【正文】 環(huán) 但是，目前武煙廠的目標(biāo)管理與績效考核制度，還沒有貫徹整體績效管理的理念，其規(guī)劃和實(shí)施的系統(tǒng)性還比較弱 整體績效管理模型 ? 通過采用戰(zhàn)略性績效管理工具，實(shí)現(xiàn)組織績效與個(gè)人績效的有機(jī)統(tǒng)一 ? 根據(jù)業(yè)務(wù)流程和職責(zé)分工，進(jìn)行目標(biāo)分解，從而制定各個(gè)責(zé)任崗位的績效指標(biāo)和相應(yīng)的目標(biāo)值 ? 上下級(jí)共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃，從而明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和具體行動(dòng) ? 目標(biāo)實(shí)施過程中，上級(jí)主管開展有計(jì)劃的輔導(dǎo)與監(jiān)控，實(shí)施規(guī)范化的績效過程管理 ? 開展周期性的績效評(píng)估，并及時(shí)反饋考評(píng)結(jié)果，上下級(jí)共同分析績效進(jìn)展?fàn)顩r、原因所在和改進(jìn)方法 ? 實(shí)施制度化的獎(jiǎng)懲承兌措施，以合理有效的措施來激勵(lì)正確而高效的績效行為和工作成果 12 武煙廠的廠級(jí)績效目標(biāo)還沒有全面對(duì)接武煙集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，其中個(gè)別績效目標(biāo)的考評(píng)辦法還存在沖突 武煙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 ： 基于調(diào)研所掌握的信息，武煙集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略可簡要概括如下： ? 集中力量強(qiáng)化“紅金龍”和“黃鶴樓”品牌 ? 通過兼并省內(nèi)中小卷煙廠整合區(qū)域市場(chǎng)；通過兼并省外中小卷煙廠或者與大型卷煙廠聯(lián)合、相互快速滲透各自優(yōu)勢(shì)品牌，迅速擴(kuò)大“紅金龍”品牌的生產(chǎn)規(guī)模 ? 以強(qiáng)大的研發(fā)力量為動(dòng)力源，研究高質(zhì)高價(jià)的新的優(yōu)秀品牌，從而提升整個(gè)集團(tuán)的市場(chǎng)地位和品牌形象，賺取更為豐厚的利潤 ? 正如各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)所述， “ 紅金龍要用兩到三年做到一百萬箱，黃鶴樓要做為高端產(chǎn)品做到 20萬箱?！? ? “有些目標(biāo)如基本的行為規(guī)范，不是目標(biāo)的問題，不能納入目標(biāo)管理的范疇。各個(gè)部門對(duì)下屬的評(píng)判尺度不一樣，我優(yōu)秀的員工不如人家一般的員工?！? ? “沒有分清各崗位對(duì)產(chǎn)質(zhì)耗的責(zé)任，只是整體考核，沒有分解到個(gè)體?！? 現(xiàn)場(chǎng)訪談和問卷調(diào)查也反映，絕大多數(shù)員工認(rèn)為目標(biāo)分解的科學(xué)性有待加強(qiáng) 現(xiàn)場(chǎng)訪談過程中，各級(jí)人員所反映的具體問題和意見記錄： 問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析： 武漢卷煙廠目標(biāo)分解存在的現(xiàn)象 40% 8% 12% 31% 8% 2% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% A B C D E N A 大部分指標(biāo)沒有進(jìn)一步分解 ， 大家共同承擔(dān)責(zé)任 B 年度目標(biāo)與月度目標(biāo)關(guān)聯(lián)度不強(qiáng) C 不清楚個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)部門目標(biāo) 、 工廠目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的價(jià)值 D 目標(biāo)詳細(xì)分解到崗位 。 ? 目前，工廠對(duì)員工也開展了一系列的培訓(xùn)，但是培訓(xùn)內(nèi)容多為普遍性的通用知識(shí)，大多數(shù)基層員工反映“ 培訓(xùn)內(nèi)容與員工本人的崗位業(yè)務(wù)特征關(guān)聯(lián)性不強(qiáng) ”?！? ? “有些指標(biāo)不知道如何去達(dá)到。而部分科室的月度績效考評(píng)多為主觀的定性指標(biāo)。有些部門的月度內(nèi)部績效考核的結(jié)果中，最高和最低得分僅為 1到 3分之差?！? ? “ 各個(gè)部門的規(guī)則不一致，分?jǐn)?shù)沒有可比性，有的部門松，每個(gè)月在 100——103之間。 ? 如上所述，由于日?？冃Э荚u(píng)結(jié)果不能真實(shí)反映員工的績效表現(xiàn)，其 綜合考評(píng)結(jié)果也不足以代表員工一年來的綜合表現(xiàn) 。” 武漢卷煙廠考核結(jié)果獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)現(xiàn)狀 17% 28% 52% 6% 3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% A B C D E 現(xiàn)場(chǎng)訪談過程中，各級(jí)人員所反映的具體問題和意見記錄： 24 對(duì)于武煙廠目標(biāo)管理實(shí)踐中存在的關(guān)鍵問題，其原因不僅在于目標(biāo)管理制度本身缺乏系統(tǒng)性，同時(shí)也具有更深層次的技能、政策和理念方面的原因 制度層 管理理念 管理政策 管理技能 各級(jí)管理者所具有的業(yè)務(wù)和人員管理知識(shí)、技能、能力 集團(tuán)和武煙廠的現(xiàn)行管理架構(gòu)、管理機(jī)制和制度規(guī)定 各級(jí)管理人員的管理理念、指導(dǎo)思想、工作原則 25 對(duì)于武煙廠目標(biāo)管理的問題，其部分原因在于各級(jí)管理者缺乏必要的管理技能 整體績效管理能力欠缺 ? 由于 絕大多數(shù)管理人員沒有接受系統(tǒng)的整體績效管理知識(shí)培訓(xùn) ，沒有能夠全面理解績效管理的原則、流程和工具體系，所以還沒有能夠正確處理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核、績效考核、目標(biāo)管理、行為規(guī)范檢查等各項(xiàng)管理辦法的關(guān)系，造成現(xiàn)有考核政策零散、片面、缺乏系統(tǒng)性。 人員管理能力急需改善 ? 多數(shù)管理者的工作僅僅局限于日常業(yè)務(wù)管理，而沒有執(zhí)行相應(yīng)的人員管理職責(zé)， 缺乏有計(jì)劃的人員發(fā)展措施 。 ? 同時(shí)，現(xiàn)有的人力資源管理多為事務(wù)性的人事管理工作。人力資源管理作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分， 各級(jí)管理人員的“人員管理服從并支持戰(zhàn)略”的理念還比較弱 ，而是僅僅注重“通過業(yè)務(wù)管理來實(shí)現(xiàn)所在團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)”。 ? 共同責(zé)任原則 ：績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不但需要員工的積極努力，也需要上級(jí)主管的支持和配合，上下級(jí)共同承擔(dān)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)任。而且，過程管理是分析并解決問題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)共享、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、能力提升、人才培養(yǎng)的最有效途徑。同時(shí)，由于 缺乏統(tǒng)一的人才開發(fā)計(jì)劃 ，導(dǎo)致開發(fā)措施仍不完善，各項(xiàng)舉措的銜接與配合仍顯不一致。 重“目標(biāo)考核”輕“過程管理”的操作實(shí)踐，錯(cuò)失了績效管理系統(tǒng)的改進(jìn)工作和提高效率的基本目標(biāo) 。 業(yè)務(wù)流程分析能力較弱 ? 各級(jí)管理人員沒有充分理解流程管理的理念， 還沒有完全掌握通過業(yè)務(wù)流程分析來分解目標(biāo)的方法 ；所以，現(xiàn)有的崗位目標(biāo)體系基本上是基于該崗位的日常工作職責(zé)而設(shè)定，沒有采用流程分析的方法來分解目標(biāo)。各個(gè)部門對(duì)下屬的評(píng)判尺度不一樣，我優(yōu)秀的員工不如人家一般的員工，但是廠部年終一起排序，部門低于 100分沒有獎(jiǎng)，因此一定要把他拉到一百分以上。 基于目標(biāo)管理和績效考核結(jié)果的獎(jiǎng)懲承兌幅度比較小，激勵(lì)效果較弱；競(jìng)聘上崗所依據(jù)的績效考核數(shù)據(jù)并不能真實(shí)地反映員工的績效表現(xiàn)， 績效考核結(jié)果的效度不高，作為競(jìng)聘上崗的依據(jù)，其可信度不強(qiáng) ? 目前的競(jìng)聘上崗制度規(guī)定：針對(duì)年度競(jìng)聘上崗，需對(duì)員工進(jìn)行綜合績效考評(píng)?！? ? “部門之間評(píng)分沒有可比性。同時(shí)，出于個(gè)人的自我保護(hù)意識(shí)，員工產(chǎn)生了“對(duì)付考核、以不扣分為保底”的工作觀念，這樣不利于員工工作積極性和工作效率的提升。從而使 其他部門對(duì)該考評(píng)辦法的公正性提出了質(zhì)疑 ?！? ? “集團(tuán)下目標(biāo)廠優(yōu)化一下到車間，車間優(yōu)化一下到個(gè)人。 通過分析績效目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)差距，制定合理的行動(dòng)計(jì)劃，可以提高工作的計(jì)劃性和可控性，從而提高管理效率 計(jì)劃過程中的分析與探討，也能夠有效地促進(jìn)上下級(jí)共同創(chuàng)造性地提出解決問題的辦法，推動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新 18 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，缺乏有計(jì)劃的培訓(xùn)輔導(dǎo)和監(jiān)控措施，沒有達(dá)到上下級(jí)共同努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率的目的 各級(jí)主管和員工都需要明確績效共同責(zé)任原則：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要上下級(jí)共同的努力 缺乏針對(duì)性的技能培訓(xùn)和輔導(dǎo) ? 為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不但需要員工本人自覺提高業(yè)務(wù)水平，也需要上級(jí)對(duì)其進(jìn)行有計(jì)劃的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，以使其能夠具備必需的工作技能、提高工作效率、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)?；覊m指標(biāo)不合理，動(dòng)力車間只能控制風(fēng)速，但又無法測(cè)量。等于沒承擔(dān)?！? ? “各個(gè)科室和車間制定自己的績效考評(píng)辦法，對(duì)于諸如能力、態(tài)度等的定義各具特色而不統(tǒng)一，而且定義比較模糊。例如，對(duì)于 “ 備件庫資金占用額” 的考評(píng)，集團(tuán)所采用的現(xiàn)時(shí)價(jià)核算方法與工廠所采用的計(jì)劃價(jià)核算方法之間存在明顯的沖突 ? 針對(duì)每一項(xiàng)績效指標(biāo)，普遍采用獎(jiǎng)罰現(xiàn)金的考評(píng)規(guī)則；而沒有依據(jù)當(dāng)年的戰(zhàn)略重點(diǎn)，明確多項(xiàng)績效指標(biāo)之間的相對(duì)重要性（即，權(quán)重）， 沒有起到指導(dǎo)工廠年度工作重點(diǎn)的導(dǎo)向作用 13 雖然員工個(gè)人的績效指標(biāo)名目詳細(xì)，但是還不足以準(zhǔn)確反映其工作表現(xiàn)和實(shí)際效果，而且未能起到其應(yīng)有的目標(biāo)導(dǎo)向和激勵(lì)作用 指標(biāo)過度量化 ? 現(xiàn)有指標(biāo)體系資料證明，在設(shè)定目標(biāo)的過程中， 過度強(qiáng)調(diào)了如何尋找可以量化的指標(biāo)，以致于忽略了本應(yīng)該考核的工作重點(diǎn)，許多指標(biāo)的內(nèi)涵存在一定的重復(fù)性 。 ? 總共有 84%的員工認(rèn)為工廠目標(biāo)管理效果很好或者有效果。 – 現(xiàn)有資料中對(duì)每一項(xiàng)指標(biāo)的描述，采用了相對(duì)統(tǒng)一的表格樣式，基本上形成了比較一致的目標(biāo)描述格式。 ? 通過實(shí)施目標(biāo)管理、績效考核、獎(jiǎng)懲反饋，也為工廠提供了一個(gè) 管理員工個(gè)人績效的基本方法 ，并為實(shí)施以績效為本的激勵(lì)措施開創(chuàng)了基本的條件。 ? 為了更加真實(shí)地了解武煙廠的管理實(shí)踐及其深層次的原因，雙方工作小組進(jìn)行了多次深入的溝通，交換意見，