【正文】 框架，而且有些目標的分解已經(jīng)比較完善 ? 目標體系基本框架已經(jīng)初步形成 ? 多種考評方法得到了嘗試和應用 ? 部分文件資料的描述細致而具體 – 資料顯示，武煙廠的廠級目標由產(chǎn)量、質量、成本、效率、否決 5大維度構成，各個科室和車間的目標分為責任目標和效益目標兩種類型，個人目標包括關鍵性目標、一般性目標、關聯(lián)性目標三個組成部分。 7 通過實施目標管理和績效考核制度，不但建立了武煙廠績效管理的基本工具體系，而且正在逐步塑造積極的企業(yè)績效文化 管理工具體系 領導高度重視 員工普遍認可 1 2 3 ? 通過制定武煙廠的整體績效目標，并逐級分解落實到責任部門和崗位，以計劃和監(jiān)控為主要手段，為集團和工廠領導提供了一個基本的 工廠整體業(yè)績管理工具體系 。 ? 德路科還通過內部小組討論會的方式，針對武煙廠的管理現(xiàn)狀進行分析和診斷。 ? 訪談過程中，各級人員基本能夠暢所欲言，真實地反映目前績效管理實踐中的具體操作方法、所達到的效果和急需解決的問題。具體調研內容包括： ? 目標管理和績效考核制度、目標體系、考評辦法、獎懲承兌措施 ? 各車間和科室實施目標管理的環(huán)境、獨特的操作方法、實施效果 ? 武煙廠各級人員對目標管理的思想認識、滿意程度、意見與建議 首先，在把握集團核心管理體制、集團對武煙廠的管理政策、集團與工廠之間的業(yè)務流程銜接特征的基礎上，由整體到部分，正確理解武煙廠的運作管理環(huán)境。 從人力資源戰(zhàn)略、人力資源評估與規(guī)劃、人員招聘與配置、員工激勵、人力資源開發(fā)、員工關系管理等多個方面，綜合評估武煙廠當前的人力資源管理職能、管理政策、操作方法以及實施效果。 人員分流精簡 ? 伴隨集團減員增效和主輔分離的戰(zhàn)略舉措，武煙廠通過內退、整體剝離、再就業(yè)等形式開展了合理的人員分流，使正式職工由 800多 人減少到了 700余 人；極大地提高了人力資源利用率。 ? 訪談和問卷同時證明， 絕大多數(shù)員工能夠理解目標管理的意義 和基本思路，并積極擁護目標管理政策的實施和目標體系的改進工作。 9 事實證明，目標管理和績效考核制度正在逐步改善武煙廠的管理水平，并取得了一定的經(jīng)濟效益 個人績效得到基本保證 ? 通過實施目標管理和績效考核， 促進了各級管理者和基層員工對個人績效的關注和責任感 。例如，對于工廠所培養(yǎng)的優(yōu)秀管理人才， 集團根據(jù)需要時常臨時調動 ，使得工廠必須臨時從其他崗位調劑人員，來補充空缺；原在崗人員所推行的一些管理舉措也無形中受到了影響?！? ? “動力車間的有些 KPI指標實際上并不是車間的關鍵工作目標，影響生產(chǎn)次數(shù)應該是 KPI，反而成了一般指標。對此， 不少員工認為“目標的設置是上級強加給下級、下級只能被動接受” ，這種觀點容易產(chǎn)生員工的逆反心理，不利于激發(fā)其積極主動性 目標分解科學性不強 ? 一些廠級目標采用層層加碼的方式，直接下達到各個部門和崗位，而沒有把該目標進一步分解成一組子目標，導致 許多人共同承擔一個目標 ，產(chǎn)生了對承擔該目標的不滿意情緒；同時，也產(chǎn)生了“共同承擔、均不負責”的現(xiàn)象 ? 一些部門的績效目標也存在同樣的層層加碼的分配方式，并產(chǎn)生了同樣的問題 ? 同時，根據(jù)業(yè)務流程和職責分工判斷，許多崗位所承擔的一些 績效指標的實現(xiàn)與否，并不能由該崗位當事人來主導控制 ，甚至當事人根本無法控制，因此得不到其本人的認可。” ? “考核計劃調度科‘計劃變更率’，但計劃的更改是由集團造成的。不僅現(xiàn)有的目標管理和績效考核資料中，缺乏必要的工作計劃記錄，訪談過程中各級管理者和員工也反映了同樣的問題。 缺乏關鍵時間節(jié)點監(jiān)控 ? 對于每一項考核指標，目前已經(jīng)有明確的考核周期?！? 現(xiàn)場訪談和問卷調查也反映，目標實施過程中上級對下級的支持力度仍然不夠 現(xiàn)場訪談過程中，各級人員所反映的具體問題和意見記錄： ? 超過 50%的員工認為上級沒有給與必要的支持，影響崗位目標的實現(xiàn)。 ? 考評隨意性不但為考評結果趨同的平均主義現(xiàn)象創(chuàng)造了條件、極易使員工產(chǎn)生對考評結果的異議和不滿，也 降低了績效考核的可信度和激勵效果 。同時，由于結果趨同，也不利于依據(jù)考評結果實施差異化的激勵措施。 ? 各個部門工作難易程度不一樣，往往行政部門扣分少，業(yè)務部門多，領導心中有數(shù)的，總是作調整，大家心里都不舒服。 競聘上崗方式?jīng)]有體現(xiàn)崗位層次差異 ? 一年一度的競聘上崗，有利于增強員工的緊迫感和工作積極性?？冃Ч芾砑寄艿那啡?，也直接影響了管理的效率和效果。 26 進一步分析發(fā)現(xiàn)，問題的關鍵在于企業(yè)缺乏系統(tǒng)化的管理機制、政策和制度 集團管理機制仍在完善 ? 鑒于武煙集團的管理機制改革仍然在緊鑼密鼓地進行，集團與武煙廠之間的業(yè)務流程和政策銜接還處在不斷變革、磨合和改進階段，工廠的各項管理舉措必將受到集團管理政策的約束和影響、必須與集團的制度規(guī)定相輔相成。 員工激勵和人才開發(fā)不成體系 ? 武煙廠目前的員工激勵措施形式多樣，各個科室和車間分別具有不同的獎懲規(guī)定。由于缺乏這一理念的指導，管理者沒有針對下屬人員制定針對性的員工開發(fā)與激勵計劃。這將不利于上下級精誠協(xié)作、共同努力實現(xiàn)目標。同時，對于下屬人員的團隊協(xié)作能力的開發(fā)，仍然局限于日常業(yè)務協(xié)調，缺乏針對性的協(xié)作技能和態(tài)度的培養(yǎng)活動。 ? 工廠的員工培訓工作由政工人事科統(tǒng)一匯總、協(xié)調和監(jiān)督。 績效管理制度不系統(tǒng) ? 目前武煙廠所實施的目標管理和績效考核政策相對比較獨立，一些相關的行為規(guī)范檢查、特殊獎懲措施、企業(yè)文化活動等與績效管理的關系還沒有理順， 一個統(tǒng)一的整體績效管理系統(tǒng)還沒有建立 。 ? 這其中的一項直接原因在于，管理者所掌握的戰(zhàn)略規(guī)劃知識還比較欠缺，不能真正理解各項舉措的內在原因和長遠收益。 ? 例如，較高層次的管理崗位，鑒于其管理策略需要較長的時間來實施、工作效果在較長的時間周期后才能體現(xiàn)，過于頻繁的競聘上崗可能會影響管理者的長遠規(guī)劃和管理策略的實施，也不能真實地反映其工作業(yè)績。 現(xiàn)場訪談過程中，各級人員所反映的具體問題和意見記錄： 問卷調查統(tǒng)計分析： ? 12%的員工選擇“考核不成體系，考核項目過多，考核部門過多，標準混亂，相互沖突” ? 35%的員工選擇“考核的結果沒有真實反映業(yè)績情況” ? 29%的員工選擇“業(yè)績考核不能明確區(qū)分優(yōu)劣” ? 只有 26%的員工選擇“ 績效考核客觀、公正、合理，準確地反映了個人的實際業(yè)績” 武漢卷煙廠績效考核現(xiàn)狀 12% 35% 29% 26% 5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% A B C D E 22 獎懲激勵效果較弱 ? 由于考評結果沒有能夠拉開差距，不能有效地實施差異化的績效獎懲激勵措施，從而導致員工之間的 績效獎懲差別幅度較小 ，績優(yōu)員工和績差員工所獲得的報酬趨同?！? ? “績效作為員工升降的依據(jù)差距拉不開，最后靠考試、述職也拉不開，平時業(yè)績考核應該起關鍵作用，現(xiàn)有的考核辦法不能真實評估員工的業(yè)績。 ? 以扣分為主的考評方法容易產(chǎn)生負激勵的效果 。各職能科室既是本職能領域的管理部門，同時也是為生產(chǎn)車間和其他科室提供該領域內的服務的部門，生產(chǎn)車間和其他科室實際上是該科室的直接內部客戶，但是各職能科室目前 并沒有接受內部客戶的考核 。 ? 這樣不僅能夠避免由于缺乏監(jiān)控而產(chǎn)生重大的考核不合格現(xiàn)象，同時也有利于通過監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)業(yè)務開展的規(guī)律性特征，以便總結和提高。同時，在實施目標過程中，也沒有基于實際情況及時修改計劃并備案，以供日后查找、總結和分析?！? ? “有的目標的實現(xiàn)來自于外部的原因，自己控制不了。比如煙葉單耗，做到了 /每箱，也不知道是哪個環(huán)節(jié)努力的結果，沒達成也不知道是誰的責任。” ? “現(xiàn)在體系變化太多，要追求重點，有些把簡單的問題復雜化，有些量化的指標沒有必要考核。各級管理人員普遍反映，這已經(jīng)明顯影響了工廠的正常生產(chǎn)和管理。 工廠效益實現(xiàn)穩(wěn)步增長 ? 個人績效下滑得到基本控制的實施效果，也自然有利于 防止工廠整體績效下滑 。 有 63%的員工能夠正確理解目標管理的科學含義。 全員競聘上崗 ? 打破國有企業(yè)原有的人事管理體制，實行全員競聘上崗，不但明確了員工與企業(yè)之間的勞動關系，也強化了工廠的人事自主權，從而有利于逐步建立和完善市場