【正文】 渠道252。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)252。 各責(zé)任部門252。 董事會(huì)主要工作252。公司總經(jīng)理及相關(guān)部門對(duì)各基層企業(yè)和部門的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃逐一質(zhì)詢。提供確定資源配置優(yōu)先權(quán)的各種指導(dǎo)。252。直接人工252。管理費(fèi)用252?？偨?jīng)理班子成員，規(guī)劃發(fā)展部部長(zhǎng)、審計(jì)監(jiān)察部部長(zhǎng)252。q董事會(huì)q規(guī)范董事會(huì)的定位和決策行為 —— 完善董事會(huì)的議事規(guī)則q監(jiān)事會(huì)q規(guī)范監(jiān)事會(huì)的定位和決策行為 —— 完善監(jiān)事會(huì)的議事規(guī)則q總經(jīng)理班子q明確總經(jīng)理班子的定位和權(quán)責(zé)q規(guī)范總經(jīng)理班子的決策會(huì)議和議事規(guī)則高層領(lǐng)導(dǎo)班子職責(zé)及決策體系設(shè)計(jì)原則q總經(jīng)理班子成員應(yīng)直接負(fù)責(zé) ,而不是 “ 分管 ” 相關(guān)的職能部門或基層企業(yè)q總經(jīng)理班子成員必須對(duì)其本人負(fù)責(zé)的職能部門及基層企業(yè)的業(yè)績(jī)向總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)q除明確定義的應(yīng)交由總經(jīng)理辦公會(huì)或總經(jīng)理裁決的決策外，總經(jīng)理班子成員應(yīng)負(fù)責(zé)做出職責(zé)范圍內(nèi)的決策，不得推諉或越權(quán)決策q除總經(jīng)理班子成員負(fù)責(zé)的個(gè)人決策外，重要決策由專門的管理會(huì)議（資金管理會(huì)議、投資管理會(huì)議和人才管理會(huì)議）做出。知識(shí)及知識(shí)所有者的貢獻(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)252。 集團(tuán)營(yíng)銷252。 人才培養(yǎng)252。 流程決定組織252。市場(chǎng)規(guī)模和增長(zhǎng)率252。q化工行業(yè)，利潤(rùn)集中在生產(chǎn)領(lǐng)域，而不是銷售領(lǐng)域。融資方式的多樣化252。購(gòu)買方式252。 企業(yè)生命周期決定組織252。 監(jiān)控 /投資管理252。 人才培養(yǎng)252。 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化252。對(duì)職業(yè)經(jīng)理人個(gè)人職業(yè)觀與事業(yè)管影響較大252。對(duì)公司和基層企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核 參與會(huì)議人員252。以貨幣和數(shù)據(jù)的形式對(duì)一定時(shí)期內(nèi)的資金運(yùn)動(dòng)進(jìn)行事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后監(jiān)督考核的管理活動(dòng)。增長(zhǎng)率生產(chǎn)部門252。252。q規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間后，當(dāng)環(huán)境變化是需要對(duì)流程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后再建立新的規(guī)范。 主要負(fù)責(zé)部門252。形成《三環(huán)集團(tuán) 年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃》，在封面中注明編號(hào)：版次：編制單位：審核：批準(zhǔn)：持有者：發(fā)布日期：實(shí)施日期等：252。向責(zé)任人反饋，引導(dǎo)責(zé)任人的未來行為，消除差異對(duì)計(jì)劃 /預(yù)算目標(biāo)的實(shí)際影響。加大投資，導(dǎo)入資源，逐步擴(kuò)張否非核心產(chǎn)業(yè)或伺機(jī)退出非核心產(chǎn)業(yè)或伺機(jī)退出現(xiàn)有及相關(guān)潛力業(yè)務(wù) 第一步 市場(chǎng)分析252。 顧客252。決定何時(shí)施行不會(huì)改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、但會(huì)帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)的投資或運(yùn)作選擇。盈利能力252。企業(yè)在哪里競(jìng)爭(zhēng)并如何競(jìng)爭(zhēng)？252。252。 總經(jīng)理班子252。 總經(jīng)理班子252。改進(jìn)的措施。發(fā)現(xiàn)問題、糾偏。增長(zhǎng)率252。明確對(duì)股東、客戶、員工、合作伙伴、政府及相關(guān)利益者的關(guān)系和承諾；252。q總經(jīng)理辦公會(huì)議由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)組成，會(huì)議由總經(jīng)理或總經(jīng)理委托副總經(jīng)理主持。具有內(nèi)在人格上的成長(zhǎng)需要167。 分配資金252。 集團(tuán)營(yíng)銷252。 精干高效原則252?！饕獜膬r(jià)值鏈角度分析252。q1992年后 :創(chuàng)造信息產(chǎn)品，以便在加速人類知識(shí)的進(jìn)步并且人本質(zhì)上改變個(gè)人及組織的效能。國(guó)有獨(dú)資公司216。協(xié)同性 : 愿景應(yīng)當(dāng)能使同一企業(yè)的內(nèi)部的各個(gè)部分向一致的方向努力企業(yè)現(xiàn)狀未來愿景變革壓力/需求解決方案企業(yè)愿景的作用 愿景的特點(diǎn)變更過程使命、愿景和目標(biāo)的關(guān)系q使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃和業(yè)務(wù)運(yùn)作之間是層層緊扣的關(guān)系。q 組織結(jié)構(gòu)必須隨發(fā)展戰(zhàn)略的要求進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整q 四分之三的戰(zhàn)略失敗原因是組織沒有能力實(shí)施?？毓晒救Y子公司 控股子公司 參股企業(yè) 分公司 關(guān)聯(lián)企業(yè) 控股公司純粹控股公司混合控股公司產(chǎn)業(yè)型控股公司金融型控股公司集團(tuán)化企業(yè)總部定位的三種基本管理模式核心功能252。 監(jiān)控 /投資管理252。 協(xié)調(diào)的管理252。建立并形成有效的權(quán)責(zé)體系企業(yè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的影響252。考核公司的 50個(gè)主要職位現(xiàn)任人員和后備人才252。為達(dá)到目標(biāo)的實(shí)施舉措；252。成果鑒定及發(fā)布時(shí)間252。依靠承擔(dān)責(zé)任的實(shí)際經(jīng)濟(jì)成果或利潤(rùn)貢獻(xiàn)，獲取相應(yīng)的利益獎(jiǎng)賞獎(jiǎng)勵(lì)考評(píng)述職信息監(jiān)控與約束機(jī)制252。q流程與 ISO9000關(guān)系qISO9000：一個(gè)流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程。 總經(jīng)理班子主要工作252。 經(jīng)營(yíng)管理部252。按計(jì)劃的要求，確定反饋信息內(nèi)容、格式、時(shí)限與來源等。252。與供應(yīng)商的關(guān)系 252。252。核心資源252。一是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)扭曲；252。如進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、客戶信息反饋系統(tǒng)、產(chǎn)品需求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息反饋系統(tǒng)等。根據(jù)公司總經(jīng)理班子反饋的意見，經(jīng)營(yíng)管理部在與各基層企業(yè)充分交換意見的前提下， 分發(fā)各單位計(jì)劃修改的要求和時(shí)間表，并跟蹤計(jì)劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達(dá)成一致。在年度計(jì)劃大綱中，必須明確各基層企業(yè)和部門計(jì)劃的基本內(nèi)容與格式要求；各基層企業(yè)和部門必須作出承諾的事項(xiàng)；下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)和具體指標(biāo)的依據(jù)與理由；及經(jīng)營(yíng)管理等方面的問題與改進(jìn)方向；完成目標(biāo)任務(wù)的可能性與必要的舉措；本年度利益分配或獎(jiǎng)懲的基準(zhǔn)和原則；投資方向等等。預(yù)算內(nèi)費(fèi)用權(quán)限批準(zhǔn)權(quán)限表流程規(guī)范與監(jiān)控機(jī)制q名家對(duì)流程的定義qＭ .哈默：　　把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有用的輸出的活動(dòng)。強(qiáng)化整個(gè)公司縱向與橫向的溝通與交流，252。人數(shù)252。明確關(guān)注的期量目標(biāo)與努力的方向；252。對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重要議題進(jìn)行研究 252。規(guī)范治理結(jié)構(gòu)及其管理模式252。 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化252。 銷售網(wǎng)絡(luò)252。 有效幅度原則252。制造252?！痹妇暗淖饔?52。機(jī)密企業(yè)全景管理盲人摸象的故事對(duì)我們的啟示目 錄、目的及其意義擇、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)合化制、成長(zhǎng)方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司HJ VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.公司是營(yíng)利性組織q組織的含義q公司是企業(yè)法人，是營(yíng)利性組織組織必須有一個(gè)共同的目標(biāo) 組織包括不同層次的分工與合作組織功能在于協(xié)調(diào)人的活動(dòng)，去實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)組織要有不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度組織現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)公司形式的選擇q現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征q公司的基本形式216。推動(dòng)性 : 良好的愿景應(yīng)當(dāng)能夠推動(dòng)組織勇敢面對(duì)挑戰(zhàn)，并超越現(xiàn)實(shí)252。營(yíng)銷252。 責(zé)權(quán)對(duì)等原則252。 人事管理財(cái)務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 運(yùn)營(yíng)管理管理模式功能 /人員配置集分權(quán) 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán)252。 紅利 /資金回收252。形成有效的權(quán)利與管理中心252。制訂 /調(diào)整公司在融資、資金分配與使用等方面的政策252。在發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將經(jīng)營(yíng)策略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃有機(jī)結(jié)合。每一元定單所負(fù)擔(dān)費(fèi)用252。績(jī)效考評(píng)方法252。q流程q流程是按先后排列或并行的一整套活動(dòng)或任務(wù)，它們基于指令完成特定的工作。 將公司年度戰(zhàn)略