shù)目等。 26 持封閉型的渠道或排他型的渠道是它的核心問題。 27 是實行投機型渠道戰(zhàn)略的必要條件；而是實行延期型渠道戰(zhàn)略的必要條件。松下長期采用投機型渠道戰(zhàn)略的一個原因是由于沒有充分地確立企業(yè)間和企業(yè)內(nèi)的協(xié)調(diào)關(guān)系而不能消除渠道戰(zhàn)略中的投機性成份。 具體來說，通過構(gòu)筑信息網(wǎng)絡(luò) 100％統(tǒng)合銷售信息的收集工作，通過生產(chǎn)銷售計劃的連動化統(tǒng)合銷售計劃的編制工作。而建立這種長期持續(xù)的協(xié)作交換關(guān)系正是當(dāng)前受到注目的有效競爭戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略（ Partnership）的中心思想。這不僅造成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換上時間的滯后性，而且也影響整個交貨周期的縮短。但是，這使得松下集團的物流成本偏高（表 6所示）。 表 5：松下連鎖加盟店的作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn) 工作日 星期天 時間 店主 店主夫人 店主 夫人 8： 30 出勤 店內(nèi)照明，檢查商品 出勤 準(zhǔn)備零錢，整理票據(jù) 基本上與平日一樣，傍晚來的顧客多，主要在店鋪接客。 1990 年 2 月，開始正式啟動采購生產(chǎn)銷售和物流集成系統(tǒng)“ STREAM”。 專門化的好處在于：有利于持續(xù)地積蓄 機能和訣竅，有利于改善向量販店提供信息的質(zhì)量，速度和及時性。 15 D 核心 技術(shù)的變化 為了趕上和超過歐美的技術(shù)水平，不能依賴從歐美導(dǎo)入技術(shù)，需要經(jīng)過長期的努力開發(fā)出自己獨自的技術(shù)來。在美國，批發(fā)商（ merchant wholesaler）與生產(chǎn)企業(yè)建立長期伙伴關(guān)系的現(xiàn)象也引起廣泛的關(guān)注 6。同時，為了消除產(chǎn)品缺貨現(xiàn)象，要求在流通階段做好品種齊全工作。那么過去的商物分離與現(xiàn)在的商物分離有那些不同呢？第 1 是推動對象不同。 KOTAYO 公司與它的批發(fā)商沒有資本關(guān)系。 在對企業(yè)與銷售公司之間關(guān)系的認(rèn)識方面應(yīng)該注意以下 3 點： ① 有一種認(rèn)識認(rèn)為由于企業(yè)向銷售公司進行了資本投入，因此企業(yè)能控制銷售公司的活動。 9 主要的目的是第 1 個，即對量販店的對策。 7 圖 1：二重價格改善 家電產(chǎn)品的新舊價格體系比較模型 舊型 新型 標(biāo)準(zhǔn)零售價 10 萬日元 8 萬 5 千 日 元 標(biāo)準(zhǔn)零售價 實際銷售價 合同進貨 價 7 萬 5 千日元 實際銷售價 回扣 （ 2 萬日元） 6 萬 5 千日元 1 萬日元 合同進貨價 實際進貨價 5 萬 5 千日元 實際進貨價 資料來源：《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》， 1989 年 6 月 13 日。例如，在 80 年前后，松下的 CAP－ 10 運動，日立的 HAT 作戰(zhàn)，東芝的挑戰(zhàn) 5－ GO 等對優(yōu)良系列店的支援運動就屬于這種情況。這種差異不能簡單 地認(rèn)為是由于企業(yè)組織文化的不同造成的。在商流領(lǐng)域，折扣店（ Discount Store）以及進口業(yè)者的出現(xiàn)，大量建設(shè)以大