【正文】 （ A：創(chuàng)新） ? 根據(jù)部門經(jīng)理與行政副總裁溝通結(jié)果，雙方就該指標(biāo) 51檔評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成以下共識(shí)： ?1分：未按計(jì)劃完成； ?2分：只完成了前三點(diǎn)評(píng)分要素中的任一點(diǎn)； ?3分：按計(jì)劃完成，并完成前三點(diǎn)中的兩點(diǎn)； ?4分：完成前三點(diǎn)； ?5分：在 4分的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新，員工對(duì)培訓(xùn)效果的反饋滿意度達(dá)到 X％。 任務(wù)完成情況 （ 40%） 能夠按計(jì)劃完成任務(wù)，工作失誤較少，工作效率一般，有時(shí)需要督促。 能對(duì)事物進(jìn)行分析，但思維方法單一，不善于從不同角度思考，觀念更新較慢。2 、完成出色，可考慮加 2 分。2 、計(jì)劃完成率低于 90% ，但未引發(fā)工程進(jìn)度滯延，低于標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)百分點(diǎn)，扣 2 分。2 、完成龍騰、臻品、東花園項(xiàng)目的月、季動(dòng)態(tài)成本分析。 考核方案的設(shè)計(jì)： 總體思路 總經(jīng)理 主管領(lǐng)導(dǎo) 主管領(lǐng)導(dǎo) 主管領(lǐng)導(dǎo) 部 門 1 崗 位 1 崗 位 2 崗 位 N 戰(zhàn)略、愿景 目標(biāo)、文化 戰(zhàn)略框架 及公司 KPI 部門 KPI BSC KPI指標(biāo)庫(kù) 量表 績(jī)效考評(píng) 結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效薪酬 薪酬調(diào)整 職業(yè)生涯管理等 職業(yè)行為 行為線 （ BPI） 公司 年度 一級(jí) 考核 部門 年 /季 二級(jí) 考核 崗位 月度 三級(jí) 考核 部 門 2 部 門 3 部 門 N 崗位計(jì)劃任務(wù) 部門計(jì)劃任務(wù) 公司計(jì)劃任務(wù) 計(jì)劃線 （ PPI） 戰(zhàn)略線 （ KPI） 績(jī)效工具 職位調(diào)整 培訓(xùn)發(fā)展 職業(yè)行為 注：各層次崗位的考核模塊 考核方案的設(shè)計(jì) ：一個(gè)完整的績(jī)效考核方案的基本內(nèi)容 u考核的基本原則 /對(duì)象 /考核權(quán)限 ?到部門？ ?到崗位？到管理人員還是所有的基層員工（如司機(jī)？保安？）哪些人不納入考核？ u考核內(nèi)容 ?業(yè)績(jī)； ?行為； ?能力素質(zhì)。 基本假設(shè)： ，不進(jìn)行有關(guān)內(nèi)容普及教育，只就難點(diǎn)和熱點(diǎn)問題進(jìn)行討論； ，各人關(guān)注點(diǎn)不一樣，盡量照顧全面，但以多數(shù)人關(guān)注點(diǎn)為重點(diǎn)。 原因：中國(guó)傳統(tǒng)文化講究中庸和不得罪人。 成本控制 建議從三個(gè)方面考核： 1）限額設(shè)計(jì)達(dá)成率（由成本部門和運(yùn)營(yíng)部門提供數(shù)據(jù)，以施工圖為主） 2）考核對(duì)規(guī)范的理解程度與成本控制之間的把握能力 3）因?yàn)樵O(shè)計(jì)原因造成的設(shè)計(jì)變更率 設(shè)計(jì)變更管理 建議從以下方面考核： 1）設(shè)計(jì)變更是否進(jìn)行了及時(shí)處理？ 2）是否定期對(duì)設(shè)計(jì)變更進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析？ 3）是否因設(shè)計(jì)原因造成的設(shè)計(jì)變更逐漸減少？ 4）是否將設(shè)計(jì)變更的分析結(jié)論得到了良好的應(yīng)用和抑制？ 項(xiàng)目后評(píng)估 配合運(yùn)營(yíng)發(fā)展部的后評(píng)估計(jì)劃進(jìn)行，該考核期內(nèi)如有則建議作為考核項(xiàng) 1 目標(biāo)成本控制 50%1 、完善成本管理體系，完成成本軟件系統(tǒng)的建立與實(shí)施（ 25% ）。2 、完成臻品的外墻瓷磚訂貨和鋼材供應(yīng)工作。2 、重大合同糾紛、疏漏發(fā)生，部門當(dāng)期績(jī)效一票否決。敢于在工作中開拓和創(chuàng)新，做出與眾不同成績(jī)。不能與他人很好相處，計(jì)較個(gè)人得失，不能與他人為共同目標(biāo)攜手合作。 結(jié)果與設(shè)定的 目標(biāo)水平 存在 重大偏差，結(jié) 果幾乎不可用。 例四：設(shè)定細(xì)化的評(píng)估要點(diǎn)以提高評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的可操作性 – 部門培訓(xùn)管理（總權(quán)重 10分） – 部門內(nèi)部培訓(xùn)組織的成效（ 2）； – 部門內(nèi)員工能否積極參與公司組織的培訓(xùn)（ 3，從參加人數(shù)、應(yīng)到未到人數(shù)和課堂紀(jì)律等方面評(píng)價(jià)）； – 能否積極配合公司組織的培訓(xùn)（ 2，從師資提供、課程資料準(zhǔn)備等方面評(píng)價(jià)）； – 部門培訓(xùn)積分完成率（部門累積積分值／按部門人數(shù)和相應(yīng)的等級(jí)所應(yīng)達(dá)到的積分標(biāo)準(zhǔn)＊ 100%）（ 3）； – 合同管理 – 有無(wú)因?yàn)楸静块T原因引起的糾紛； – 合同臺(tái)帳是否完整和及時(shí)登錄； – 合同信息是否及時(shí)傳達(dá)到相關(guān)部門； – 是否定期評(píng)審和更新模版。 熟悉本職工作，能夠正確理解和貫徹執(zhí)行上級(jí)的指示和精神，獨(dú)立處理工作中出現(xiàn)的一般困難和問題。 不具備創(chuàng)新意識(shí)。2 、體系審核出現(xiàn)不符合項(xiàng)每項(xiàng)扣 1 分。1 、完成已完工程高層分包工程結(jié)算；2 、根據(jù)結(jié)算數(shù)據(jù)逐步完成田園都市核算工作。2 、具體權(quán)重根據(jù)季度業(yè)務(wù)量化制定。 u薪酬掛鉤 ?按等級(jí)掛鉤； ?按分?jǐn)?shù)掛鉤。 多數(shù)企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的理解是有問題的：績(jī)效管理與傳統(tǒng)績(jī)效考核的區(qū)別 內(nèi)容 區(qū)別 績(jī)效考核 績(jī)效管理 目的 對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià) 提高組織的總體績(jī)效 對(duì)象 以員工為主 組織、部門（團(tuán)隊(duì)）和員工 過程 績(jī)效管理過程中一項(xiàng)活動(dòng) PDCA的完整過程 方法 事后的評(píng)價(jià)為主 系統(tǒng)的管理過程 事前的策劃和溝通 事后的反饋和改進(jìn) 關(guān)注點(diǎn) 考核的標(biāo)準(zhǔn)和公平 績(jī)效的改進(jìn) 效果 員工的被動(dòng)接受 員工的認(rèn)同和激勵(lì) 組織績(jī)效的提升 組織部門 人力資源部門為主 以管理部門為主 績(jī)效管理的誤區(qū)：希望績(jī)效管理能解決所有的管理問題 ? 績(jī)效管理只是一個(gè)驅(qū)動(dòng)和評(píng)價(jià)體系，它解決不了工作方法的問題； ? 績(jī)效管理本身是有人來(lái)操作的，一定會(huì)帶有不確定性； ? 績(jī)效管理解決不了管理基礎(chǔ)的問題。 ?嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪繕?biāo)和計(jì)劃管理是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)導(dǎo)向績(jī)效管理的前提 : 績(jī)效管理除了作為評(píng)價(jià)員工的工具以外，更應(yīng)該是一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的工具。 考核方案的設(shè)計(jì) ：考核周期 ?考核周期并非越短越好； ?通常高層管理者以半年或一年為宜，子公司建議以一年或一個(gè)項(xiàng)目周期或二者結(jié)合為宜； ?部門或中層經(jīng)理建議以一個(gè)季度或半年為宜； ?一般員工建議季度或月度； ?考慮因素： ?時(shí)間與精力的成本； ?數(shù)據(jù)的收集周期； ?業(yè)績(jī)的時(shí)間滯后性。東花園項(xiàng)目例外，若因土地手續(xù)影響進(jìn)度未完成，責(zé)任免除。6