【正文】 22:43:2222:43:2222:433/21/2023 10:43:22 PM 1越是沒有本領的就越加自命不凡。 2023年 3月 21日星期二 下午 10時 43分 22秒 22:43: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 :43:2222:43Mar2321Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 2023年 3月 21日星期二 10時 43分 22秒 22:43:2221 March 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。勝人者有力，自勝者強。 2023年 3月 21日星期二 10時 43分 22秒 22:43:2221 March 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門 /公司負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護 管控原則 ? 每個領導層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況 ? 每個領導層均有權跨級了解下屬部門的業(yè)績指標 部門負責人 30 項目背景介紹 概述及關鍵點介紹 小結 關鍵業(yè)績指標體系培訓內容 關鍵點 綜合制定關鍵崗位 關鍵點 進一步層層分解 關鍵點 確定具體崗位的， 形成業(yè)績合同 關鍵點 與掛鉤的薪酬體系 31 關鍵點 與掛鉤的薪酬體系本地網(wǎng)的薪酬體系中增加浮動工資比例，特別是管理層和營銷部門（ 1/3） 總經(jīng)理 固定工資 浮動工資 818083823319201718674030508060205070市場部主任 大客戶部主任 資源調配建設部主任 人力資源部主任 雖然考核部分占工資很大比例，但實際浮動比例較小，而且在前、后端及職能部門之間沒有明顯區(qū)別 建議增大各部門浮動比例 總經(jīng)理 大客戶部 主任 網(wǎng)絡管理調度部主任 職能部門負責人 32 浮動薪酬的長期發(fā)放原則（ 2/3） 實際浮動薪酬占預期浮動薪酬的百分比 150% 100% 0% 80 100 105 考核得分 大客戶經(jīng)理薪酬發(fā)放舉例 單位：元 固定工資 預期浮動工資 預期總工資 考核等于 / 低于 80分 考核等于100分 考核為105分 等于市場工資水平 高于市場工資的 30% 3000 5000 5000 2023 6500 挑戰(zhàn)性目標 2023 示意 33 獎金的發(fā)放應在部門和員工個人之間拉開差距按正態(tài)分布方式進行，以做到獎懲分明（ 3/3） 上級部門審批下放 本地網(wǎng)獎金總盤 (假如 500萬 ) 本地網(wǎng)將獎金分解到部門 比例，系數(shù) A 部門將獎金分解到個人 比例，系數(shù) KPI 得分 部門 預算浮動工資額 應得獎金 72萬 10% 268萬 161萬 示意 60 A 200萬 20% 20% 60% 1 1 10 3 20% 70% 80 B 600萬 100 C 300萬 60 10人 40萬 KPI 得分 員工 預算浮動工資額 應得獎金 80 35人 140萬 100 5人 20萬 個人最低總收入不低于實施前的固定工資；實際方案應根據(jù)比例調整 34 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 2023年 3月 21日星期二 下午 10時 43分 22秒 22:43: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 2023年 3月 下午 10時 43分 :43March 21, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 22:43:2222:43:2222:433/21/2023 10:43:22 PM 1成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。 項目背景介紹 概述及關鍵點介紹 小結 關鍵業(yè)績指標體系培訓內容 關鍵點 綜合制定關鍵崗位 關鍵點 進一步層層分解 關鍵點 確定具體崗位的， 形成業(yè)績合同 關鍵點 與掛鉤的薪酬體系 0 關鍵點 綜合制定關鍵崗位 制定關鍵崗位可從四方面考慮 財務 /效益 ? 側重與公司會計職責相一致的價值創(chuàng)造 ? 公司投資資本回報 ? 業(yè)務單元損益 ? 安全生產 ? 降低投訴率 扣分指標 ? 側重在日常經(jīng)營運作流程以及跨職能 /跨業(yè)務單元輔助流程中創(chuàng)造價值 ? 新產品收入所占總收入的份額 ? 細分的市場份額 ? 新渠道的收入份額 ? 衡量共享服務的特定關鍵業(yè)績指標，如提供維護 服務 /經(jīng)營 ? 提供客戶對公司經(jīng)營滿意度的看法 ? 客戶滿意度指數(shù)，例如 ? 服務質量 ? 購買價值 ? 公司形象 ? 就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點 ? 員工滿意度指數(shù) ? 關鍵人才流失率 員工管理 目標 關鍵業(yè)績目標范例 ? 確保創(chuàng)造財務價值 ? 確保近期和遠期的側重點 ? 從內外部角度對業(yè)績進行評估 ? 重大事故 ? 重大投訴 1 如何制訂關鍵崗位 第一步： 確定業(yè)務的價值樹 第二步： 找出具有重大影響的關鍵業(yè)績指標 價值體系 有重大影響的指標項目 ? 對公司效益和業(yè)務管理重點影響大的指標 ? 相對可控的指標 ? 有很大的改善潛力 ? 波動性較大 ? 與最佳做法之間的差距較大 ? 一般以投資資本回報率 ()為分析起點 2 第一步 :通過價值樹分解電信行業(yè)及本地網(wǎng)的價值體系，可以明確電信企業(yè)最關鍵的價值驅動因素，并確定關鍵崗位和部門 相關本地網(wǎng) （ ) 責任部門 價值樹 影響方面 凈資產回報（集團執(zhí)行總裁） 1 稅前資本 回報 經(jīng)營稅收 （集團公司財務） 財務貢獻 (集團執(zhí)行總裁 /集團財務 ) 非經(jīng)營收入 / 非經(jīng)營資產 非經(jīng)營資產 使用的資金 帳面收入 壞帳 按預算確定 的網(wǎng)絡成本 （固定） 成本 （超預算部分 的網(wǎng)絡成本） 服務的使用 （營銷服務 中心） 成本 /服務 （相關部門 負責人） 網(wǎng)絡資產 （網(wǎng)絡 /營銷 服務中心） 分攤資產 （公司 /其它） 應收帳款 （營銷服務中心） 庫存和應付賬款 （采購和物流 /網(wǎng)絡） 貢獻 /凈營 運資產 （本地網(wǎng) 總經(jīng)理） 貢獻 （營銷服務 中心總經(jīng)理） 實際收入（營銷 服務中心總經(jīng)理） 直接營銷成本（營 銷服務中心總經(jīng)理） 網(wǎng)絡和維修成本 （網(wǎng)絡中心總經(jīng)理） 分攤成