【正文】 標(biāo)管理和績效考核，采用了比較多的考評方法： – 既有量化的目標(biāo)考評方式，也有定性的績效考評方式 – 既有年度綜合考評，也有月度績效考評 – 既有數(shù)據(jù)統(tǒng)計的考評方式，也有檢查記錄的考評方式 – 既有對計劃性工作的考評，也有對臨時性任務(wù)的考評 – 已經(jīng)制定的多數(shù)量化考核指標(biāo)的描述比較細(xì)致，闡釋比較完整。 有 63%的員工能夠正確理解目標(biāo)管理的科學(xué)含義。 ? 調(diào)研中員工一致認(rèn)為，各級領(lǐng)導(dǎo)在實際操作過程中親歷親為、注重細(xì)節(jié)， 配合并推動了這一制度的貫徹落實 。 全員競聘上崗 ? 打破國有企業(yè)原有的人事管理體制，實行全員競聘上崗，不但明確了員工與企業(yè)之間的勞動關(guān)系，也強化了工廠的人事自主權(quán)，從而有利于逐步建立和完善市場化的人力資源管理機制。作為其 核心生產(chǎn)型企業(yè)，武煙廠在接受集團集中統(tǒng)一管理的前提下，實行了模擬公司化運作。 遵循科學(xué)的績效管理原則，按照目標(biāo)制定、計劃與實施、考核與反饋的關(guān)鍵流程，詳細(xì)診斷了武煙廠現(xiàn)有的目標(biāo)管理和績效考核系統(tǒng)。 ? 為了真實地理解武煙廠的業(yè)務(wù)特征，咨詢小組不但親自參觀了各科室的辦公環(huán)境，而且現(xiàn)場觀摩了 3個生產(chǎn)車間、 1個原料車間和 1個倉庫，從而對于深入了解各級人員的業(yè)務(wù)特征和工作環(huán)境，提供了直觀貼切的感受和第一手信息。具體調(diào)研內(nèi)容包括： ? 武煙廠發(fā)展戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)運作條件與特征 ? 武煙廠組織架構(gòu)與崗位體系、關(guān)鍵管理制度、人員狀況 ? 武煙廠人力資源管理政策、員工激勵與人才開發(fā)措施 調(diào)研內(nèi)容 3 以深入訪談、資料研習(xí)、問卷調(diào)查、現(xiàn)場觀摩為主要的調(diào)研形式，德路科對武煙廠的生產(chǎn)運作和管理現(xiàn)狀進行了全方位的理解和把握 ? 通過為期六天的集中調(diào)研，德路科與集團部分領(lǐng)導(dǎo)，所有廠領(lǐng)導(dǎo)，三個車間和八個職能科室的所有管理人員、部分關(guān)鍵技術(shù)崗位、部分關(guān)鍵操作崗位的人員進行了面對面的溝通和探討。 上海德路科企業(yè)管理咨詢有限公司 DELUKER CONSULTING 武漢卷煙廠 目標(biāo)管理現(xiàn)狀評估報告 機 密 僅限于客戶內(nèi)部審閱 二零零四年十一月二日 1 調(diào)研背景概述 目標(biāo)管理成果 關(guān)鍵問題分析 初步改進建議 報告框架 2 為了正確評估武漢卷煙廠的管理現(xiàn)狀，德路科分別從武煙集團管理架構(gòu)、武煙廠管理機制、武煙廠目標(biāo)管理與績效考核制度三個層面進行了逐步深入的調(diào)研 目標(biāo)管理與績效考核 武煙廠管理機制 武煙集團管理架構(gòu) 然后，通過全面了解武煙廠的核心業(yè)務(wù)流程、組織體系和人力資源狀況，進一步分析目標(biāo)管理和績效考核的直接實施環(huán)境。具體調(diào)研內(nèi)容包括： ? 集團發(fā)展歷史、企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟效益 ? 集團發(fā)展戰(zhàn)略、品牌策略、業(yè)務(wù)范圍、職能模式 ? 集團對武煙廠的職能定位、業(yè)務(wù)銜接、管理政策 然后，通過全面了解武煙廠的核心業(yè)務(wù)流程、組織體系和人力資源狀況，進一步分析目標(biāo)管理和績效考核制度的直接實施環(huán)境。 ? 配合深入訪談和資料研習(xí)，我們選擇發(fā)放了 72份問卷并回收了 62份具有代表性的調(diào)查問卷，針對不同的部門和層次、從不同的角度，進一步證實和挖掘武煙廠的目標(biāo)管理實踐和效果、員工的意見和態(tài)度。 分別從組織架構(gòu)與崗位體系、整體績效管理、全面薪酬管理三維角度，全面分析武煙廠現(xiàn)有激勵措施的關(guān)聯(lián)性和系統(tǒng)性，進而評估其實踐效果。 依據(jù)此次調(diào)研過程中所掌握的信息資料，德路科運用專業(yè)的管理評估方法和工具，對武煙廠目前的目標(biāo)管理與績效考核現(xiàn)狀進行了初步的分析和診斷 評估工具 5 調(diào)研背景概述 目標(biāo)管理成果 關(guān)鍵問題分析 初步改進建議 6 經(jīng)過數(shù)年來的機構(gòu)重組和人事改革，武煙廠已經(jīng)初步建立了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，從而為進一步提升工廠的管理水平和運作業(yè)績奠定了良好的基礎(chǔ) 組織與人事改革 1 2 3 4 模擬公司化運作 ? 以“轉(zhuǎn)變管理職能、轉(zhuǎn)變運行機制、轉(zhuǎn)變員工身份”為改革思路，2023年武煙集團開展了管理體制變革，并實施了混合型母子公司組織結(jié)構(gòu) 。同時，工廠還加強了引進優(yōu)秀的技術(shù)人才和高校畢業(yè)生的步伐，出臺了向技術(shù)和關(guān)鍵崗位傾斜的激勵政策。 ? 調(diào)研中所掌握的事實證明，武煙廠的 各級領(lǐng)導(dǎo)普遍認(rèn)識到了目標(biāo)管理的重要性 ，并給予了高度的關(guān)注。 ? 而且， 員工普遍比較關(guān)注目標(biāo)管理和績效考核 ，并在實際工作以此為指導(dǎo)開展自己的工作；從而使目標(biāo)管理起到了基本的引導(dǎo)作用。 – 廠級、部門和一些關(guān)鍵崗位的部分常用指標(biāo)已經(jīng)基本得到完善。 ? 雖然目標(biāo)本身的挑戰(zhàn)性較弱，但是也基本保證了目前的在崗人員不消極怠工、達(dá)到基本的績效水平，從一定程度上 防止了個人績效的下滑 。 問卷調(diào)查統(tǒng)計分析： 武漢卷煙廠目標(biāo)管理達(dá)到的效果 26% 58% 2% 6% 8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% A B C D E 效果很好 有一些效果 沒有效果 產(chǎn)生負(fù)面影響 管理技能得以漸進改善 ? 在實施目標(biāo)管理和績效考核的過程中，目標(biāo)分解的過程加深了員工對各項工作之間的相互依賴關(guān)系的認(rèn)識，為促進工作配合提供了必要的思想基礎(chǔ)；同時，各級管理人員在實際管理工作中，通過管理下屬的工作績效， 不僅鍛煉了業(yè)務(wù)管理的能力，也提高了其自身的人員管理技能 。加之新的人員此前沒有進行有計劃的過渡性培訓(xùn)和準(zhǔn)備，必然對所承擔(dān)的工作有所影響。在調(diào)研中，員工也普遍認(rèn)識到并反映了這一問題 ? 一些崗位的量化指標(biāo)，不能準(zhǔn)確科學(xué)地反映員工在該領(lǐng)域的工作績效和真實效果， 選擇這些指標(biāo)僅僅是因為其便于計算而已 ? 有些崗位的量化指標(biāo)只是本職工作的基本工作量 ，而對于該崗位來說，真正起關(guān)鍵作用的是其工作質(zhì)量和效果；但是目前并沒有對其工作質(zhì)量和效果進行考核 部分定性指標(biāo)模糊 ? 在月度績效考核體系中，部分科室對員工的考核采取了定性考核的辦法，但是其 考核指標(biāo)的定義比較模糊 ，沒有明確的判斷標(biāo)準(zhǔn)；導(dǎo)致實際考評過程中評判標(biāo)準(zhǔn)不一，主觀隨意性較大；也導(dǎo)致了員工對考評結(jié)果的質(zhì)疑、降低了考核的權(quán)威性和公正性 目標(biāo)的個性與一致性較弱 ? 在目標(biāo)制定過程中，沒有充分考慮部門、層次、崗位特性，以及各個崗位在數(shù)量、質(zhì)量、風(fēng)險、難度等方面的不同，而是采用了相對累同的指標(biāo)設(shè)置和考評辦法，導(dǎo)致 具體崗位的目標(biāo)設(shè)置沒有體現(xiàn)其崗位特征 ? 同時，對于一些全廠上下存在共性的績效指標(biāo)，如能力素質(zhì)、態(tài)度等方面，各個部門制定相互獨立而且不一致的目標(biāo)要求，而 全廠范圍內(nèi)沒有形成一致的定義標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)導(dǎo)向性不強 ? 針對各個科室、車間、一些具體崗位，雖然績效指標(biāo)眾多，覆蓋面也較大，但是由于數(shù)量多，而且各項 指標(biāo)之間沒有明確的權(quán)重 ，導(dǎo)致員工因關(guān)注目標(biāo)而過度分散精力，沒有能夠有效地把握工作重點、從而把有限的人力、物力和財力應(yīng)用到關(guān)鍵領(lǐng)域 目標(biāo)挑戰(zhàn)性不夠 ? 大多數(shù)崗位的績效目標(biāo)值 僅僅反映了基本的崗位工作要求 ，只要當(dāng)事人正常開展工作，就能夠很容易地實現(xiàn)目標(biāo) ? 一些績效指標(biāo)的目標(biāo)值的設(shè)置，僅僅基于以往的績效記錄，采用 “ 水漲船高 ” 的小幅度提高方式來設(shè)定，并沒有基于上級目標(biāo)的要求和外部標(biāo)桿對照，來提出具有挑戰(zhàn)性的要求，也很容易得到實現(xiàn) ? 由于 目標(biāo)的挑戰(zhàn)性比較弱 ，導(dǎo)致員工壓力過小，努力程度不夠；同時，與此相配套的高力度激勵措施也無法落實，從而淡化了員工刻苦努力、積極創(chuàng)新的自覺性，甚至抑制了工廠整體績效快速提升的內(nèi)部驅(qū)動力 14 現(xiàn)場訪談和問卷調(diào)查也反映，武煙廠的廣大員工也認(rèn)為目標(biāo)設(shè)置的合理性不強 ? 63%的員工選擇“目標(biāo)設(shè)置不合理，有些目標(biāo)無法控制” ? 15%的員工選擇“目標(biāo)設(shè)置主次不分，輕重不合理” 武漢卷煙廠個人目標(biāo)設(shè)置的現(xiàn)狀 15% 63% 2% 15% 9% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% A B C D E 問卷調(diào)查統(tǒng)計分析： 現(xiàn)場訪談過程中，各級人員所反映的具體問題和意見記錄： ? “制絲車間約 30%的目標(biāo)是其日常工作。” ? “主要是考核出現(xiàn)的問題，大家頭腦都搞亂了，顧此失彼，把一般性的工作做優(yōu)秀，而必須完成的事做一般。” ? “部門之間評分沒有可比性。事實上，當(dāng)事人也不清楚如何為該指標(biāo)的實現(xiàn)貢獻自己的