【正文】 明確包容積極的態(tài)度。 8 9 10 建立人力資源共享服務平臺與人力資源外包服務體系，不求人才所有，但求人才所用。 基于能力的人力資源管理的特點與內(nèi)容 35 構建人才全面發(fā)展系統(tǒng)，打造人力資源供應鏈 構建人才全面發(fā)展系統(tǒng)及人力資源優(yōu)化配置模型，打造人力資源供應鏈，為組織戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展需要提供源源不斷的人才支持。 責任大于能力，責任成就卓越，企業(yè)家與高管是責任擔當?shù)谋砺?，責任高于一切? ? 經(jīng)營人才的本質(zhì)：讓每一位員工成為價值創(chuàng)造者并有價值地工作。 彭劍鋒教授長期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務，先后被深圳華為公司、集團、美的集團、山東六和集團、新奧集團等企業(yè)聘為高級管理顧問、專家組組長 , 他所領導的專家團隊為數(shù)十家著名企業(yè)提供過咨詢，《華為基本法》、《華僑城憲章》、 《山東六和集團微利經(jīng)營與服務營銷模式》《《以速度抗擊規(guī)?！?、 《美的營銷第三條道路》 《新奧企業(yè)綱領》、《三星（中國）文化》、《白沙集團人力資源三大機制六大體系》《聯(lián)想文化研究》均出自其所領導的管理咨詢團隊之手。 9 附 2：從到：人力資源管理者六維角色模型 建立服務于內(nèi)部客戶的視角，淡化人力資源管理的權力意識，增強客戶意識和服務意識，確立人力資源管理以客戶為導向的領域?qū)＜?、?zhàn)略參謀、業(yè)務伙伴、員工服務者、變革推動者和知識管理者六大角色定位。卓越的組織需要卓越的能力與互補性的完美領導團隊。人力資源的效能管理時代 2. 人均效率低，人才閑置與浪費并存，人才潛能釋放與發(fā)揮不足，人才價值創(chuàng)造能才滯后。 ?出路： ? ? 八、集團人力資源部門從權力導向到客戶價值創(chuàng)造導向 48 集團總部人力資源管理的價值貢獻與價值創(chuàng)造方式 價值創(chuàng)造要素 價值創(chuàng)造方式 戰(zhàn)略管理價值 ? 制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)，使集團各業(yè)務單元的人才管理與領導者行為納入集團戰(zhàn)略管理軌道 。蓋洛普文化審計。 網(wǎng)絡化 51 企業(yè)跨邊界人力資源管理整合框架 政策管控與能力輸出 ?人力資源政策管控 （ 母 子 /集團 公司 ） ?向外提供人力資源咨詢 /托管 ?企業(yè)大學 人 事 索取 /獲得 釋放 /輸出 ?勞務派遣與人才租賃 ?人才共享 /共同管理 ?雇傭外國人 人力資源管理外包 ?人事代理 /職能外包 ?咨詢服務 ?員工服務提供 人才派遣 ?派遣到虛擬企業(yè) /聯(lián)盟企業(yè) ?派遣到國外分支機構 ?派遣到集團異地機構 ?派遣到其他企業(yè)或合作項目 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 人力資源整合 ?收購合并 ? 交互學習 多元“跨邊界”雇傭與人才共同管理 52 跨邊界人力資源管理體系重構 基礎性人力資源管理 職位分析與管理 /勝任能力分析與管理 規(guī)劃 配置 發(fā)展 績效 獎酬 維護 功能性 /經(jīng)營性人力資源管理 人力資源管理的組織保障（保障性） 戰(zhàn)略 流程 架構 分工 領導 文化 溝通 技術 能力 信息 戰(zhàn)略性 HRM 跨邊界 HRM 53 “ 微時代 ” 來臨 微時代即以微博作為傳播媒介代表，以短小精煉作為文化傳播特征的時代，微時代信息的傳播速度更快、傳播的內(nèi)容更具沖擊力和震撼力。 3 4 5 優(yōu)化人力資源配置、建立標準職位與勝任力管理系統(tǒng)，實現(xiàn)職位管理與能力管理系統(tǒng)的動態(tài)優(yōu)化配置有效監(jiān)測管理。權力是協(xié)調(diào)組織與成員以及組織成員之間相互關系的基本準則。 解決思路： （ 1）強化管理者的人力資源責任與能力建設，構建有效的人力資源管理責任體系。人才經(jīng)營鐵三角：知識經(jīng)營、能力經(jīng)營、心理經(jīng)營。企業(yè)就是經(jīng)營客戶，經(jīng)營人才，最終是經(jīng)營人。 一、從產(chǎn)品經(jīng)營到人才經(jīng)營 11 附 3：管理者的人力資源管理角色、責任與能力 問題：人力資源管理僅僅被看為是人力資源部門的事情，各級領導和管理者人力資源管理意識淡薄，能力不足，不承擔人力資源管理責任，管理者熱衷于抓業(yè)務，不善于也沒有動力帶隊伍培養(yǎng)人才。 ? 基于職位來確定人在組織中的地位和價值 ? 人崗有效配置，基于職務價值的薪酬體系 ? 因崗設人，以職位為核心確定人與組織、人與職位之間的關系 ? 以職位所賦予的行政權利來處理上、下級關系及組織成員之間的協(xié)同，基于職位基礎上的合理、合法權威。剔除人力資源浪費，讓員工有價值的工作。 向外：跨越傳統(tǒng)邊界與外界組織、社會進行交換；無論跨越的邊界是有形的組織邊界、地區(qū)邊界、國家邊界、家庭邊界，還是無形的文化邊界、力量邊界。保持中立的大猴頭形象作為新聞發(fā)言人出現(xiàn)在網(wǎng)站、報刊！ 制度體系融合：對人力資源相關制度進行修訂，力求保證制度與國際化要求之間不沖突，共對十項制度進行修訂，同時滇補國際化帶來的制度真空。核心人才隊伍與后備欦導人才計劃 資源整合價值 ? 建立集團共享的人力資源服務平臺，降低運營成本，提高系統(tǒng)效率，放大集團人力資源價值，如信息與知識資源、最佳雇主品牌資源、核心技術與專家資源、 培訓發(fā)展資源 組織協(xié)同價值 ? 戰(zhàn)略協(xié)同績效評價驅(qū)動組織協(xié)同，經(jīng)營單元業(yè)多轉(zhuǎn)型與調(diào)整中的人才支持 ? 圍繞重大項目與重點客戶在集團層面跨部門、跨業(yè)務、跨團隊合作 ? 重大變革與創(chuàng)新攻關中的人才整合 風險規(guī)避價值 ? 人才信用道德評價體系的建立與文化落地工程 ? 建立集團層面的勝任力標準與標準崗位職責體系為下屬公司能力與職位管理提供依據(jù) ,政策與標準中心 ? 監(jiān)督公司層面的人力政策與策略的推進，監(jiān)