【正文】 13:33:0513:33:0513:333/23/2023 1:33:05 PM ? 1越是沒有本領的就越加自命不凡。 2023年 3月 23日星期四 下午 1時 33分 5秒 13:33: ? 1比不了得就不比，得不到的就不要。 ? 注意設計項目團隊時的選擇順序：先選擇最好的 專家或最合適的天才，然后再選項目負責人。他們在管理團隊出現(xiàn)完全是因為他們擔任了 一定的職務。 ? 優(yōu)秀的團隊成員能夠調整自己來適應一種本來不是 自己的團隊角色所擅長應付的情況，同時還能把事 情辦好。 成功團隊的模式分析 組成混合型團隊的困難 ? 混合型團隊這一概念不易把握 ? 因為物以類聚，人們天生就不愿意組成這種混合 型團隊。 ? 智力的差異 —— 成績最好的公司往往有一個非常聰明的楔子 另一個聰明的成員，一個智力水平稍微超過 平均線的董事長，而其他成員的智力水平要 稍低于平均線。 ? 對管理采取團隊策略，就能使公司從全局考慮問題， 而不會讓一個部門占統(tǒng)治地位。 ? 要考慮“負面選擇”對團隊智力的不良影響 —— 武大郎開店，不會找高智商的人 —— 待遇與環(huán)境，找不來，或留不住高智商的人 望切記： 知識就是力量！ 尤其在知識經(jīng)濟的今天！ 團隊失敗的原因分析 團隊的性格對團隊的成敗有一定的影響力 ? 企業(yè)文化決定了團隊的性格 —— 外向型的團隊，他們靠新的想法繁榮起來，但 往往不能把事情堅持到底。 —— 優(yōu)點：天才，想象力豐富，智力超群，知識淵博。但是 合作能力差。 如果非要在這兩種領導之間做出選擇話 ，那從管理的角度來看只有一種選擇：有戰(zhàn)斗力的領導 。 他們在英國組建了 45支這樣的團隊 ， 在澳大利亞還有 47支 。 —— 權力的集中容易導致腐敗的發(fā)生，因此更好的 辦法就是分權。 —— 而管理團隊只要能夠找到合適的人員組合 ， 就能長 久地管好一家公司 。 團隊需要的不是一個個平衡的人 ， 而是能夠在組合起來以后平衡的一群人 。 團隊領袖 團隊領袖的智商 ? 智商與溝通及控制的關系： —— 不聰明的團隊領袖有兩種典型的情況 a） 一種情況是優(yōu)柔寡斷，缺乏監(jiān)督和控制； b） 另一種情況是大權獨攬，鹵莽決策。 —— 堅持自己的立場，但從不獨攬大權。 —— 可接受的缺點：最初的新鮮感過后容易對工作失 去興趣。 團隊失敗的原因分析 不合適的團隊組成導致團隊失敗 ? 廚子多了煮壞湯，但也有可能沒有廚子來煮湯，或 者有人妨礙廚子煮湯。困難的問題往往最大限度地激 起人們比拼的欲望，但同時也毀掉了人與人之 間的團結協(xié)作，而團結協(xié)作恰是一個團隊成功 的基礎。如果知道自己那些方面不足， 就設法給予彌補。 ? 對于不需要太多的討論或每人充分闡述自己觀點 的組織， 10人團隊為最佳選擇。 成為優(yōu)秀的團隊成員 成為優(yōu)秀的團隊成員（ 2）：靈活性 ? 優(yōu)秀的團隊成員總能夠在不同的團隊角色之間靈活 地轉換。 設計一支管理團隊 管理團隊設計的 5大原則 ? 管理團隊的成員可以通過兩種方式來幫助團隊實現(xiàn) 它的目標。 ? 設計團隊就是從各種類型的人中尋找典型的過程。 , March 23, 2023 ? 很多事情努力了未必有結果，但是不努力卻什么改變也沒有。 2023年 3月 23日星期四 下午 1時 33分 5秒 13:33: ? 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。 。 , March 23, 2023 ? 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 ? 只有在所需的團隊角色都具備的情況下，團隊內部 才會有合作的氣氛，團隊效能也才會充分發(fā)揮。 ——那些管不住自己嘴巴的人和靦腆的內向型的人 都沒有這種把握時機的能力。 ? 它的優(yōu)勢是效率高，缺點是有可能發(fā)展為獨裁，因 個人的變化而對團隊產(chǎn)生巨大的影響。 ? 典型的分享型團隊 —— 它是由喜歡團隊工作的穩(wěn)定外向型的人組成， 這些人的角色基本上沒有什么分別。他要知道如何尋找、如何使用有能 力的人。 —— 在貝爾濱的團隊測試中，這樣的人竟然占 30%！ ? 他們會成為團隊中的主要問題人物 ? 不能融如任何一支管理團隊的經(jīng)理往往不停地轉換 工作；能溶入支管理團隊的經(jīng)理也不喜歡出去。一個主 角色，一個輔助角色 —— 案例 1，監(jiān)聽評價者 /完成者 —— 案例 2，資源調查員 /團隊建設者 ? 要了解團隊角色的價值，最好從團隊缺少這一角 色開始 團隊失敗的原因分析 團隊設計的藝術之一就是要知道應該回避什么 團隊失敗的原因分析 一個關于“士氣”的重要研究結果： ? 失敗的團隊并不一定士氣低落。 —— 過分活潑的“塑造者”則從反方向出發(fā)：他的作用就是打 破團隊內部的平衡，刺激團隊成員采取行動，是團隊從 已有的巢穴中脫離出來。 —— 有三種典型的團隊領袖分別適合三種團隊： a） 董事長型，適合穩(wěn)定型團隊； b） 塑造者型，適合開拓 /變革型團隊； c） 智者型，適合高智商型團隊。領袖總是十分關鍵的，團隊的領袖當然也不能例外。 還有另外 70家 “ 公司 ” 也在他們的考察范圍之內 。以人為本創(chuàng)建現(xiàn)代企業(yè)管理團隊 ——團隊角色理論與實踐 —— ? 現(xiàn)象： —— 以前幾乎所有公司都還是由老板或 “ 頭兒 ” 來管 理的 。 團隊效率的衡量標準則是它們在管理游戲中所取得的財務業(yè)績 。由于在實際生活中有太多的例子證明這一辦法是可行的，所以大多數(shù)人就想當然地認為企業(yè)的領導會對企業(yè)的業(yè)績產(chǎn)生決定性的作用。 團隊領袖 團隊領袖的性格 ? 實驗的結論： —— 團隊的財務業(yè)績與領袖的性格特征密不可分。 團隊領袖 重要提示 ? 在使團隊的工作具有連續(xù)性方面，董事長和塑造者 所起的作用正好具有互補性： —— 穩(wěn)重的“董事長”能夠將團隊團結在一起；他能為每名成 員在團隊內部找到一個合適的角色，這樣在追求共同的 目標的過程中他就扮演了聯(lián)合者的角色。 團隊的業(yè)績 建立團隊的目的 ? 解決普通工作組無法解決的問題 ? 創(chuàng)造 1+1﹥2 的業(yè)績 團隊的業(yè)績 團隊工人、公司工人、完成者 ? 研究發(fā)現(xiàn)事實上要真正解決問題創(chuàng)造業(yè)績，就必 須設法創(chuàng)造讓優(yōu)秀的創(chuàng)意產(chǎn)生的環(huán)境，同時，還 要有能力解決各種可能的沖突，調動大家的積極 性，做好組織工作，加大決策的執(zhí)行力度，并確 保自始止終，達致良好結果，團隊除了要擁有領 袖、楔子、資源調查員、監(jiān)聽評價者這 4大重要角 色之外，還必須擁有以下 3大角色： 團隊的業(yè)績