【正文】 它們認為你待人有時顯得很生硬和格格不入 . . . . 你可能想認真地讀一下這份報告。 2C : 定義設計原則 2D : 起草 , 討論 , 逐級下達業(yè)績指標 KPI 目標 Financial Strategy Operation 原則 ?定義業(yè)績指標的設計原則 ?確定業(yè)績指標的主要框架 ?制定關鍵業(yè)績指標 ?制定能力指標指標 ?逐級下達到每一個崗位 2A : 明確遠景目標及價值驅動 ?明確公司使命及戰(zhàn)略目標 ?建立公司的 ROE樹 , 并明確公司的價值驅動 設計原則 2) 時間跨度 3) 業(yè)績可衡量性 4) 權重 5) 目標 1) 指標類型 可選范圍 短期 長期 個人 公司 業(yè)務單元 平等對待 區(qū)別對待 可達到的 挑戰(zhàn)性的 定量 定性 Primary purpose of the job: Roles and responsibilities Metrics Capabilities Reporting lines 建立衡量公司成功的指標 建立衡量個人成功的指標 建立衡量業(yè)績的主要項目 建立包括定量和定性相平衡的指標體系 2A. 如何確定價值驅動因素 說明 ?業(yè)務單元的財務業(yè)績 舉例 ?保費收入、經(jīng)營性利潤、凈利潤等 經(jīng)濟 業(yè)務單元目標 ?長期的、目標明確的衡量指標，以確保業(yè)務可持續(xù)的獲利能力 ?重點客戶細分、客戶滿意度等 戰(zhàn)略 ?建立一個能吸引、保留和激勵人才的強大組織 ?人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風險控制體系等 組織 ?是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點 ?人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守 公司價值 人力資源共享庫 ,發(fā)布 1個下載即下載 200個其他會員提供的下載 ,完全免費 !! 2A. 基于驅動公司價值的因素而制定關鍵業(yè)績指標并將 其逐級落實 示意性 資料來源 : XX分析 事業(yè)本部投 資資本回報率 各事業(yè)部 息稅前利潤 各事業(yè)部平均 占用營運資本 筆記本事業(yè)部 息稅前利潤 其它事業(yè)部 息稅前利潤 筆記本事業(yè)部 流動資金 其它事業(yè)部 流動資金 事業(yè)本部 固定資產 平均應付帳款 平均存貨 平均應收帳款 費用 毛利率 銷售收入 銷量 價格 市場費用 銷售管理費用 倉儲運輸費 其它 ? 擴大品牌知名度 ? 發(fā)展行業(yè)客戶 ? 維護渠道關系和數(shù)量 ? 廠商銷售政策引導，優(yōu)化產品組合 ? 廠商關系 ? 產品品牌知名度 ? 行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長 ? 渠道數(shù)量，渠道收入增長 ? 產品目標銷量完成率 ? 回傭后毛利 市場 大客戶 渠道 產品 產品 ? 高效策劃市場費用的使用 ? 市場費用占銷售收入比例 市場 ? 高效使用銷售管理費用 ? 銷售管理費用占收入比例 渠道 ? 優(yōu)化物流調度 ? 減少轉儲次數(shù) ? 單臺產的平均直接營運費 ? 轉儲次數(shù) 運作 運作 ? 加快應收帳款周轉 ? 及時報告應收帳款信息 ? 應收帳款周轉率 ? 營運信息準確及時性 渠道 /大客戶 運作 ? 加快存貨周轉，優(yōu)化物流調度 ? 準確預測產品銷售情況 ? 及時銷售庫存產品 ? 存貨周轉率 ? 存貨周轉率 ? 存貨周轉率 運作 產品 渠道 主要業(yè)績驅動舉措 對應 KPI 適用崗位 X X + – + + + + + ? 關鍵業(yè)績驅動因素 – + 設計原則 2) 時間跨度 3) 業(yè)績可衡量性 推薦方案 ?確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標 ?不僅衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務單元和集團成果的貢獻，以保證可衡量性和組織內部的一致性 4) 權重 ?在指標中使用不同的權重，以保證管理層把重點放在最重要的指標上面 5) 目標 ?朝著更高的挑戰(zhàn)性目標努力，以進一步驅動組織結構內部的業(yè)績改善 1) 指標類型 ?對有形的結果和無形的質量都進行衡量，以全面評估總體業(yè)績 建議位臵 可選范圍 短期 長期 個人 公司 業(yè)務單元 平等對待 區(qū)別對待 可達到的 挑戰(zhàn)性的 定量 定性 舉例 舉例 崗位的業(yè)績指標要包括定量和定性的評估指標 KPI指標 什么是定量指標 ? 什么是定性 * 指標 ? ?反映在一特定職位所需的“軟性”技能或能力（如，領導能力或溝通能力） ?需要采用詳細的業(yè)績分段描述來減少打分時的主觀性 能力指標 + ?能被量化為“硬”數(shù)字或目標的業(yè)績指標 ?反映關鍵價值驅動力， 如 – 財務價值創(chuàng)造 (如，股本回報率 ) – 運營效率或有效性 (如，銷售、職員 ) – 戰(zhàn)略目標 (如，市場占有率 ) * 有些公司也有第三類在本年度推行的新舉措基礎上設計的指標，叫做項目指標 資料 來源： XX分析 可衡量性 重大影響 可操作性 平衡性 性質 ?是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？ ?指標是否具有標準可衡量？ ?定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？ ? 量化的 ? 易于衡量 ? 明確定義并易理解 ? 對價值的驅動力 ? 相關性 ? 有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序 ? 可控制 ? 可計算 ? 公正、公平 ?整體性 ? 平衡取舍 ? 支持各個職能 說明 問題 ?關鍵業(yè)績指標是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調了業(yè)績的單個方面？ ?關鍵業(yè)績指標是否會誤導經(jīng)理人員追求短期成果，而非對成長的投資？ ?關鍵業(yè)績指標是否體現(xiàn)了平衡取舍 (如市場份額與利潤 )？ ?關鍵業(yè)績指標是否與各個職能和業(yè)務單元的目標一致？ ?指標測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經(jīng)濟價值的創(chuàng)造相連？ ?關鍵業(yè)績指標是否反映了業(yè)務的最重要的價值驅動因素？ ?關鍵業(yè)績指標是否鼓勵了所期望的行為？ ?所負責的具體單位或個人的努力是否會影響關鍵業(yè)績指標？ ?關鍵業(yè)績指標是否反映了職位的主要責任或關鍵業(yè)務流程的業(yè)績？ ?業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？ 好的 KPI應有以下幾個特點 ? 精心設計并建立客戶數(shù)據(jù)庫 ? 最大限度地留住客戶 ? 達到最高的客戶滿意程度 穩(wěn)定目前的經(jīng)營狀況 提高客戶質量能力 提高獲利能力 不斷提高服務能力 建立核心能力 ? 后臺運作 ? 風險管理 管理多種渠道組合 ? 保持服務水平，穩(wěn)住目前已有的客戶 ? 留住頂尖人才，使營業(yè)部保持穩(wěn)定 ? 積極爭取新客戶 ? 樹立新品牌 ? 提高各營業(yè)部的利潤率 ? 嚴格控制運營成本 ? 不斷改進各營業(yè)部的服務工作 ? 提供增值服務，滿足客戶需求 ? 建立網(wǎng)上交易能力，抓住機遇 ? 為各個分行建立并管理最有效、最高效的銷售渠道組合 ? 在大陸各地及香港建立一體化后臺 ? 建立系統(tǒng)化的風險管理結構與流程 最高管理層和經(jīng)紀戰(zhàn)略業(yè)務單元之間的討論議程 戰(zhàn)略業(yè)務單元和營業(yè)部經(jīng)理之間的討論議程 短期成效 核心技能 長遠成效 從組織及其下屬單位的業(yè)績樹形圖中挑選管理的重點領域 關鍵業(yè)績指標 應該以明確的管理重點作為基礎 某投資銀行經(jīng)紀戰(zhàn)略業(yè)務單元舉例 可供選擇的 KPI指標舉例 舉例 關鍵業(yè)績指標 采用原因 指標定義 來源 考核期 ? 投資資本回報率 ? 凈利潤 ? 自由現(xiàn)金流 ? 有效利用資本創(chuàng)造回報的能力 ? 產生純利潤的能力 ? 創(chuàng)造現(xiàn)金流入的能力 ? 息稅前利潤 X(1所得稅率 ) 平均固定資產凈值 +平均營運資本 ? 凈利潤 ? 息稅前利潤 X(1所得稅率 )+折舊和攤銷 資本支出營運資本變化量 ? 財務部 ? 財務部 ? 財務部 ? 季，年 ? 季，年 ? 季，年 ? 平均籌資成本 ? 納稅額相當于總收入的比例 ? 衡量融資成本是否合理 ? 衡量納稅額是否合理 ? 本年度所籌獲各類資本的成本的加權平均 ? 納稅額 總收入 ? 財務部 ? 財務部 ? 季，年 ? 年 資料來源 : XX分析 ? ? 新業(yè)務銷售額占總銷售額的比例 ? 衡量業(yè)務的成長能力 ? 財務部 ? 季，年 新業(yè)務銷售額 總銷售額 ? 新產品產生的銷售額占總銷售額比例 ? 衡量新產品對公司整體的貢獻 ? 財務部 ? 季，年 ? 新產品銷售收入 總銷售收入 好的定性能力指標應有以下幾個特點 , 并最適用于支持性部門 衡量在該崗位成功所需的技能 , 品質 , 和價值觀 好的定性指標應 … 定性能力指標更適用于 ?不易定量衡量業(yè)績的崗位 (人力 , 行政后勤 ) ?需要很高的獨特技能 , 更應衡量專業(yè)知識 , 而不是通用技術或管理能力 (審計 , 研究 , 法律 ) ?新業(yè)務（如風險投資） 最適用的地方 高 低 資料來源： XX分析 能力指標不太適用于 ?有定量業(yè)績指標的崗位（資產管理項目經(jīng)理） ?對業(yè)績有更高的責任的高層管理人員（業(yè)務部經(jīng)理） ?個人業(yè)績更重要的崗位（銷售） 1 2 衡量難定量的業(yè)績組成 3 與關鍵業(yè)績指標最少重復 定義評價標準 , 減少評估中的主觀因素 4 定義提拔到下一個崗位所需的業(yè)績指標 5 戰(zhàn)略領導 ?通過制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠見 ?運用戰(zhàn)略分析框架評估競爭前景 ?擁有所需的知識 細類說明 定性能力指標要從多個方面來衡量業(yè)績 總經(jīng)理能力指標舉例 能力評估指標 類型 人員發(fā)展 ?培養(yǎng)和發(fā)掘人才 ?帶領、引導他人進行變革 ?建立團隊 ?培育多樣性 執(zhí)行能力 ?實現(xiàn)業(yè)務成果 制定并實現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標 ?表現(xiàn)出以結果為導向，并有效地把握各方面的結果 ?承擔經(jīng)計算的風險 ?以決心和行動為導向 ?能平衡地管理資源 溝通技能 ?表現(xiàn)出良好的傾聽、理解能力并尊重他人 ?公平公正地對待他人 ?面對變化時有敏銳的洞察力與靈活性 ?利用影響力和感召力來激勵他人，并產生影響 ?表現(xiàn)出良好的口頭交流能力 ?每個標準都有分類的定義 ?業(yè)績水平通過業(yè)績段 /排名定義 詳細介紹 定義明確的業(yè)績區(qū)間可以減少業(yè)績評估中的主觀性 總經(jīng)理人員發(fā)展指標舉例 培養(yǎng)和發(fā)掘人才 帶領，引導他人進行變革 建立團隊 ? 未經(jīng)要求就不提供反饋，或給予的反饋不具體，無建設性和 /或沒有益處 ? 很少分享自己的經(jīng)驗并作為開發(fā) /指導工具 ? 囤積或保護人才，但不能成為員工的代言人 ? 作出可影響到他人的決策，而不能尋求他人的建議或參與 ? 展現(xiàn)出較差的個人精力 ? 經(jīng)常干預管理項目成果 ? 與他人難以建立相互信任和融洽的關系 ? 培養(yǎng)與他人的不健康競爭 ? 乖戾苛刻 ? 將個人的成功凌駕于集體成功之上 ? 同事們積極向他 /她尋求指導 ? 尋找或創(chuàng)造特殊任務，促進人才發(fā)展 ? 愿意作出出人意料的安排，并承擔風險，從任務進行過程中尋找表現(xiàn)優(yōu)異的人才 ? 對目標和戰(zhàn)略的表達富有說服力，使人振奮并帶來激情 ? 使工作充滿樂趣 ? 能夠讓他人作出決策和承擔責任 ? 與內外部網(wǎng)絡建立成功的關系，比如客戶、政府、利益集團 ? 知道何時及如何利用團隊措施創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績 ? 被公認為是優(yōu)秀的團隊領導，團隊組織者 ? 提供具體的行為反饋并為這些行為樹立榜樣 ? 確保每個人擁有一個發(fā)展計劃，定期進行審議 ? 賦予人們嘗試新想法和發(fā)展的自由 ? 表達自己身為團隊成員的