【正文】 對控股和參股子公司的資本變動應(yīng)通過派出董事行使權(quán)利。 –建立發(fā)票領(lǐng)用登記簿，對已開具的發(fā)票存根和發(fā)票登記簿應(yīng)當保存五年 –內(nèi)部收入應(yīng)開具收據(jù)，建立收據(jù)領(lǐng)用登記簿，收據(jù)存根和收據(jù)領(lǐng)用登記簿應(yīng)保存五年 –收據(jù)不能用于對外結(jié)算 – 發(fā)票和收據(jù)開出時都應(yīng)加蓋財務(wù)專用章或發(fā)票專用章，未蓋財務(wù)專用章或發(fā)票專用章的發(fā)票和收據(jù)不能入賬 收入、成本費用管理－ 收入預算管理 預算反饋與分析 指標 分析方法 主營業(yè)務(wù)收入 指標對比分析法 、 結(jié)構(gòu)分析法 、趨勢分析法 其中：產(chǎn) /運 /銷量 指標對比分析法 、 結(jié)構(gòu)分析法 、趨勢分析法 價格 指標對比分析法 、 趨勢分析法 不同的預算指標采用不同的分析方法 將銷售收入的預算執(zhí)行情況分解為 “ 價格 ” 和 “ 產(chǎn) /運 /銷量 ” 兩方面因素進行分析 a． 主要產(chǎn)品或服務(wù)的銷售數(shù)量的變動 b． 主要產(chǎn)品或服務(wù)的銷售價格的變動 c． 主要產(chǎn)品或服務(wù)銷售結(jié)構(gòu)的變化，按行業(yè)性質(zhì)、銷售區(qū) 域進行分析 d． 主要產(chǎn)品或服務(wù)的銷售數(shù)量、銷售價格和銷售收入年度 趨勢分析 e． 主要產(chǎn)品或服務(wù)的主要客戶、各銷售區(qū)域的銷售情況趨勢分析 f． 分析影響銷售收入的重要因素： ?生產(chǎn)經(jīng)營和銷售工作的組織 ?銷售方式和銷售渠道的選擇 ?銷售價格與銷售結(jié)算方式的選擇 ?產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、種類的變化 ?市場的變化、競爭對手的變化 收入、成本費用管理－ 成本費用管理責任制 集團公司應(yīng)建立成本費用責任制 ， 根據(jù)業(yè)務(wù)和管理職能分單位 、 分級 、 分部門建立責任中心 ， 將成本費用控制的責任分解到各責任中心 ， 并通過嚴格考核加以落實 根據(jù)成本費用分級管理原則 ， 實行子公司 、 礦 （ 廠 、 段 ） 、 區(qū)隊三級成本管理體制 領(lǐng)導負責制 子公司應(yīng)建立各級領(lǐng)導成本費用管理負責制度，做到 少投入、多產(chǎn)出，提高經(jīng)濟效益，全面完成各項經(jīng)濟 技術(shù)指標。 資金風險指標的綜合評價 ：根據(jù)各種類型指標的重要性，分別確定指標權(quán)重，計算風險綜合評價指標。收支賬戶不得相互串用。 預算外 借款管理 項目類型 借款管理方式 資金管理－ 籌資管理（續(xù)） 債券籌資管理 集團公司統(tǒng)一組織管理神華集團債券發(fā)行工作。 授權(quán)批準控制 1）明確授權(quán)批準的方式、程序和相關(guān)控制措施，規(guī)定審批人的權(quán)限、責任及經(jīng)辦人的職責范圍和工作要求。 預算考評 預算考評指標 預算管理－ 預算的考評（續(xù)） 預算考評程序 預算管理委員會 各子公司 各級公司 預算管理委員會 財務(wù)部門 各級公司 財務(wù)部門 各級公司預算管理委員會 勞資部門 制定預算 考評辦法 1 審查指標 完成情況 2 組織各責任中心進行分析 3 組織考核、完 成評價報告 4 考核兌現(xiàn) 5 ?集團公司預算管理委員會 制定集團公司預算考核辦法，子公司根據(jù)實際情況對考核辦法進行細化 ?子公司預算管理委員會 組織召開預算分析會，對本公司及下屬各責任中心預算完成情況進行分析，確定造成預算差異的具體原因，編寫自評報告 ?集團公司及子公司預算管理委員會 組織相關(guān)部門計算各責任中心預算考評分值，編制考評報告，組織獎罰兌現(xiàn) 預算管理－ 對目前財務(wù)管理的改進與提升 由財務(wù)收支預算 過渡為全面預算 體現(xiàn)授權(quán)原則 管理更加規(guī)范 對責任中心的考評更加全面、合理 以往的預算僅是財務(wù)收支預算，預算的編制主要由財務(wù)部門完成，預算內(nèi)容也僅涉及財務(wù)預算，與業(yè)務(wù)部門缺乏有效的銜接。 財務(wù)預算 神華集團依據(jù)集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃編制年度預算，預算編制的內(nèi)容包括經(jīng)營預算、資本預算、資金預算和財務(wù)預算四個部分。 ?預算指標體系分為兩類：考核指標和輔助及分析指標。 全面性 應(yīng)全部涵蓋國家和神華集團現(xiàn)行的相關(guān)制度，對個別有沖突和需完善的內(nèi)容進行修訂和補充。 神華集團 財務(wù)管理制度 項目組成員 ? 神華集團公司財務(wù)部 ? 外聘專家組： –丁振遠，原煤炭部會計協(xié)會秘書長 ， 煤干院副院長 –王曉燕，煤干院教授 –梁 星，中國礦業(yè)學院博士 ? 信永中和會計師事務(wù)所項目組 ? 普華永道會計師事務(wù)所項目組 目錄 第一章：制度編制的思路、原則及框架 第二章：財務(wù)機構(gòu)及人員管理 第三章：預算管理 第四章：資金管理 第五章：資產(chǎn)管理 第六章：收入、成本費用管理 第七章：所有者權(quán)益管理 第八章：稅務(wù)管理 思路、原則及制度框架 第一章： 財務(wù)管理制度編寫思路 制訂一套較為全面先進、操作性強、可延展的大型企業(yè)集團基本財務(wù)管理制度 這套制度既吸收了大型跨國公司先進的財務(wù)管理理念和方法，又符合神華集團的實際情況 制度編寫宗旨 制度 范圍 本次編寫的財務(wù)管理制度不僅僅限于財務(wù)部的管理內(nèi)容，將財務(wù)管理的范圍擴展到全公司，由狹義的財務(wù)管理過渡到廣義的財務(wù)管理 公司各個層面、各個部門都具有財務(wù)管理的職責，是財務(wù)管理體系中的一個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了財務(wù)管理體系與公司其他管理體系的有機融合 財務(wù)管理制度編寫思路（續(xù)） 從財務(wù)機構(gòu)設(shè)置、財務(wù)人員管理為出發(fā)點，以預算管理為方法，針對 資金 、 資產(chǎn) 、 所有者權(quán)益 、 收入成本費用 、 稅務(wù) 等五項財務(wù)管理對象，從明確各自的 管理原則 、母子公司及集團各職能部門之間的 管理職責 、 授權(quán)經(jīng)營 和 授權(quán)審批 、 管理流程 、 內(nèi)控要求 、考核和評價 等六個方面，明確了集團公司、各子公司財務(wù)管理模式和管理職權(quán)，力求規(guī)范神華集團財務(wù)管理的基本行為。 通過預算目標的分解下達、預算編制、預算信息的分析與反饋等環(huán)節(jié)，建立了正式、順暢的信息溝通渠道，使得重要的財務(wù)信息、經(jīng)營信息能夠及時、全面地上傳下達，提高了企業(yè)對外界環(huán)境的反映速度以及決策的準確性。 子公司財務(wù)部門具體崗位設(shè)置，各崗位的職責。 ? 逐級分解預算指標 ：將預算指標層層細化、逐級分解、落實到各級責任中心和責任人。 預算分析流程 預算分析的內(nèi)容 財務(wù)部門 子公司預算管理 委員會 各責任中心 計算差異 1 分析產(chǎn)生差異的原因 提出解決措施或建議 2 財務(wù)部門 匯總 編制分析報告 3 子公司 預算管理委員會 審批預算分析報告 4 財務(wù)部門 上報集團公司 財務(wù)部 5 預算管理－ 預算的調(diào)整 預算調(diào)整 經(jīng)集團公司批準正式下達的預算原則上不允許調(diào)整 。資金周報包含以下內(nèi)容： ① 上周初資金余額； ② 上周末資金余額； ③ 上周資金流入、流出量； ④ 上周大額資金流入、流出項目的說明。 3）合理確定長期負債、短期負債的比例和期限，防止還款期過分集中。 子公司應(yīng)加強監(jiān)督，積極引導，防止失控。 子公司應(yīng)建立資金調(diào)度制度，每周召開資金調(diào)度會，制定本周資金收支計劃，編制資金調(diào)度報告 ；子公司周資金收支計劃和資金調(diào)度報告上報集團公司審批后，作為財務(wù)公司資金劃撥的依據(jù)。 ?嚴格遵守 《 票據(jù)法 》 和 《 支付結(jié)算辦法 》 ，加強對票據(jù)的購買、保管、領(lǐng)用、簽發(fā)等環(huán)節(jié)的控制； ?各子公司應(yīng)建立印章的使用和保管制度，并嚴格執(zhí)行； 資產(chǎn)管理－ 應(yīng)收款項管理 應(yīng)收賬款內(nèi)部控制流程 銷售部門 財務(wù)部門 銷售部門 財務(wù)部門 倉儲部門 財務(wù)部門 建立信用 管理制度 1 客戶談判 與 合同擬定 2 合同審批 與簽訂 3 發(fā)貨控制 4 貨款結(jié)算 開具發(fā)票 5 銷售部門 銷售部門 財務(wù)部門 銷售部門 財務(wù)部門 款項核對與催收 6 其他應(yīng)收款管理規(guī)范 ?明確員工借款使用范圍，建立借款授權(quán)審批制度； ?建立備用金管理制度，對備用金實行定額、專人管 理，規(guī)范備用金的審批、登記、報銷、歸還程序； ?財務(wù)部門應(yīng)每月對其他應(yīng)收款進行賬齡分析。 直接材料費總差異 量 差 價 差 ? 總差異 =實際金額 預算金額 =量差 +價差 ? 量差 =（實際用量 預算用量）預算價格，一般由材料使用的生產(chǎn)部門產(chǎn)生，由主要的生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門負責，超過重大差異要解釋原因，并提出改進建議與意見 ? 價差 =（實際價格 預算價格） 預算用量，一般由采購部門產(chǎn)生，原因可能由于整個市場原材料上漲造成，亦有可能由于采購人員未以最低的成本尋到最合適的價格，后者主要由采購主要負責人承擔責任，超過重大差異要解釋原因，并提出改進建議 ? 以上分析只是考慮了一般的情況，對于實際業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的特殊情況，則視具體情況具體分析 收入、成本費用管理－ 成本費用預算管理（續(xù)） 成本控制方法 目標成本費用控制法 作業(yè)成本 控制法 ? 子公司管理層應(yīng)明確總體目標，并以此作為一切工作的中心 ? 子公司管理層推行目標成本費用管理 ? 上級應(yīng)指導下級確定成本費用控制目標，解決實際工作中存在的困難 ? 建立合理的組織結(jié)構(gòu)和有效的信息系統(tǒng) ? 子公司根據(jù)本公司的組織架構(gòu)和成本形成的具體過程選擇適當?shù)哪繕顺杀痉纸夥椒? ①按 管理層次 分解：將目標成本按公司、礦（廠、段）、區(qū)隊等分解 ②按 管理部門職能 分解：將成本在同一管理層次按職能部門分解 ③按 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 分解：把產(chǎn)品成本分成各種零部件成本和總裝成本 ④按 產(chǎn)品形成過程 分解：按產(chǎn)品設(shè)計、材料采購等分解成本 ⑤按 成本的經(jīng)濟內(nèi)容 分解：將產(chǎn)品成本分解為固定成本和變動成本，并進一步細分 ? 確定主要作業(yè)及作業(yè)中心，按照作業(yè)中心披露成本信息，便于管理層控制作業(yè)，評估業(yè)績 ? 將歸集起來的投入成本或資源分配到每一個作業(yè)中心的成本庫中，每一個成本庫代表其作業(yè)中心，以成本動因確認每個成本的資源的耗用量 ? 將各個作業(yè)中心的成本分配到最終的產(chǎn)品（或勞務(wù)） 各公司在遵循集團公司成本費用管理基本要求的基礎(chǔ)上 ， 結(jié)合自身特點 ， 選擇成本費用控制方法 第七章：所有者權(quán)益管理 財務(wù)部門職責 資本金管理 利潤分配管理 資本公積管理 盈余公積管理 ? 集團公司財務(wù)部門（負責日常管理） ? 子公司財務(wù)部門（負責日常管理） 資本金投入管理，增減變動管理，產(chǎn)權(quán)登記管理，產(chǎn)權(quán)管理，對資產(chǎn)評估的要求。 ? 集團公司收繳子公司的利潤可用于戰(zhàn)略性發(fā)展投資，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加企業(yè)的技改項目投資，補充子公司資本金 ? 集團公司要充分考慮子公司的資本結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金流狀況，合理利用收繳的利潤補充子公司資本金，保證子公司的持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展 ? 具體資本金補充方案每年由集團公司財務(wù)部門提出，報集團公司董事會批準，控股、參股子公司應(yīng)經(jīng)本公司股東（大）會同意后執(zhí)行 利 潤 上 繳 收 益 使 用。 ? 子公司應(yīng)當建立成本費用的崗位責任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責、權(quán)限，確保辦理成本費用業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督 ? 成本費用不相容崗位至少包括： ?成本費用預算的編制與審批 ?成本費用支出的審批與執(zhí)行 ?成本費用支出的執(zhí)行與相關(guān)會計記錄 ? 各公司應(yīng)當配備合格的人員辦理成本費用業(yè)務(wù)。 資產(chǎn)管理－ 貨幣資金及票據(jù)管理 貨幣資金及票據(jù)管理規(guī)范： 各單位對于重要貨幣資金支付業(yè)務(wù)，應(yīng)當實行集體決策和審批，并建立責任追究制度，防范貪污、侵占、挪用貨幣資金等行為。 資金管理－ 資金運用管理 管理原則 授權(quán)審批制度 資金調(diào)度制度 子公司應(yīng)建立健全資金授權(quán)審批制度，明確審批權(quán)限。 資金管理－ 籌資管理（續(xù)） 融資租賃 集團公司對融資租賃實行統(tǒng)一管理，子公司的重大融資租賃項目應(yīng)報集團公司審批。 資金管理－ 籌資管理（續(xù)） 籌資結(jié)構(gòu)控制 1）合理確定資金需要量，科學安排權(quán)益資金和負債資金的構(gòu)成及其比例關(guān)系。資金預算的分析與反饋有三種形式： 資金分析報告 集團公司和各子公司定期編制資金分析報告，主要包括以下內(nèi)容： ① 資金指標預算完成情況分析； ② 本期資金計劃完成情況； ③ 銀行借款和其他重大融資項目進展情況； ④ 資金運作中存在的問題及解決措施； ⑤ 下期資金計劃。 10％ 以上的項目要簡述原因； ?預算指標分析 ：對主要指標的分析主要業(yè)務(wù) （ 產(chǎn)品 ） 的工作量 /銷售 量 、 價格 、 銷售收入 、 成本費用 、 利潤總額 、 還本付息額 、 稅金 、 資本支出 、現(xiàn)金凈流量 、 企業(yè)貢獻總額； ?除主要指標外 ， 實際情況與預算值 差異率超過177。 集團公司預算管理委員會 ?制定神華集團預算管理的原則、目標、政策和程序 ?審議神華集團預算目標和指標體系 ?審議神華集團預算方案和預算調(diào)整方案 ?審查和監(jiān)控集團公司及各子公司預算執(zhí)行情況 ?組織開展神華集團經(jīng)濟活動分析 ?審議神華集團預算考核辦法和獎懲方案 ?組織神華集團預算考評 ?協(xié)調(diào)、解決預算管理過程中出現(xiàn)的重大問題 ?其他事項 關(guān)鍵組織職責 預算管理－ 預算組織機構(gòu)設(shè)置 集團公司財務(wù)部門 ?擬定神華集團預算管理制