【正文】 的建議或參與 ? 展現(xiàn)出較差的個(gè)人精力 ? 經(jīng)常干預(yù)管理項(xiàng)目成果 ? 與他人難以建立相互信任和融洽的關(guān)系 ? 培養(yǎng)與他人的不健康競爭 ? 乖戾苛刻 ? 將個(gè)人的成功凌駕于集體成功之上 ? 同事們積極向他 /她尋求指導(dǎo) ? 尋找或創(chuàng)造特殊任務(wù)，促進(jìn)人才發(fā)展 ? 愿意作出出人意料的安排，并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從任務(wù)進(jìn)行過程中尋找表現(xiàn)優(yōu)異的人才 ? 對目標(biāo)和戰(zhàn)略的表達(dá)富有說服力，使人振奮并帶來激情 ? 使工作充滿樂趣 ? 能夠讓他人作出決策和承擔(dān)責(zé)任 ? 與內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)建立成功的關(guān)系，比如客戶、政府、利益集團(tuán) ? 知道何時(shí)及如何利用團(tuán)隊(duì)措施創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績 ? 被公認(rèn)為是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)組織者 ? 提供具體的行為反饋并為這些行為樹立榜樣 ? 確保每個(gè)人擁有一個(gè)發(fā)展計(jì)劃，定期進(jìn)行審議 ? 賦予人們嘗試新想法和發(fā)展的自由 ? 表達(dá)自己身為團(tuán)隊(duì)成員的自豪感，鼓勵(lì)人們?yōu)樽约旱某删透械叫老? ? 對人們向公司作出的貢獻(xiàn)表示感謝，酬答 ? 賦予人們以自己的方式進(jìn)行工作的自由 ? 能容易地與他人建立相互支持信任的關(guān)系 ? 領(lǐng)導(dǎo)或擔(dān)當(dāng)團(tuán)隊(duì)行動 (包括 2個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)單元 )中的催化劑 ? 具有強(qiáng)烈的使企業(yè)成功的愿望，甚至超過個(gè)人成功愿望 ? 提出建議或具體的有用意見，比如如何完成任務(wù)，共享經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識 ? 向員工提供培訓(xùn)或發(fā)展資源 ? 使用幾項(xiàng)工作作為開發(fā)人才的工具 ? 確保人們理解自己角色的重要性 ? 注重他們的核心成果 ? 展現(xiàn)自己的毅力和精力 ? 表示出對他人能力的信心 ? 對于共同工作的其他業(yè)務(wù)單元的提議有回應(yīng) ? 能發(fā)現(xiàn)自己業(yè)務(wù)單元內(nèi)的合作或團(tuán)隊(duì)合作機(jī)遇 ? 可與他人分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 項(xiàng)目 優(yōu)秀 (4) 良好 (3) 一般 (2) 較差 (1) 總經(jīng)理 人員發(fā)展方面的業(yè)績總分： 人員發(fā)展能力舉例 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的篩選 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的原則 ?是評審該職位主要任務(wù)的重要指標(biāo) ?易于衡量 ?受該職位的控制 所有可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 510個(gè)適合于該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 第三步 : 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 工作 輸出 2. 建立業(yè)績指標(biāo) 3. 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 4. 進(jìn)行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進(jìn)行診斷 資料來源： XX分析 ? 挑戰(zhàn)性目標(biāo) ? 可行性分析 ? 業(yè)績合同 ? 工作計(jì)劃 3A. 明確遠(yuǎn)大抱負(fù) 3B. 評估差距和 可行性 3C. 設(shè)定目標(biāo) 并簽署業(yè)績合同 3D. 對工作計(jì)劃取得共識 設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個(gè)子流程 業(yè)績合同 + 可行性分析 理由 總經(jīng)理的 遠(yuǎn)景目標(biāo) KPIa KPIb KPI1 KPI2 KPI1 KPI2 活動 說明 ? 把總 經(jīng)理的遠(yuǎn)景目 標(biāo)分解到每個(gè)個(gè)人 ? 進(jìn)行管理“延伸” ? 根據(jù) 目前業(yè)績 的差距進(jìn)行可行 性分析 ? 衡量市場機(jī)會 , 獲取市場基準(zhǔn) ? 基于質(zhì)詢討論，達(dá)成對目標(biāo)的一致意見 ? 把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績合同 ? 簽定業(yè)績合同 ? 制定恰當(dāng)?shù)男袆佑?jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 3D. 一致同意行動計(jì)劃 行動計(jì)劃 3A. 設(shè)立初始 目標(biāo) 共識 SBU KPI 1 KPI 2 . . . 年度目標(biāo) 實(shí)施計(jì)劃 活動 同意的支持 X X X X X X . . . ~ ~ . . 簽名 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 總經(jīng)理 用從上往下的方法建立“延伸”目標(biāo) 利用從下往上 , 以事實(shí)為根據(jù)定立目標(biāo) 簽定業(yè)績合同 , 以保證負(fù)責(zé) 建立適當(dāng)?shù)男袆佑?jì)劃以保證達(dá)到目標(biāo) % Contractee: J ob title: B U : Val id date: Date of s i g nature: Contractor: J ob title: P er f ormance F i nancial Oper ation ? Company cost over ine ration ? Company ROE P eople ? Top performer retention rate 20% K P I (example) Wei g ht U ni t 2023 budget 10% 20% % % S i g nature: S i g nature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2023 CEO N/A Chairman of the board S tr ategy ? AUM ? Capital attracted 20% 20% RMB million RMB million Cu s tomer ? Average AUM per customer 10% RMB million 設(shè)定業(yè)績目標(biāo)是一個(gè)從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個(gè)星期 目標(biāo) 基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo) 發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性 確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo) 制定完成目標(biāo)的行動計(jì)劃 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部主管 傳達(dá)公司對目標(biāo)的期望 確定業(yè)績目標(biāo)值 最終確定行動計(jì)劃 可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析 小組領(lǐng)導(dǎo) 10月下旬 12月初 12月底 各人 三周 二周 二周 二周 起始點(diǎn) 溝通會 達(dá)成共識會 我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？ 我們是否可以完成期望？ 我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識？ 我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？ 示意性 指標(biāo) 主任 總裁 分公司 /業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人 經(jīng)理 將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級落實(shí) 示意性 職員 分公司 1 60% 公司 100% 分公司 2 40% 對公銀行業(yè)務(wù) 40% 個(gè)人銀行業(yè)務(wù) 20% 20% 20% 資料 來源： XX分析 溝通模式 總經(jīng)理 “ 我想要 20%的利潤增長 , 你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成 XXX” 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)總監(jiān) “ 我明白了 . 我去找到實(shí)現(xiàn)的辦法 , 并傳達(dá)給各小組” “ 總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的 KPI1應(yīng)為XXX” 角色 總經(jīng)理 業(yè)務(wù) 部領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)總監(jiān) ? 向各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo) , 并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任 ? 支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù) 部 領(lǐng)導(dǎo) 把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ? 理解總經(jīng)理的展望目標(biāo)和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部 舉例 在展望討論會上 , 總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo) , 并細(xì)分到各業(yè)務(wù)部 輸出 業(yè)務(wù) 部 基于展望目標(biāo)的 KPI目標(biāo) KPI 1180。 (例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，最近強(qiáng)調(diào)“親情文化”。中國企業(yè)如何改善業(yè)績管理 內(nèi)容 ?XX公司簡介 ?改善業(yè)績管理的需要 ?業(yè)績管理概述 ?業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實(shí)施方法 我們在大中華地區(qū)協(xié)助客戶解決的典型人力資源管理問題 ?了解組織中人力資源方面的差距 ?確定關(guān)鍵崗位及職能、所需素質(zhì)、匯報(bào)結(jié)構(gòu)和成功標(biāo)準(zhǔn) ?設(shè)計(jì)工作分級標(biāo)準(zhǔn) ?設(shè)計(jì)薪酬體系（如總體薪酬水平，獎(jiǎng)金水平及獎(jiǎng)金支付方案） ?制定將工作成效與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作分級及獎(jiǎng)金掛鉤的公式 ?確定招募起點(diǎn) ?確定目標(biāo)要求 ?確定人才來源 ?制定定性和定量的業(yè)績指標(biāo) ?制定業(yè)績評估流程 ?評估長處 /不足 ?確定發(fā)展需求及支持 組織和崗位設(shè)計(jì) 招聘 評估與發(fā)展 業(yè)績與獎(jiǎng)勵(lì) 吸引并保留獲得長期成功的必需的人才 內(nèi)容 ?XX公司簡介 ?改善業(yè)績管理的需要 ?業(yè)績管理概述 ?業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實(shí)施方法 中國企業(yè)在入世后面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績的壓力 政策開放的要求 ? 進(jìn)一步的市場開放（如：行業(yè)準(zhǔn)入及定價(jià)的放開）要求從業(yè)者有更強(qiáng)的運(yùn)營技能 ?要求企業(yè)改善業(yè)績，如： – 銀行必須降低不良貸款以達(dá)到上市標(biāo)準(zhǔn) – 保險(xiǎn)業(yè)要實(shí)施股份制改革 – 證券業(yè)要進(jìn)一步規(guī)范化 技術(shù)的要求 ? 從業(yè)者需要開發(fā)更好的 IT系統(tǒng)，（如：利潤率系統(tǒng)， MIS和業(yè)績管理系統(tǒng)），來跟蹤和管理總部和分公司的業(yè)績 更激烈的競爭 ? 外企進(jìn)入，且更多的本地企業(yè)獲得從業(yè)執(zhí)照 ? 激烈的競爭帶來利潤率的下降和對人才的爭奪 ? 對高價(jià)值客戶的競爭日益激化（最富有的 2%的客戶擁有 50%的銀行存款），要求員工有更好的技能和業(yè)績 客戶的成熟 ? 客戶對產(chǎn)品、服務(wù)和渠道的要求越來越高 ? 從業(yè)者需要培訓(xùn)有素、積極性高的員工來服務(wù)客戶 中國的企業(yè)必須改善業(yè)績，提高技能并更好地管理人力資源 資料來源 : XX分析 核心管理程序及核心經(jīng)營程序是企業(yè)提高業(yè)績的重要保證 核心 經(jīng)營程序 某公司最高領(lǐng)導(dǎo)層 戰(zhàn)略規(guī)劃 財(cái)務(wù)規(guī)劃 組織 /人力資源規(guī)劃 核心管理程序 1 2 3 業(yè)績管理 4 合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個(gè)公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營程序支持，及這些程序在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行 ?管理及經(jīng)營程序是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個(gè)人職責(zé)、行動的具體定義 ?程序是將公司內(nèi)各部門、職能、及個(gè)人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶 ?程序是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進(jìn)行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石 新產(chǎn)品開發(fā)流程 大客戶獲取流程 客戶關(guān)系管理流程 … 資料來源 : XX分析 管理程序之間相互密切聯(lián)系 公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營 資本計(jì)劃 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 完成公司經(jīng)營預(yù)算 制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 制定資本預(yù)算 根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績 經(jīng)營計(jì)劃 業(yè)績管理 投資管理流程 資料來源 : XX分析 業(yè)績管理是貫穿管理流程的核心 設(shè)立年度業(yè)績目標(biāo)；簽定業(yè)績合同 個(gè)人業(yè)績目標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制掛鉤 監(jiān)控業(yè)績的達(dá)成 確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 進(jìn)行嚴(yán)格客觀的業(yè)績評估 戰(zhàn)略規(guī)劃程序 經(jīng)營計(jì)劃 /預(yù)算程序 人力資源管理程序 ?基于對業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法 ?業(yè)務(wù)單元經(jīng)理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負(fù)責(zé)的合同 ?跨越組織等級的、透明的、公開的業(yè)績評估 ?信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持 ?對管理層有重大影響并且可行的激勵(lì)機(jī)制 資料來源 : XX分析 業(yè)績管理的變革應(yīng)與公司的戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型聯(lián)系起來 戰(zhàn)略目標(biāo) 組織架構(gòu) 崗位定義 業(yè)績管理 ?闡述企業(yè)對客戶的價(jià)值定位，成長目標(biāo)和資源需求 ?決定企業(yè)組織和運(yùn)作的設(shè)計(jì) ?必須每年進(jìn)行回顧和更新 ?要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃的流程 ?支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并隨之進(jìn)行調(diào)整 ?定義企業(yè)運(yùn)作所需的功能單位和工作關(guān)系 ?決定崗位定義和業(yè)績管理 ?定義崗位、職責(zé)、任職資格以及業(yè)績要求 ?必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致 ?必須每年進(jìn)行回顧和更新 ?確定業(yè)績指標(biāo)并將之與薪酬掛鉤 ?必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致 ?必須每年進(jìn)行回顧，更新并達(dá)成共識 今天的重點(diǎn) 資料來源 : XX分析 內(nèi)容 ?XX公司簡介 ?改善業(yè)績管理的需要 ?業(yè)績管理概述 ?業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實(shí)施方法 業(yè)績管理的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式 描述 ?建立價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念 ?通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報(bào)與公司經(jīng)營業(yè)績 ?清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo) ?坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋 ?系統(tǒng)的計(jì)劃，審核流程和會議安排 ?與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃及人力資源管理等 ?清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制薪酬相結(jié)合 ?保證個(gè)人業(yè)績表現(xiàn)對個(gè)人有明確的后果 ?為