【正文】 :37:1903:37Mar2323Mar23 ? 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 。 03::37:19 ? 自覺心是進步之母，自賤心是墮落之源，故自覺心不可無，自賤心不可有。 ? 請示問題不要帶著問題請示，要帶著方案請示。 ? 成功的經理人員在確定組織和個人的目標時，一般是現實主義的。 口頭交流能力 贏 得 客 戶 小組 合 執(zhí) 行 者的尊重 對 傾 聽 和 接受 指 導 有 困難 ； 對 個 人的 得 失 成 敗斤斤計較 口頭交流 可 以 提 出 很好 的 ， 可 行的 建 議 ； 在研 究 方 面 ，是 團 隊 活 動的 主 要 貢 獻者 迅 速 地 看 出核 心 事 件 并幫助 EM 、客戶進行分析 與 客 戶 小 組成員及 / 或主要 的 基 層 或高 層 經 理 建立 緊 密 的 合作關系 不 能 組 織 有效的 “ 事 實包”和章節(jié)；不 能 清 晰 地寫出文本 能夠發(fā)現解決關鍵問題中的“溝”；能夠在原有計劃的基礎上提供更大范圍附加的價值 能 夠 找 到 新的 信 息 來源，并且 / 或者 組 織 數 據的新方法顧問績效考核體系 分類 明顯還需要進一步發(fā)展優(yōu)秀顧問的表現 優(yōu)秀的資深顧問的表現準備好成為 EM解決問題能力 ?優(yōu)點：綜合的解決問題的結果 ?缺點：可能有未解決的分歧，有的成員有不被重視的感覺 ?團隊工作方式類似于學徒制度。 不論我們做出了何種假設，都要繼續(xù)積極地進行驗證和分析，并保持與客戶的溝通。項目啟動會提高對客戶的沖擊不僅是因為給我們相關的信息和概念也是因為正確定義了項目的范圍，這樣提高了我們的效率并由客戶的處境出發(fā)給項目成功定義了標準。 開始會議上，我們簡要介紹我們的團隊成員和他們的角色我們的目標是告訴他們我們的行事方式，這也許會和他們的不同：以事實為基礎的分析，對論據的標準，以假設為前提，綜合發(fā)現的現象，格式化表格，強調會議最后期限等等。 不可預見的人員變動是很常見的，項目擴展或者延期；負責您的發(fā)展的 MGM會認為該項目不適合您的進一步發(fā)展，雖然您能勝任這個客戶的工作。如果你被指定進行一個分析，一定要查看 MGM的新項目文件，因為這些文件通常會包括同一客戶的其他項目建議書，項目建議書經常是相關的。 不同項目間我們的角色差別巨大 *：您會聽到人們談及“三角形－ P”項目， “三角形－ P”指業(yè)績中心、 圖表 1－ 5 “△ P” －關注績效的員工激勵流程 People Purpose Process Performance 圖表 1－ 5（續(xù)） “△ P” 的核心要素 △ P 1B： 麥肯錫咨詢項目的典型流程 1）項目初始化 ?項目商談 ?撰寫項目建議書（ LOP） ?組建團隊 2）項目啟動 ?向客戶介紹項目團隊和項目 ?召開項目啟動會 ?結構化工作 3）設計解決方案 ?闡明假設并驗證假設 ?尋找事實并分析 ?得出結論 4）報告 5）實施 盡管我們的角色和客戶面臨的問題的多樣性決定了沒有任何兩個咨詢項目是完全一致的，但絕大多數項目都要經歷如下五大階段：初始、啟動、設計解決方案、報告和實施（圖表 1－ 6） 。下頁（圖表 1－ 3）顯示了為支持戰(zhàn)略實建立新能力的例子 —— 如依靠成本競爭轉向靠服務競爭，這種情況下，我們的角色將主要是為客戶設計一個學習流程并支持實施，簡單說，賦予客戶變化的能力而不僅僅是解決一個智力問題。 1：獨立的問題解決者（ problem solver） 相對來講客戶較少的參與。 麥肯錫在項目中的角色是理解客戶期望我們能創(chuàng)造的變革的關鍵；同時也設定了客戶對項目反饋的基本參數。 1A：不同項目中麥肯錫 的不同角色 項目成功的秘訣在于運用客戶能夠理解、贊賞并反饋的方式解決正確的問題。例子如下頁的“全面運營績效（ Total Operational Performance）”咨詢項目，這種項目中麥肯錫培訓并管理一個較龐大的客戶隊伍，由他們負責收集數據，運用恰當的方法分析，并就三個緯度（成本、質量和服務）的績效提出自己的意見。當一個項目的主要目的是這樣時，往往由高級顧問（管理層成員： MGMs－ Management Group Members）來承擔這一角色而非顧問團隊。 如果是一個核心服務團隊為客戶工作，那么項目的目標是在客戶的日程上爭取優(yōu)先權。描述項目研究的深度與廣度，研究的重點，深入細節(jié)的程度等 ? 討論項目研究的主要方法。與客戶溝通我們的意圖，利用麥肯錫最佳的想法并結構化我們的工作。所有的項目團隊成員都要參加，通常還會有一個熟悉該項目領域的項目總監(jiān)參加。 為了達到以上目的，我們必須不只考慮該做什么，同時要關心如何去做。但要同時考慮客戶的意愿和行動的能力。 能 很 好 地 理解 所 研 究 的事 件 ； 能 在分配給他 / 她的 研 究 領 域中 對 事 件 的識 別 做 出 貢獻 通 過 面 談 來研 究 關 鍵 問題 ； 在 尋 找問 題 和 陳 述問 題 方 面 具有 洞 察 力 ；推 動 問 題 的解決 團隊領導 客 戶 的 執(zhí) 行人 認 為 此 顧問 沒 有 提 供任 何 附 加 的價值 在 沒 有 充 分指 導 的 情 況下 ， 能 夠 完成 的 令 人 滿意 分 析 ； 并提 交 令 人 滿意的文件 能夠管理客戶團隊和 / 或支持人員 / 其 他 顧問；能夠及時準確地提交團隊最終產品 在 幾 乎 沒 有EM/ED 幫助下 ， 能 夠 寫結 構 清 晰 ，邏 輯 性 強 的章 節(jié) 或 者 小的文件顧問績效考核體系 分類 明顯還需要進一步發(fā)展優(yōu)秀顧問的表現 優(yōu)秀的資深顧問的表現準備好成為 EM團隊合作 敏 感 性 和 任務 提出建議管理能力 ? 一個人一生可能愛上很多人，等你獲得真正屬于你的幸福后，你就會明白以前的傷痛其實是一種財富，它讓你學會更好地去把握和珍惜你愛的人。 ? 不要把所有的雞蛋放在同一個籃子里。 ? 猶豫不決固然可以免去一些做錯事的可能，但也失去了成功的機會。 2023年 3月 23日星期四 3時 37分 19秒 謝謝各位 ！ ? 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 2023年 3月 23日星期四 上午 3時 37分 19秒 03:37: ? 1楚塞三湘接，荊門九派通。 上午 3時 37分 19秒 上午 3時 37分 03:37: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blandit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis ut cursus. 感 謝 您 的 下 載 觀 看 專家告訴 。 03:37:1903:37:1903:37Thursday, March 23, 2023 ? 1不知香積寺，數里入云峰。 ? 拖延將不斷滋養(yǎng)恐懼。 ? 發(fā)展和維護他們的家 。 2023年 3月 23日 3時 37分 03:37:19 ? 預防是解決危機的最好方法。 能夠承擔責任，表現主動性 分析的技巧 隨 時 幫 助 客戶 解 決 人 事問題 能 夠 寫 關 于自 己 工 作 的簡 明 的 概要；在 ED 的指 導 下 ， 能夠 寫 部 分 客戶 報 告 ； 理解 并 能 夠 應用 公 司 的 文件格式 管理他人 分析的技巧 徹 底 了 解 客戶 的 企 業(yè) 文化 ， 對 其 建議 或 實 施 能力對影響 在 團 隊 討 論中 是 有 價 值的 貢 獻 者 ；能 夠 鼓 勵 他人 提 交 有 價值 得 信 息 來分 享 ； 能 夠幫 助 他 人 解決問題 對 準 備 面 談有 困 難 ； 不能 很 好 地 傾聽 ； 不 能 很好 地 分 析 結果 只 能 從 分 析結 果 中 綜 合出 有 限 的 答案 事件的識別 記住： 我們的結論很難找到足夠完美的信息來支撐，關鍵是要在你已經了解了“足夠多”的信息時找到你已經“發(fā)現”了什么！ 調整我們的建議： 分析的工作最終一定要得出明確、直接的建議，如：加強營銷力度、進入新市場等；但更重要的是明確建議得以執(zhí)行的條件，如：應進入本地或出口市場、采取代理或者直銷等。項目計劃填補了這個空白。我們從中獲得一組真實的信息。 項目商談 撰寫項目建議書 組建團隊 目 標 負責人 方 法 你的角色 定義問題 明確需求 明確我們的價值 達成協議 建立客戶關系 商談結果文本化 就項目目標達成一致 使項目團隊的能力適應項目需求 為員工提供發(fā)展的機會 2名公司管理團隊成員 項目指導 — 有時會需要項目經理、助理和編輯的幫助 辦公室經理 /員工協調人 和項目負責人 訪談 分析 項目背景介紹 項目中的關鍵問題 項目目標 項目內容 工作方法 項目成果定義 人員與時間安排 公司內部討論 與客戶間的討論 了解項目背景 幫助分析問題 理解項目建議書的內容 明確自我發(fā)展需求 與導師討論項目的側重 熟悉團隊成員 1）項目初始階段 2）項目啟動階段 好的開始是成功的一半。閱讀哪些文件可以幫助我們盡快進入狀態(tài)。麥肯錫的原則是每個客戶要有至少兩個MGM以擴大經驗基礎，提供持續(xù)服務并建立質量保證。在整個組織中選擇重點并為績效提高進行環(huán)境準備 ? 目標設定 ? 遠景 ? 整體流程設計 ? 培訓 ? 溝通 ? 考核 組。 這種情況下，你可能會絕大多數時間在客戶處工作，與客戶方的組員一起工作并幫助他們理解麥肯錫解決問題之道，雖然工作的重心仍然應該是分析和解決問題，但你還要充分運用溝通和交流的能力，來保證客戶方人員在解決問題過程中的共同承擔責任、提出解決方案。 我們討論項目的這些方面是出于兩個目的：告訴你項目中經常會發(fā)生的事情和各種情況下你的角色和責任 注：客戶服務團隊，簡稱 CST(Client Service Team)。 麥肯錫咨詢項目的典型流程描述的是項目過程中咨詢團隊如何活動，以及您的角色。這種情況下，客戶充分授權我們來解決問題。當大的變化發(fā)生的時候，我們往往需要同時在由上向下的方向設定，由底層開始的績效提高和跨職能的流程重組三方面努力（例子請參見圖表 1－ 4）。例如：一個業(yè)務單元戰(zhàn)略項目會在第三階段－解決問題期間投入的時間最多；而一個建立組織技能項目可能會在第五階段－項目實施階段投入更多的時間。雖然項目建議書是沒有法律效力的，但它能對麥肯錫和客戶的“合同”產生影響。我們認為這樣可以提高工作質量，增進對方的理解和實施力度。開始會議的成果應該是共同認可的項目目標、共同工作的方式及下一步工作。這時，團隊需要： 1. 定義目標 2. 確定需要的信息和分析 3. 安排工作 4. 安排溝通 結構化工作 —— 定義目標 2）項目啟動階段 如果商談進行得好，項目建議書就可以給團隊一個比較明確的項目目標 — 需要回答的問題、要解決的議題以及可能會出現的結果。 訪談的組織： ? 訪談之前，最好有 12名顧問與被訪談者相互認識、熟悉一下； ? 訪談中，訪談者一定要相互配合，有一定的分工（主持者、主問者、主記者等）； ? 訪談后，應做詳細的訪談總結；（我們有統一的模板供參考和使用）； ? 對被訪談者應采取各種方式進行感謝。 ?當顧問公司項目結束后，客戶小組將承擔更加重要的角色 ?客戶更易利用自己的資源進行工作，而顧問要使客戶成員習慣顧問公司的工作方式和解決問題的方式，他們可以從中受益 ?客戶小組的成員比顧問公司擁有更多的公司知識和行業(yè)知識；雖然在項目初期為了客戶成員更好的參與項目需要顧問很多