【正文】 共同分析目前的管理現(xiàn)狀。 ? 針對武煙廠的組織體系、人力資源管理、目標(biāo)管理與績效考核制度，德路科也系統(tǒng)地查閱了相關(guān)的文件資料。具體調(diào)研內(nèi)容包括： ? 武煙廠發(fā)展戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)運(yùn)作條件與特征 ? 武煙廠組織架構(gòu)與崗位體系、關(guān)鍵管理制度、人員狀況 ? 武煙廠人力資源管理政策、人才激勵(lì)與開發(fā)措施 最后，深入調(diào)研武煙廠的目標(biāo)管理與績效考核制度、考評實(shí)施過程、所達(dá)到的效果，進(jìn)而全面評估目前的目標(biāo)管理和績效考核系統(tǒng)，診斷現(xiàn)有問題及其原因。 調(diào)研形式 4 德路科組 織成長模 型 德路科戰(zhàn) 略性人力 資源管理 框架 德路科員 工激勵(lì)系 統(tǒng) 德路科整 體績效管 理模型 從文化、戰(zhàn)略、流程、架構(gòu)、制度、執(zhí)行力六個(gè)層面，逐層深入理解武煙廠目前的運(yùn)作管理現(xiàn)狀，探詢各項(xiàng)管理措施和現(xiàn)狀之間的內(nèi)在聯(lián)系。 組織體系調(diào)整 ? 2023年 3月，在集團(tuán)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和職能調(diào)整的同時(shí)，武煙廠也重新調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，形成了以 3個(gè)車間 8個(gè)科室為架構(gòu)的組織體系；并重新梳理了相應(yīng)的職能定位，將專業(yè)服務(wù)公司從工廠中完全分離出來 。調(diào)研中，各級領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)真總結(jié)了現(xiàn)實(shí)問題、提出了許多頗有見解的觀點(diǎn)和建議。 – 一些科室的行為規(guī)范考核指標(biāo)也比較仔細(xì)，并力求精細(xì)化。武煙集團(tuán)的行業(yè)排名 35年做到 56位 ” 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略對武煙廠的定位和要求 ： ? 主要品牌生產(chǎn)基地 ? 保持成本優(yōu)勢，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量 ? 成為核心 生產(chǎn)型企業(yè) 、樣板工廠、形象工廠 ? 成為管理輸出中心 ? 成為人才輸出中心 武煙集團(tuán)管理措施 ： ? 對于如何使用工廠所必須具備的部分運(yùn)作資源，集團(tuán)與工廠還沒有形成一致的認(rèn)識?！? ? “關(guān)鍵問題是目標(biāo)的合理性，但是多做多錯(cuò)，這種辦法導(dǎo)致排序被淘汰的人，可能是最優(yōu)秀的人。” A、 目標(biāo)設(shè)置合理 ， 在確認(rèn)指標(biāo)時(shí)能充分考慮我的意見 B、 目標(biāo)設(shè)置有些不合理 ， 有些目標(biāo)是我無法控制的 C、 目標(biāo)設(shè)置有些不合理 ， 有些目標(biāo)我根本實(shí)現(xiàn)不了 D、 有些目標(biāo)設(shè)置主次不分明 ， 輕重不合理 E、 目標(biāo)設(shè)置非常不合理，有些指標(biāo)根本和我沒有關(guān)系 15 一些目標(biāo)的分解沒有充分體現(xiàn)各項(xiàng)指標(biāo)間的業(yè)務(wù)流程關(guān)系，員工不明確個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對集體目標(biāo)的具體貢獻(xiàn)，從而降低了員工對目標(biāo)的認(rèn)可度和其激勵(lì)性 目標(biāo)溝通仍不充分 ? 雖然多數(shù)員工對于目標(biāo)管理的真正意義能夠正確理解，但是由于缺乏面對面的深入溝通和共識，部分員工仍然對目前的目標(biāo)管理持有“ 目標(biāo)管理就是考核和扣分 ”的不滿情緒，以致于影響了員工的工作積極性 ? 雖然個(gè)人目標(biāo)主要來自于集體目標(biāo)的分解，但是對于如何設(shè)置具體的目標(biāo)值，仍需要上級主管和下屬員工溝通并形成一致意見，否則將很難得到員工內(nèi)心的認(rèn)可和承諾。同一指標(biāo)結(jié)果也許是一樣，但做的過程也許是完全不一樣的。 E 其他 17 基于績效目標(biāo)，缺乏必要的任務(wù)分析和績效改進(jìn)計(jì)劃，從而沒有能夠有效地利用目標(biāo)管理來提升員工的業(yè)務(wù)技能和工作效率 缺乏行動計(jì)劃 ? 完成績效目標(biāo)的分解制定之后， 主管和員工沒有能夠繼續(xù)就目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方法共同進(jìn)行分析、研究實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施、制定具體的工作計(jì)劃以期實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 。 ? 同時(shí)，工廠各級領(lǐng)導(dǎo)也反映， 對基層員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)投入較少 ，一線人員的工作技能需要提高。如降低含水率標(biāo)準(zhǔn)偏差。對于這些定性指標(biāo)，由于 沒有具體的指標(biāo)定義和評判標(biāo)準(zhǔn) （如，“良好、積極、認(rèn)真”的判斷標(biāo)準(zhǔn)），在考評過程中考評人的主觀隨意性較強(qiáng)，影響了考評的準(zhǔn)確性。 ? 拉不開差距的考評結(jié)果，將達(dá)不到區(qū)分績優(yōu)和績差員工的目的?！? ? 管理人員得分沒有可比性，多做多錯(cuò)。因此，對于目前的綜合考評方式，調(diào)研中員工意見頗多。 ? 同時(shí)，在實(shí)施各項(xiàng)考核政策的實(shí)踐過程中， 一些必備的績效管理技能還比較生疏 ，如：指標(biāo)設(shè)置、目標(biāo)分解、績效改進(jìn)計(jì)劃、跟蹤輔導(dǎo)和評估反饋等技能。 ? 各級主管習(xí)慣于層層布置任務(wù)的指令和監(jiān)督式的管理方法， 還不能利用高效的領(lǐng)導(dǎo)技巧和管理技能 ，通過管理人員實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)的有效管理。鑒于相關(guān)政策、資金和技術(shù)力量的制約， 一些關(guān)鍵的人力資源管理職能還比較欠缺 ，如：戰(zhàn)略性人力資源評估與規(guī)劃、員工職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)、人才激勵(lì)與開發(fā)系統(tǒng)。 ? 人員發(fā)展理念 ： 各級管理人員還沒有深刻認(rèn)識到“管理者一手發(fā)展業(yè)務(wù)、一手發(fā)展人員”的雙重責(zé)任 ，只是關(guān)注業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否。 現(xiàn)有的目標(biāo)管理體系，只強(qiáng)調(diào)了員工個(gè)人的目標(biāo)責(zé)任，而忽視了上級主管的輔導(dǎo)和支持責(zé)任 。 ? 過程與結(jié)果并重 ：績效管理不僅僅在于制定目標(biāo)、實(shí)施考核、兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程管理（改進(jìn)計(jì)劃、輔導(dǎo)與監(jiān)控、績效反饋）同樣是關(guān)鍵所在。但是，由于各科室和車間缺乏科學(xué)的崗位能力需求分析和人員能力素質(zhì)評估，使得培訓(xùn)的針對性和有效性受到影響。 ? 現(xiàn)有的目標(biāo)管理制度僅僅關(guān)注目標(biāo)設(shè)定、績效考評和獎(jiǎng)懲承兌，沒有強(qiáng)調(diào)同等重要的改進(jìn)計(jì)劃、過程管理、績效反饋流程。同時(shí)，全面貫徹和推動戰(zhàn)略舉措、執(zhí)行戰(zhàn)略決策的能力還有待提高。 23 現(xiàn)場訪談和問卷調(diào)查結(jié)果也表明，多數(shù)員工認(rèn)為自己的付出和匯報(bào)不匹配 ? 只有 17%的員工選擇“ 獎(jiǎng)懲的激勵(lì)效果明顯，能夠激勵(lì)我實(shí)現(xiàn)更高目標(biāo)” ? 28%的員工選擇“獎(jiǎng)懲效果不明顯，幅度過小，拉不開差距” ? 52%的員工選擇“實(shí)現(xiàn)某些目標(biāo)付出的努力和所獲得的報(bào)酬不成比例” ? 6%的員工選擇“考核結(jié)果與員工年度競聘上崗關(guān)聯(lián)度不大” 問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析： ? “部門之間評分沒有可比性。 ? 差別很小的獎(jiǎng)懲承兌，不但使績差員工產(chǎn)生了“得過且過、工作不必努力”的思想，而且降低了優(yōu)秀員工“積極努力、多勞多得”的工作積極性?！? ? “考分的結(jié)果懸殊不大。扣分使員工感到自己的工作自覺性得不到工廠的信任，并認(rèn)為目標(biāo)管理和績效考核就是扣分，產(chǎn)生抵觸情緒。 ? 一些科室的部分考核指標(biāo)完全由本科室統(tǒng)計(jì)結(jié)果而來，沒有引入一個(gè)可以驗(yàn)證其真實(shí)性的考核指標(biāo)、或保證其真實(shí)性的制度。 ? 調(diào)研中員工普遍反映，目前實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中監(jiān)控措施比較隨意，時(shí)有正常工作計(jì)劃被打亂的現(xiàn)象發(fā)生， 沒有就某一項(xiàng)工作制定符合其業(yè)務(wù)特征的精練、高效而又規(guī)范的監(jiān)控措施 19 武漢卷煙廠目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的現(xiàn)狀 18% 26% 9% 42% 2% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% A B C D E 問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析： ? “現(xiàn)在是只給目標(biāo)，具體要做什么、怎么做不明確，目標(biāo)設(shè)置還可以優(yōu)化。 計(jì)劃規(guī)范性不強(qiáng) ? 對于制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動計(jì)劃（包括實(shí)施目標(biāo)過程中主管對員工的支持計(jì)劃），沒有形成一個(gè)規(guī)范的制定和修改計(jì)劃的流程， 也沒有形成書面的文件檔案資料 ；這樣既不利于對目標(biāo)實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控、易于產(chǎn)生監(jiān)控疏漏的現(xiàn)象，也不利于事后根據(jù)書面記錄開展經(jīng)驗(yàn)分析、從中發(fā)掘問題以推動業(yè)務(wù)創(chuàng)新。” ? “單箱能耗對動力車間考核沒有意義，車間用水動力車間不能負(fù)責(zé)?！? ? “全廠性的效益型指標(biāo)，全廠一樣考核，共同承擔(dān)?！? ? “有些指標(biāo)意義不大，如幫賠率，部門人少自我約束率強(qiáng)，考核就沒意義。 武煙廠現(xiàn)有廠級績效目標(biāo) ： 現(xiàn)有廠級績效目標(biāo)分為 5大維度，呈現(xiàn)以下特點(diǎn)： ? 現(xiàn)有廠級目標(biāo)主要集中在“產(chǎn)質(zhì)耗”方面，對于集團(tuán)的部分戰(zhàn)略意圖，例如， 多品牌快速生產(chǎn)和管理輸出策略 ，并沒有在廠級目標(biāo)體系中得以體現(xiàn) ? 個(gè)別廠級績效指標(biāo)的考評規(guī)則還沒有在集團(tuán)和工廠兩個(gè)層面達(dá)成一致。 ? 伴隨著各級主管的思想認(rèn)識和管理技能的改善，各個(gè)科室和車間、各條流水線之間的協(xié)作也在無形中得到了改善，進(jìn)而也 促進(jìn)了工廠整體業(yè)績的增長 。 問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析： 員工對目標(biāo)管理的理解情況 5% 23% 63% 3% 2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% A B C D E A、 目標(biāo)管理就是上級下任務(wù) B、 目標(biāo)管理就是上級下任務(wù)后 ， 并對達(dá)成的情況進(jìn)行考核 C、 目標(biāo)管理就是上下級共同確定目標(biāo) ， 通過自己努力和上級幫助達(dá)成目標(biāo) D、 不太清楚 E、 其他 8 經(jīng)過兩年多的應(yīng)用實(shí)踐和持續(xù)改進(jìn)，武煙廠已經(jīng)初步建立了分級目標(biāo)體系基本