【正文】 對(duì)控股和參股子公司的資本變動(dòng)應(yīng)通過派出董事行使權(quán)利。 –建立發(fā)票領(lǐng)用登記簿，對(duì)已開具的發(fā)票存根和發(fā)票登記簿應(yīng)當(dāng)保存五年 –內(nèi)部收入應(yīng)開具收據(jù)，建立收據(jù)領(lǐng)用登記簿，收據(jù)存根和收據(jù)領(lǐng)用登記簿應(yīng)保存五年 –收據(jù)不能用于對(duì)外結(jié)算 – 發(fā)票和收據(jù)開出時(shí)都應(yīng)加蓋財(cái)務(wù)專用章或發(fā)票專用章，未蓋財(cái)務(wù)專用章或發(fā)票專用章的發(fā)票和收據(jù)不能入賬 收入、成本費(fèi)用管理－ 收入預(yù)算管理 預(yù)算反饋與分析 指標(biāo) 分析方法 主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 指標(biāo)對(duì)比分析法 、 結(jié)構(gòu)分析法 、趨勢(shì)分析法 其中：產(chǎn) /運(yùn) /銷量 指標(biāo)對(duì)比分析法 、 結(jié)構(gòu)分析法 、趨勢(shì)分析法 價(jià)格 指標(biāo)對(duì)比分析法 、 趨勢(shì)分析法 不同的預(yù)算指標(biāo)采用不同的分析方法 將銷售收入的預(yù)算執(zhí)行情況分解為 “ 價(jià)格 ” 和 “ 產(chǎn) /運(yùn) /銷量 ” 兩方面因素進(jìn)行分析 a． 主要產(chǎn)品或服務(wù)的銷售數(shù)量的變動(dòng) b． 主要產(chǎn)品或服務(wù)的銷售價(jià)格的變動(dòng) c． 主要產(chǎn)品或服務(wù)銷售結(jié)構(gòu)的變化，按行業(yè)性質(zhì)、銷售區(qū) 域進(jìn)行分析 d． 主要產(chǎn)品或服務(wù)的銷售數(shù)量、銷售價(jià)格和銷售收入年度 趨勢(shì)分析 e． 主要產(chǎn)品或服務(wù)的主要客戶、各銷售區(qū)域的銷售情況趨勢(shì)分析 f． 分析影響銷售收入的重要因素： ?生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和銷售工作的組織 ?銷售方式和銷售渠道的選擇 ?銷售價(jià)格與銷售結(jié)算方式的選擇 ?產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、種類的變化 ?市場(chǎng)的變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化 收入、成本費(fèi)用管理－ 成本費(fèi)用管理責(zé)任制 集團(tuán)公司應(yīng)建立成本費(fèi)用責(zé)任制 ， 根據(jù)業(yè)務(wù)和管理職能分單位 、 分級(jí) 、 分部門建立責(zé)任中心 ， 將成本費(fèi)用控制的責(zé)任分解到各責(zé)任中心 ， 并通過嚴(yán)格考核加以落實(shí) 根據(jù)成本費(fèi)用分級(jí)管理原則 ， 實(shí)行子公司 、 礦 （ 廠 、 段 ） 、 區(qū)隊(duì)三級(jí)成本管理體制 領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制 子公司應(yīng)建立各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)成本費(fèi)用管理負(fù)責(zé)制度，做到 少投入、多產(chǎn)出，提高經(jīng)濟(jì)效益，全面完成各項(xiàng)經(jīng)濟(jì) 技術(shù)指標(biāo)。 資金風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的綜合評(píng)價(jià) ：根據(jù)各種類型指標(biāo)的重要性，分別確定指標(biāo)權(quán)重，計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)。收支賬戶不得相互串用。 預(yù)算外 借款管理 項(xiàng)目類型 借款管理方式 資金管理－ 籌資管理（續(xù)） 債券籌資管理 集團(tuán)公司統(tǒng)一組織管理神華集團(tuán)債券發(fā)行工作。 授權(quán)批準(zhǔn)控制 1）明確授權(quán)批準(zhǔn)的方式、程序和相關(guān)控制措施，規(guī)定審批人的權(quán)限、責(zé)任及經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求。 預(yù)算考評(píng) 預(yù)算考評(píng)指標(biāo) 預(yù)算管理－ 預(yù)算的考評(píng)（續(xù)） 預(yù)算考評(píng)程序 預(yù)算管理委員會(huì) 各子公司 各級(jí)公司 預(yù)算管理委員會(huì) 財(cái)務(wù)部門 各級(jí)公司 財(cái)務(wù)部門 各級(jí)公司預(yù)算管理委員會(huì) 勞資部門 制定預(yù)算 考評(píng)辦法 1 審查指標(biāo) 完成情況 2 組織各責(zé)任中心進(jìn)行分析 3 組織考核、完 成評(píng)價(jià)報(bào)告 4 考核兌現(xiàn) 5 ?集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì) 制定集團(tuán)公司預(yù)算考核辦法，子公司根據(jù)實(shí)際情況對(duì)考核辦法進(jìn)行細(xì)化 ?子公司預(yù)算管理委員會(huì) 組織召開預(yù)算分析會(huì)，對(duì)本公司及下屬各責(zé)任中心預(yù)算完成情況進(jìn)行分析，確定造成預(yù)算差異的具體原因，編寫自評(píng)報(bào)告 ?集團(tuán)公司及子公司預(yù)算管理委員會(huì) 組織相關(guān)部門計(jì)算各責(zé)任中心預(yù)算考評(píng)分值，編制考評(píng)報(bào)告，組織獎(jiǎng)罰兌現(xiàn) 預(yù)算管理－ 對(duì)目前財(cái)務(wù)管理的改進(jìn)與提升 由財(cái)務(wù)收支預(yù)算 過渡為全面預(yù)算 體現(xiàn)授權(quán)原則 管理更加規(guī)范 對(duì)責(zé)任中心的考評(píng)更加全面、合理 以往的預(yù)算僅是財(cái)務(wù)收支預(yù)算，預(yù)算的編制主要由財(cái)務(wù)部門完成，預(yù)算內(nèi)容也僅涉及財(cái)務(wù)預(yù)算，與業(yè)務(wù)部門缺乏有效的銜接。 財(cái)務(wù)預(yù)算 神華集團(tuán)依據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長(zhǎng)期規(guī)劃編制年度預(yù)算，預(yù)算編制的內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算四個(gè)部分。 ?預(yù)算指標(biāo)體系分為兩類：考核指標(biāo)和輔助及分析指標(biāo)。 全面性 應(yīng)全部涵蓋國(guó)家和神華集團(tuán)現(xiàn)行的相關(guān)制度，對(duì)個(gè)別有沖突和需完善的內(nèi)容進(jìn)行修訂和補(bǔ)充。 神華集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理制度 項(xiàng)目組成員 ? 神華集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部 ? 外聘專家組： –丁振遠(yuǎn)，原煤炭部會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng) ， 煤干院副院長(zhǎng) –王曉燕，煤干院教授 –梁 星，中國(guó)礦業(yè)學(xué)院博士 ? 信永中和會(huì)計(jì)師事務(wù)所項(xiàng)目組 ? 普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所項(xiàng)目組 目錄 第一章：制度編制的思路、原則及框架 第二章：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及人員管理 第三章：預(yù)算管理 第四章：資金管理 第五章：資產(chǎn)管理 第六章：收入、成本費(fèi)用管理 第七章：所有者權(quán)益管理 第八章：稅務(wù)管理 思路、原則及制度框架 第一章： 財(cái)務(wù)管理制度編寫思路 制訂一套較為全面先進(jìn)、操作性強(qiáng)、可延展的大型企業(yè)集團(tuán)基本財(cái)務(wù)管理制度 這套制度既吸收了大型跨國(guó)公司先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念和方法，又符合神華集團(tuán)的實(shí)際情況 制度編寫宗旨 制度 范圍 本次編寫的財(cái)務(wù)管理制度不僅僅限于財(cái)務(wù)部的管理內(nèi)容，將財(cái)務(wù)管理的范圍擴(kuò)展到全公司，由狹義的財(cái)務(wù)管理過渡到廣義的財(cái)務(wù)管理 公司各個(gè)層面、各個(gè)部門都具有財(cái)務(wù)管理的職責(zé)，是財(cái)務(wù)管理體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理體系與公司其他管理體系的有機(jī)融合 財(cái)務(wù)管理制度編寫思路（續(xù)） 從財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、財(cái)務(wù)人員管理為出發(fā)點(diǎn)，以預(yù)算管理為方法，針對(duì) 資金 、 資產(chǎn) 、 所有者權(quán)益 、 收入成本費(fèi)用 、 稅務(wù) 等五項(xiàng)財(cái)務(wù)管理對(duì)象，從明確各自的 管理原則 、母子公司及集團(tuán)各職能部門之間的 管理職責(zé) 、 授權(quán)經(jīng)營(yíng) 和 授權(quán)審批 、 管理流程 、 內(nèi)控要求 、考核和評(píng)價(jià) 等六個(gè)方面，明確了集團(tuán)公司、各子公司財(cái)務(wù)管理模式和管理職權(quán)，力求規(guī)范神華集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基本行為。 通過預(yù)算目標(biāo)的分解下達(dá)、預(yù)算編制、預(yù)算信息的分析與反饋等環(huán)節(jié)，建立了正式、順暢的信息溝通渠道，使得重要的財(cái)務(wù)信息、經(jīng)營(yíng)信息能夠及時(shí)、全面地上傳下達(dá)，提高了企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的反映速度以及決策的準(zhǔn)確性。 子公司財(cái)務(wù)部門具體崗位設(shè)置，各崗位的職責(zé)。 ? 逐級(jí)分解預(yù)算指標(biāo) ：將預(yù)算指標(biāo)層層細(xì)化、逐級(jí)分解、落實(shí)到各級(jí)責(zé)任中心和責(zé)任人。 預(yù)算分析流程 預(yù)算分析的內(nèi)容 財(cái)務(wù)部門 子公司預(yù)算管理 委員會(huì) 各責(zé)任中心 計(jì)算差異 1 分析產(chǎn)生差異的原因 提出解決措施或建議 2 財(cái)務(wù)部門 匯總 編制分析報(bào)告 3 子公司 預(yù)算管理委員會(huì) 審批預(yù)算分析報(bào)告 4 財(cái)務(wù)部門 上報(bào)集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)部 5 預(yù)算管理－ 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算調(diào)整 經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)正式下達(dá)的預(yù)算原則上不允許調(diào)整 。資金周報(bào)包含以下內(nèi)容： ① 上周初資金余額； ② 上周末資金余額； ③ 上周資金流入、流出量； ④ 上周大額資金流入、流出項(xiàng)目的說明。 3）合理確定長(zhǎng)期負(fù)債、短期負(fù)債的比例和期限，防止還款期過分集中。 子公司應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)督，積極引導(dǎo)，防止失控。 子公司應(yīng)建立資金調(diào)度制度，每周召開資金調(diào)度會(huì)，制定本周資金收支計(jì)劃，編制資金調(diào)度報(bào)告 ；子公司周資金收支計(jì)劃和資金調(diào)度報(bào)告上報(bào)集團(tuán)公司審批后，作為財(cái)務(wù)公司資金劃撥的依據(jù)。 ?嚴(yán)格遵守 《 票據(jù)法 》 和 《 支付結(jié)算辦法 》 ，加強(qiáng)對(duì)票據(jù)的購買、保管、領(lǐng)用、簽發(fā)等環(huán)節(jié)的控制； ?各子公司應(yīng)建立印章的使用和保管制度，并嚴(yán)格執(zhí)行； 資產(chǎn)管理－ 應(yīng)收款項(xiàng)管理 應(yīng)收賬款內(nèi)部控制流程 銷售部門 財(cái)務(wù)部門 銷售部門 財(cái)務(wù)部門 倉儲(chǔ)部門 財(cái)務(wù)部門 建立信用 管理制度 1 客戶談判 與 合同擬定 2 合同審批 與簽訂 3 發(fā)貨控制 4 貨款結(jié)算 開具發(fā)票 5 銷售部門 銷售部門 財(cái)務(wù)部門 銷售部門 財(cái)務(wù)部門 款項(xiàng)核對(duì)與催收 6 其他應(yīng)收款管理規(guī)范 ?明確員工借款使用范圍，建立借款授權(quán)審批制度； ?建立備用金管理制度，對(duì)備用金實(shí)行定額、專人管 理，規(guī)范備用金的審批、登記、報(bào)銷、歸還程序； ?財(cái)務(wù)部門應(yīng)每月對(duì)其他應(yīng)收款進(jìn)行賬齡分析。 直接材料費(fèi)總差異 量 差 價(jià) 差 ? 總差異 =實(shí)際金額 預(yù)算金額 =量差 +價(jià)差 ? 量差 =（實(shí)際用量 預(yù)算用量）預(yù)算價(jià)格，一般由材料使用的生產(chǎn)部門產(chǎn)生，由主要的生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，超過重大差異要解釋原因，并提出改進(jìn)建議與意見 ? 價(jià)差 =（實(shí)際價(jià)格 預(yù)算價(jià)格） 預(yù)算用量，一般由采購部門產(chǎn)生，原因可能由于整個(gè)市場(chǎng)原材料上漲造成，亦有可能由于采購人員未以最低的成本尋到最合適的價(jià)格，后者主要由采購主要負(fù)責(zé)人承擔(dān)責(zé)任，超過重大差異要解釋原因，并提出改進(jìn)建議 ? 以上分析只是考慮了一般的情況，對(duì)于實(shí)際業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的特殊情況，則視具體情況具體分析 收入、成本費(fèi)用管理－ 成本費(fèi)用預(yù)算管理（續(xù)） 成本控制方法 目標(biāo)成本費(fèi)用控制法 作業(yè)成本 控制法 ? 子公司管理層應(yīng)明確總體目標(biāo)，并以此作為一切工作的中心 ? 子公司管理層推行目標(biāo)成本費(fèi)用管理 ? 上級(jí)應(yīng)指導(dǎo)下級(jí)確定成本費(fèi)用控制目標(biāo)，解決實(shí)際工作中存在的困難 ? 建立合理的組織結(jié)構(gòu)和有效的信息系統(tǒng) ? 子公司根據(jù)本公司的組織架構(gòu)和成本形成的具體過程選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)成本分解方法 ①按 管理層次 分解：將目標(biāo)成本按公司、礦（廠、段）、區(qū)隊(duì)等分解 ②按 管理部門職能 分解：將成本在同一管理層次按職能部門分解 ③按 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 分解：把產(chǎn)品成本分成各種零部件成本和總裝成本 ④按 產(chǎn)品形成過程 分解：按產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料采購等分解成本 ⑤按 成本的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容 分解：將產(chǎn)品成本分解為固定成本和變動(dòng)成本，并進(jìn)一步細(xì)分 ? 確定主要作業(yè)及作業(yè)中心，按照作業(yè)中心披露成本信息，便于管理層控制作業(yè)，評(píng)估業(yè)績(jī) ? 將歸集起來的投入成本或資源分配到每一個(gè)作業(yè)中心的成本庫中，每一個(gè)成本庫代表其作業(yè)中心，以成本動(dòng)因確認(rèn)每個(gè)成本的資源的耗用量 ? 將各個(gè)作業(yè)中心的成本分配到最終的產(chǎn)品（或勞務(wù)） 各公司在遵循集團(tuán)公司成本費(fèi)用管理基本要求的基礎(chǔ)上 ， 結(jié)合自身特點(diǎn) ， 選擇成本費(fèi)用控制方法 第七章：所有者權(quán)益管理 財(cái)務(wù)部門職責(zé) 資本金管理 利潤(rùn)分配管理 資本公積管理 盈余公積管理 ? 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門（負(fù)責(zé)日常管理） ? 子公司財(cái)務(wù)部門（負(fù)責(zé)日常管理） 資本金投入管理，增減變動(dòng)管理，產(chǎn)權(quán)登記管理，產(chǎn)權(quán)管理，對(duì)資產(chǎn)評(píng)估的要求。 ? 集團(tuán)公司收繳子公司的利潤(rùn)可用于戰(zhàn)略性發(fā)展投資，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加企業(yè)的技改項(xiàng)目投資，補(bǔ)充子公司資本金 ? 集團(tuán)公司要充分考慮子公司的資本結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金流狀況，合理利用收繳的利潤(rùn)補(bǔ)充子公司資本金，保證子公司的持續(xù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展 ? 具體資本金補(bǔ)充方案每年由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門提出，報(bào)集團(tuán)公司董事會(huì)批準(zhǔn)，控股、參股子公司應(yīng)經(jīng)本公司股東（大）會(huì)同意后執(zhí)行 利 潤(rùn) 上 繳 收 益 使 用。 ? 子公司應(yīng)當(dāng)建立成本費(fèi)用的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)、權(quán)限，確保辦理成本費(fèi)用業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督 ? 成本費(fèi)用不相容崗位至少包括： ?成本費(fèi)用預(yù)算的編制與審批 ?成本費(fèi)用支出的審批與執(zhí)行 ?成本費(fèi)用支出的執(zhí)行與相關(guān)會(huì)計(jì)記錄 ? 各公司應(yīng)當(dāng)配備合格的人員辦理成本費(fèi)用業(yè)務(wù)。 資產(chǎn)管理－ 貨幣資金及票據(jù)管理 貨幣資金及票據(jù)管理規(guī)范： 各單位對(duì)于重要貨幣資金支付業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策和審批，并建立責(zé)任追究制度，防范貪污、侵占、挪用貨幣資金等行為。 資金管理－ 資金運(yùn)用管理 管理原則 授權(quán)審批制度 資金調(diào)度制度 子公司應(yīng)建立健全資金授權(quán)審批制度，明確審批權(quán)限。 資金管理－ 籌資管理（續(xù)） 融資租賃 集團(tuán)公司對(duì)融資租賃實(shí)行統(tǒng)一管理，子公司的重大融資租賃項(xiàng)目應(yīng)報(bào)集團(tuán)公司審批。 資金管理－ 籌資管理（續(xù)） 籌資結(jié)構(gòu)控制 1）合理確定資金需要量，科學(xué)安排權(quán)益資金和負(fù)債資金的構(gòu)成及其比例關(guān)系。資金預(yù)算的分析與反饋有三種形式： 資金分析報(bào)告 集團(tuán)公司和各子公司定期編制資金分析報(bào)告，主要包括以下內(nèi)容： ① 資金指標(biāo)預(yù)算完成情況分析； ② 本期資金計(jì)劃完成情況； ③ 銀行借款和其他重大融資項(xiàng)目進(jìn)展情況； ④ 資金運(yùn)作中存在的問題及解決措施； ⑤ 下期資金計(jì)劃。 10％ 以上的項(xiàng)目要簡(jiǎn)述原因； ?預(yù)算指標(biāo)分析 ：對(duì)主要指標(biāo)的分析主要業(yè)務(wù) （ 產(chǎn)品 ） 的工作量 /銷售 量 、 價(jià)格 、 銷售收入 、 成本費(fèi)用 、 利潤(rùn)總額 、 還本付息額 、 稅金 、 資本支出 、現(xiàn)金凈流量 、 企業(yè)貢獻(xiàn)總額； ?除主要指標(biāo)外 ， 實(shí)際情況與預(yù)算值 差異率超過177。 集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì) ?制定神華集團(tuán)預(yù)算管理的原則、目標(biāo)、政策和程序 ?審議神華集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)和指標(biāo)體系 ?審議神華集團(tuán)預(yù)算方案和預(yù)算調(diào)整方案 ?審查和監(jiān)控集團(tuán)公司及各子公司預(yù)算執(zhí)行情況 ?組織開展神華集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析 ?審議神華集團(tuán)預(yù)算考核辦法和獎(jiǎng)懲方案 ?組織神華集團(tuán)預(yù)算考評(píng) ?協(xié)調(diào)、解決預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的重大問題 ?其他事項(xiàng) 關(guān)鍵組織職責(zé) 預(yù)算管理－ 預(yù)算組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門 ?擬定神華集團(tuán)預(yù)算管理制