【正文】 沒有積極采取有效的措施，有計(jì)劃地培養(yǎng)和開發(fā)下屬的專業(yè)技能和管理能力、激勵(lì)下屬的工作積極性、提高下屬的滿意度和敬業(yè)度。 ? 作為集團(tuán)的核心生產(chǎn)型企業(yè)，武煙廠在明確自身的職責(zé)定位的基礎(chǔ)上，還需要進(jìn)一步 理順與集團(tuán)之間的管理流程和執(zhí)行規(guī)范 ，并使得工廠的管理改革能夠得到集團(tuán)的理解和支持。但是，全廠上下采用了統(tǒng)一的競(jìng)聘上崗操作方式， 沒有根據(jù)崗位差異，實(shí)施針對(duì)性的競(jìng)聘政策 。 21 現(xiàn)場(chǎng)訪談和問卷調(diào)查也反映，考評(píng)結(jié)果趨同、不能明顯區(qū)分不同的員工群體 ? “現(xiàn)有的考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有詳細(xì)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，考核指標(biāo)隨意性，失去激勵(lì)效果。 A、 上級(jí)只設(shè)定目標(biāo) ， 沒有幫助我制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和計(jì)劃 B、 上級(jí)只設(shè)定目標(biāo) ， 沒有給我提供及時(shí)的輔導(dǎo)和必要的支持 C、 上級(jí)沒有對(duì)我的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行合適的監(jiān)控 D、 我明確知道如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo) ， 上級(jí)給予了我充足的支持和適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控 E、 其他 20 績(jī)效考核存在一些問題，一些考核標(biāo)準(zhǔn)仍存在較大的隨意性，沒有能夠明顯區(qū)分績(jī)優(yōu)和績(jī)差員工，而且對(duì)員工的正面考評(píng)措施較少 考評(píng)主體設(shè)置不能保證考評(píng)的科學(xué)性和公正性 ? 在現(xiàn)有考核體系中，對(duì)車間的考核主要由各相關(guān)職能科室承擔(dān)。 計(jì)劃過于簡(jiǎn)略 ? 調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，個(gè)別崗位曾經(jīng)制定了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作計(jì)劃，但是 僅僅限于草草探討式的策略分析 ，而沒有形成具體的、可用于及時(shí)監(jiān)控工作進(jìn)展的行動(dòng)計(jì)劃。事實(shí)上，當(dāng)事人也不清楚如何為該指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)自己的力量 ? 一些崗位目標(biāo)的設(shè)定僅僅基于本職工作的某幾項(xiàng)具體內(nèi)容，而不是基于其總體職責(zé)，依據(jù)業(yè)務(wù)流程和邏輯關(guān)系層層分解成具體的考核指標(biāo)，從而導(dǎo)致 考核內(nèi)容不全面 ；雖然一些具體的工作細(xì)節(jié)得到了考核，但是沒有能夠科學(xué)地考核其“協(xié)調(diào)安排各項(xiàng)工作、提高崗位綜合性績(jī)效”的能力和效果 16 ? “集團(tuán)下目標(biāo)廠優(yōu)化一下到車間，車間優(yōu)化一下到個(gè)人。加之新的人員此前沒有進(jìn)行有計(jì)劃的過渡性培訓(xùn)和準(zhǔn)備，必然對(duì)所承擔(dān)的工作有所影響。 ? 而且， 員工普遍比較關(guān)注目標(biāo)管理和績(jī)效考核 ，并在實(shí)際工作以此為指導(dǎo)開展自己的工作；從而使目標(biāo)管理起到了基本的引導(dǎo)作用。 分別從組織架構(gòu)與崗位體系、整體績(jī)效管理、全面薪酬管理三維角度，全面分析武煙廠現(xiàn)有激勵(lì)措施的關(guān)聯(lián)性和系統(tǒng)性，進(jìn)而評(píng)估其實(shí)踐效果。具體調(diào)研內(nèi)容包括： ? 武煙廠發(fā)展戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)運(yùn)作條件與特征 ? 武煙廠組織架構(gòu)與崗位體系、關(guān)鍵管理制度、人員狀況 ? 武煙廠人力資源管理政策、員工激勵(lì)與人才開發(fā)措施 調(diào)研內(nèi)容 3 以深入訪談、資料研習(xí)、問卷調(diào)查、現(xiàn)場(chǎng)觀摩為主要的調(diào)研形式，德路科對(duì)武煙廠的生產(chǎn)運(yùn)作和管理現(xiàn)狀進(jìn)行了全方位的理解和把握 ? 通過為期六天的集中調(diào)研，德路科與集團(tuán)部分領(lǐng)導(dǎo)，所有廠領(lǐng)導(dǎo)，三個(gè)車間和八個(gè)職能科室的所有管理人員、部分關(guān)鍵技術(shù)崗位、部分關(guān)鍵操作崗位的人員進(jìn)行了面對(duì)面的溝通和探討。 全員競(jìng)聘上崗 ? 打破國有企業(yè)原有的人事管理體制，實(shí)行全員競(jìng)聘上崗，不但明確了員工與企業(yè)之間的勞動(dòng)關(guān)系，也強(qiáng)化了工廠的人事自主權(quán)，從而有利于逐步建立和完善市場(chǎng)化的人力資源管理機(jī)制。 工廠效益實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng) ? 個(gè)人績(jī)效下滑得到基本控制的實(shí)施效果，也自然有利于 防止工廠整體績(jī)效下滑 ?！? ? “現(xiàn)在體系變化太多，要追求重點(diǎn)，有些把簡(jiǎn)單的問題復(fù)雜化，有些量化的指標(biāo)沒有必要考核?！? ? “有的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來自于外部的原因，自己控制不了。 ? 這樣不僅能夠避免由于缺乏監(jiān)控而產(chǎn)生重大的考核不合格現(xiàn)象，同時(shí)也有利于通過監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)開展的規(guī)律性特征，以便總結(jié)和提高。 ? 以扣分為主的考評(píng)方法容易產(chǎn)生負(fù)激勵(lì)的效果 。 現(xiàn)場(chǎng)訪談過程中，各級(jí)人員所反映的具體問題和意見記錄： 問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析： ? 12%的員工選擇“考核不成體系，考核項(xiàng)目過多，考核部門過多，標(biāo)準(zhǔn)混亂，相互沖突” ? 35%的員工選擇“考核的結(jié)果沒有真實(shí)反映業(yè)績(jī)情況” ? 29%的員工選擇“業(yè)績(jī)考核不能明確區(qū)分優(yōu)劣” ? 只有 26%的員工選擇“ 績(jī)效考核客觀、公正、合理，準(zhǔn)確地反映了個(gè)人的實(shí)際業(yè)績(jī)” 武漢卷煙廠績(jī)效考核現(xiàn)狀 12% 35% 29% 26% 5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% A B C D E 22 獎(jiǎng)懲激勵(lì)效果較弱 ? 由于考評(píng)結(jié)果沒有能夠拉開差距，不能有效地實(shí)施差異化的績(jī)效獎(jiǎng)懲激勵(lì)措施，從而導(dǎo)致員工之間的 績(jī)效獎(jiǎng)懲差別幅度較小 ，績(jī)優(yōu)員工和績(jī)差員工所獲得的報(bào)酬趨同。 ? 這其中的一項(xiàng)直接原因在于，管理者所掌握的戰(zhàn)略規(guī)劃知識(shí)還比較欠缺，不能真正理解各項(xiàng)舉措的內(nèi)在原因和長(zhǎng)遠(yuǎn)收益。 ? 工廠的員工培訓(xùn)工作由政工人事科統(tǒng)一匯總、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。這將不利于上下級(jí)精誠協(xié)作、共同努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 員工激勵(lì)和人才開發(fā)不成體系 ? 武煙廠目前的員工激勵(lì)措施形式多樣，各個(gè)科室和車間分別具有不同的獎(jiǎng)懲規(guī)定?？?jī)效管理技能的欠缺，也直接影響了管理的效率和效果。 ? 各個(gè)部門工作難易程度不一樣，往往行政部門扣分少，業(yè)務(wù)部門多，領(lǐng)導(dǎo)心中有數(shù)的，總是作調(diào)整，大家心里都不舒服。 ? 考評(píng)隨意性不但為考評(píng)結(jié)果趨同的平均主義現(xiàn)象創(chuàng)造了條件、極易使員工產(chǎn)生對(duì)考評(píng)結(jié)果的異議和不滿，也 降低了績(jī)效考核的可信度和激勵(lì)效果 。 缺乏關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)監(jiān)控 ? 對(duì)于每一項(xiàng)考核指標(biāo)，目前已經(jīng)有明確的考核周期?！? ? “考核計(jì)劃調(diào)度科‘計(jì)劃變更率’，但計(jì)劃的更改是由集團(tuán)造成的。” ? “動(dòng)力車間的有些 KPI指標(biāo)實(shí)際上并不是車間的關(guān)鍵工作目標(biāo)，影響生產(chǎn)次數(shù)應(yīng)該是 KPI，反而成了一般指標(biāo)。 9 事實(shí)證明，目標(biāo)管理和績(jī)效考核制度正在逐步改善武煙廠的管理水平，并取得了一定的經(jīng)濟(jì)效益 個(gè)人績(jī)效得到基本保證 ? 通過實(shí)施目標(biāo)管理和績(jī)效考核， 促進(jìn)了各級(jí)管理者和基層員工對(duì)個(gè)人績(jī)效的關(guān)注和責(zé)任感 。 人員分流精簡(jiǎn) ? 伴隨集團(tuán)減員增效和主輔分離的戰(zhàn)略舉措，武煙廠通過內(nèi)退、整體剝離、再就業(yè)等形式開展了合理的人員分流，使正式職工由 800多 人減少到了 700余 人；極大地提高了人力資源利用率。具體調(diào)研內(nèi)容包括： ? 目標(biāo)管理和績(jī)效考核制度、目標(biāo)體系、考評(píng)辦法、獎(jiǎng)懲承兌措施 ? 各車間和科室實(shí)施目標(biāo)管理的環(huán)境、獨(dú)特的操作方法、實(shí)施效果 ? 武煙廠各級(jí)人員對(duì)目標(biāo)管理的思想認(rèn)識(shí)、滿意程度、意見與建議 首先，在把握集團(tuán)核心管理體制、集團(tuán)對(duì)武煙廠的管理政策、集團(tuán)與工廠之間的業(yè)務(wù)流程銜接特征的基礎(chǔ)上，由整體到部分，正確理解武煙廠的運(yùn)作管理環(huán)境。 ? 德路科還通過內(nèi)部小組討論會(huì)的方式，針對(duì)武煙廠的管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析和診斷。 問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析： 員工對(duì)目標(biāo)管理的理解情況 5% 23% 63% 3% 2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% A B C D E A、 目標(biāo)管理就是上級(jí)下任務(wù) B、 目標(biāo)管理就是上級(jí)下任務(wù)后 ， 并對(duì)達(dá)成的情況進(jìn)行考核 C、 目標(biāo)管理就是上下級(jí)共同確定目標(biāo) ， 通過自己努力和上級(jí)幫助達(dá)成目標(biāo) D、 不太清楚 E、 其他 8 經(jīng)過兩年多的應(yīng)用實(shí)踐和持續(xù)改進(jìn)，武煙廠已經(jīng)初步建立了分級(jí)目標(biāo)體系基本框架，而且有些目標(biāo)的分解已經(jīng)比較完善 ? 目標(biāo)體系基本框架已經(jīng)初步形成 ? 多種考評(píng)方法得到了嘗試和應(yīng)用 ? 部分文件資料的描述細(xì)致而具體 – 資料顯示，武煙廠的廠級(jí)目標(biāo)由產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、效率、否決 5大維度構(gòu)成，各個(gè)科室和車間的目標(biāo)分為責(zé)任目標(biāo)和效益目標(biāo)兩種類型，個(gè)人目標(biāo)包括關(guān)鍵性目標(biāo)、一般性目標(biāo)、關(guān)聯(lián)性目標(biāo)三個(gè)組成部分。 武煙廠現(xiàn)有廠級(jí)績(jī)效目標(biāo) ： 現(xiàn)有廠級(jí)績(jī)效目標(biāo)分為 5大維度，呈現(xiàn)以下特點(diǎn)： ? 現(xiàn)有廠級(jí)目標(biāo)主要集中在“產(chǎn)質(zhì)耗”方面，對(duì)于集團(tuán)的部分戰(zhàn)略意圖，例如， 多品牌快速生產(chǎn)和管理輸出策略 ，并沒有在廠級(jí)目標(biāo)體系中得以體現(xiàn) ? 個(gè)別廠級(jí)績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)規(guī)則還沒有在集團(tuán)和工廠兩個(gè)層面達(dá)成一致?！? ? “全廠性的效益型指標(biāo)，全廠一樣考核，共同承擔(dān)。 計(jì)劃規(guī)范性不強(qiáng) ? 對(duì)于制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃（包括實(shí)施目標(biāo)過程中主管對(duì)員工的支持計(jì)劃），沒有形成一個(gè)規(guī)范的制定和修改計(jì)劃的流程， 也沒有形成書面的文件檔案資料 ；這樣既不利于對(duì)目標(biāo)實(shí)施過程進(jìn)