【正文】 物流的行業(yè)結(jié)構(gòu) ? 汽車運輸中充斥大量中小企業(yè) ? 競爭激勵 ? 行業(yè)總規(guī)模逐年擴大 ? 高速公路運輸業(yè)務(wù)壟斷嚴重 ? “ 物流成本約占 2023年內(nèi)地 GDP的 18%，這個數(shù)字是發(fā)達國家的平均水平的兩倍。企業(yè)的目標不一定是獲取最多的客戶，而是與那些能夠帶來最大利潤的客戶建立起最牢固的關(guān)系。 ? 缺乏專業(yè)管理部門 ? 缺乏激勵 有必要納入員工績效考核體系中 ? 供應(yīng)商管理薄弱 :舊式采購習(xí)慣與模式難改 不與供應(yīng)商交涉、不分析市場價格以及不將購買價格回調(diào)至合理水平的做法相當(dāng)普遍。 基本預(yù)算 /預(yù)測公式 下期成本預(yù)算 = 計劃作業(yè)頻率 * 計劃的單位作業(yè)消耗 實際成本與預(yù)算成本的差異可用 作業(yè)頻率 和 /或 單位作業(yè)消耗兩個關(guān)鍵變量解釋和調(diào)整。不少企業(yè) 采用分權(quán)模式管理來避免采購腐敗問題，這在企業(yè)規(guī)模比較小的時候是可行的。企業(yè)成本的最優(yōu)化管理與解決方法 中央財經(jīng)大學(xué) 財經(jīng)研究院 財務(wù)會計網(wǎng) 王雍君 院長 /教授 /嘉賓 前言 ? “任何問題都有解決方案，你的任務(wù)是準確快速地發(fā)現(xiàn)和找到可行有效的解決方案” 管控成本 :要點 成本專案小組 (跨職能小組 )/激勵機制 /成本導(dǎo)向企業(yè)文化 (零散個體行為導(dǎo)致的成本 )/授權(quán) 財務(wù)部門的角色 :資本配置與成本轉(zhuǎn)移 表內(nèi)把脈 表外提示 終極技術(shù) 六大洞察力 為”識別 +籌劃”的基礎(chǔ) =最不可外的核心能力 待攤銷成本 產(chǎn)能成本 機會成本 資產(chǎn)的成本觀 按性質(zhì) 來源 功能分類 性質(zhì)分 (FC/FC增值 /非增值作業(yè) 采購部門供應(yīng)商認證作業(yè) /訂單處理作業(yè)與頻率評估 )旨在’吸收’成本 按來源分 (上游買 /中游造 /下游招 )旨在識別動因 按功能分 (樹根 費用觀到投資觀 組織學(xué)習(xí) :銷售學(xué)習(xí)曲線 /復(fù)雜性成本 .樹干 上游供應(yīng)鏈 /中游運營 /下游訂單 .枝葉 市場預(yù)測 8要素行業(yè)吸引力 6要素吸收成本 .現(xiàn)有客戶分 4類 /基于客戶分類的營銷預(yù)算分配從平均分配的費用觀轉(zhuǎn)化為投資觀 ) 微觀操作 削減 轉(zhuǎn)化 (為投資 )消化 (做量消化 FC)吸收 (提升附加值 /點石成金 增加產(chǎn)品功能 )轉(zhuǎn)移 (至增值作業(yè) 與資本配置平行 ) 難度 空間矩陣 第 部分 超越會計框架 會計數(shù)據(jù) :模糊成本動因 ? 成本費用按會計科目歸集 ? 成本動因只有在活動基礎(chǔ)上才能得以最佳識別 第 部分 成本管控難在何處？ ? 責(zé)任 : 誰負責(zé)成本管理？ ? 信息 : 誰了解成本詳情？ ? 有效方法是什么？ ? 激勵機制？ ? 制造業(yè)傳統(tǒng)戰(zhàn)略風(fēng)光不再 責(zé)任會計與成本控制 ? 成本中心 ? 費用中心 ? 收入中心 ? 利潤中心 ? 投資中心 ? 劃分標準：決策權(quán)及業(yè)績考評方式的不同 成本中心 : 要點 ? 產(chǎn)量易被上層管理者觀察時設(shè)立 產(chǎn)量決策通常由公司總部決定 ? 質(zhì)量須易于為管理層觀察 ? 成本中心管理者擁有最優(yōu)要素投入的具體知識 擁有要素組合決策權(quán)（勞動力、原材料和其他投入組合自行確定） 成本中心考核 :常用指標 ? 成本最?。阂欢óa(chǎn)量上成本最小 ? 產(chǎn)量最大：一定預(yù)算水平上 費用中心 : 要點 ? 產(chǎn)量觀察困難 易導(dǎo)致費用預(yù)算和機構(gòu)規(guī)模膨脹 ? 包括：人事、會計、專利、公關(guān)及研發(fā) ? 擁有要素組合決策權(quán) 費用中心的業(yè)績考核 ? 總費用最低：給定服務(wù)水平下 ? 服務(wù)最多：給定費用預(yù)算下 制造成本與有形資產(chǎn)重要性下降 ? 同質(zhì)化： 依靠一流的產(chǎn)品與巨大的規(guī)模來建筑起競爭優(yōu)勢的策略難以奏效 。 采購模式 : 集中采購 ? 一個民營企業(yè)的親屬競向供應(yīng)商索要 20%的回扣。 作業(yè)如何分解？ ? 增值 /非增值 ? 重要 /不重要 ? 作業(yè)頻率 ? 單位作業(yè)消耗 ABC預(yù)算 作業(yè)成本差異 預(yù)算作業(yè)成本 固定預(yù)算作業(yè)成本 實際作業(yè)成本 10000 8000 8000 * * * 50 50 60 = 500000 400000 480000 能力差異 =100000 成本差異 =80000 作業(yè)類別 : 處理投訴 第 4部分 作業(yè)鏈分析與成本控制 ? 作業(yè)成本法 P96 典型作業(yè)流程 : 制造業(yè) 客戶訂單處理 產(chǎn)品設(shè)計 材料采購 庫存管理 加工制造 質(zhì)量與生產(chǎn)控制 設(shè)計變更 維護返修 作業(yè)價值鏈分析 :成本超支在何處？ 設(shè)計 采購 生產(chǎn) 營銷 分銷 售后服務(wù) 作業(yè)需求預(yù)測 :錄像機案例 作業(yè) 作業(yè)動因 作業(yè)能力 當(dāng)前需求 預(yù)測需求 材料使用 零件數(shù)量 200 000 200 000 80 000 零件組裝 直接人時 10 000 10 000 5 000 采購零件 訂單數(shù)量 15 000 12 500 6 500 保 修 次品數(shù)量 1 000 800 500 資源動因與作業(yè)動因分析 …… …… …… 資源 1 資源 n 資源 2 作業(yè) 2 作業(yè) 1 作業(yè) n 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 n 第 5部分 從前端做起 : 源泉控制 成本決定 發(fā)生曲線 ? 80%的成本決定于 20%的作業(yè) 決定 % 20% 80 作業(yè)管理重點 傳統(tǒng)成本管理重點 產(chǎn)品規(guī)劃 初步 細節(jié) 生產(chǎn) 營銷 概念設(shè)計 設(shè)計 設(shè)計 制造 0 10 20 80 作業(yè) % 需要成本動因會計系統(tǒng) (CDA) ? 并非阻止工程師引進昂貴的新技術(shù)，而是促使他們考慮成本，并促使他們不要每次都追求典雅； ? 工程師對產(chǎn)品成本負責(zé)可使命其設(shè)計既注重功能性又注重可制造性和成本可行性。擔(dān)心搞壞關(guān)系也怕麻煩。龐大的資產(chǎn)已經(jīng)不再是帶來競爭優(yōu)勢的源泉，反而越來越成為束縛企業(yè)的因素 關(guān)注客戶與下游成本 ? 如今的制造業(yè)領(lǐng)域，最牢固的競爭壁壘是客戶的忠誠。 削減物流費用 :途徑 ? 重在供應(yīng)商管理 ? 把供應(yīng)商與銷售商有效結(jié)合起來以降低整個供應(yīng)鏈的物流總成本。 ” 租車運輸?shù)某杀窘Y(jié)構(gòu) ? 車輛成本 購車 /折舊 人工 燃料 公路收費 其他 ? 使用時間 運輸距離 限定時間 ? 使用次數(shù) 發(fā)貨方 可積極 ? 運載率 控制 保管與裝卸 :成本結(jié)構(gòu) ? 場地費用 單價 (與倉儲功能有關(guān) ) 面積 (精確計算實際需要 ) ? 人工費用 單價 (因人而異 ) 人數(shù) (推算必要人數(shù) ) ? 其他 水電 材料 管理 利潤 削減物流成本 :供應(yīng)商管理方法 運輸 : ? 整合分散采購發(fā)生數(shù)量優(yōu)勢 ? 租車運輸應(yīng)獲取多家報價和推算標準運費 ? 特殊運輸以內(nèi)部挖潛為主 裝卸與倉儲 : ? 比較場地價格以尋找替代場地 ? 以現(xiàn)有合同為基礎(chǔ)的供應(yīng)商談判 削減物流成本 : 內(nèi)部挖潛 ? 從單干到整個供應(yīng)鏈 通過信息共享將 錯失銷 售機會 的可能降至最低 縮短交貨時間 ? 修改物流等級 應(yīng)與下游客戶溝通 削減運輸與送貨費用 :切入點 ? 減少因交貨期延長導(dǎo)致的緊急運輸 ? 減少因到貨時間延長導(dǎo)致的運輸次數(shù)增加 ? 減少因安全性增加的運輸次數(shù) ? 降低因客戶因素導(dǎo)致費用增加 (個性化或溝通等 ) 削減倉儲裝卸費用 :切入點 ? 減少長期在庫 增加場地費 ? 預(yù)備 臨時或繁忙用場地 ? 消除過度挑選或過度搭配 ? 改進存貨分類以降低操作費用 第 部分 基礎(chǔ)設(shè)施管理費 ? 安保 ? 清潔 ? 設(shè)備維護管理 ? 基礎(chǔ)設(shè)施類別 銷售店鋪 辦公場所 研發(fā)設(shè)備 其他 問題良多 ? 占間接成本比重高 ? 新設(shè)營業(yè)網(wǎng)點時只關(guān)注成本費用能否控制在預(yù)算內(nèi)之后轉(zhuǎn)向銷售量以至完全忽視基礎(chǔ)設(shè)施費用及其管理 ? 不愿替換供應(yīng)商與重新談判 ? 各營業(yè)網(wǎng)點對供應(yīng)商的服務(wù)水平、成本與品質(zhì)缺乏統(tǒng)一認識 源于總公司與供應(yīng)商的 整體簽約和追求標準化 ? 欠缺對合理標準的判斷能力與管理能力 成本特性的判斷困難 ? 以勞務(wù)費用為主 ? 難以判斷工作時間長短是否合理 ? 合同規(guī)定內(nèi)容與實際操作內(nèi)容背離導(dǎo)致難以判斷現(xiàn)有價格是否合理 費用特性與動因 ? 多全部委托給物業(yè)管理公司 ? 對清潔和安保的等級要求 ? 設(shè)備低碳排放要求 ? 供應(yīng)商數(shù)量龐大且分散 ? 供應(yīng)商二次委托 (轉(zhuǎn)包 )普遍 削減基礎(chǔ)設(shè)施費用 :切入點 ? 各地人工費用差異較大 —靈活選擇供應(yīng)商 ? 人工 (VC)占比高 —較難發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟 ? 應(yīng)注重制定合理作業(yè)水平 保潔費用控制 :途徑 ? 競爭激烈要求積極選擇候補供應(yīng)商 前提是保護服務(wù)品質(zhì) ? 切實加強對二次委托供應(yīng)商的管理 ? 簽約時應(yīng)確認操作工時的報價信息 ? 避免保潔標準過高 ? 大型鏈鎖企業(yè)可按地域分布規(guī)劃為若干大的區(qū)劃再取當(dāng)?shù)乇嵐?yīng)商 安保服務(wù)的成本特性 ? 難以形成市場價格 (因基礎(chǔ)設(shè)施復(fù)雜度、重大活動頻率與季節(jié)等而異 ) ? 需要多少人工差異甚大 ? 頻繁調(diào)動與離職率過高等導(dǎo)致服務(wù)品質(zhì)成問題 安保成本的控制途徑 ? 供應(yīng)商管理尤其重要 安保崗位配置數(shù)量直接 影響安保服務(wù)價格 安保班次及人員費用各 不相同 供應(yīng)商有意推薦“重點 防護”導(dǎo)致采用過高警備 級別 ? 內(nèi)部挖潛 人工安保轉(zhuǎn)向機械安保 夜間安保的機械化較易 合理配置機械安保 降低員工加班時間 設(shè)備管理費特性 ? 難以形成市場 (標準 )價格 與保潔安保相同 ? 難以判斷合同中的故障修理費用標準是否合理 ? 專業(yè)能力要求較高導(dǎo)致降低日常運營成本管控的重視程度