【正文】 ②資產(chǎn)聯(lián)結(jié)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各企業(yè)之間具有控股和參股的關(guān)系。但助理的性質(zhì)和副職不同，助理只是領(lǐng)導(dǎo)的工作助手，不進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)班子。①層次減少則幅度增加。領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制設(shè)計“新三會”是指企業(yè)的股東會、董事會、監(jiān)事會，“老三會”則指黨委會、工會和職代會。②影響了領(lǐng)導(dǎo)決策的效率領(lǐng)導(dǎo)體制的兩套班子，俗稱兩張皮現(xiàn)象。②是實行雙軌制的前提條件公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的一、二線分工是雙軌制的前提條件。公司制領(lǐng)導(dǎo)體制相對于廠長（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制（以下簡稱廠長負(fù)責(zé)制），具有顯著的優(yōu)點。監(jiān)督機(jī)構(gòu)只有單獨設(shè)置，才能保證監(jiān)督作用的貫徹。只有在中點位置，分工和管理效率才達(dá)到了最適當(dāng)?shù)慕Y(jié)合?！颈局v重點】職能機(jī)構(gòu)綜合化的理論依據(jù)職能機(jī)構(gòu)綜合化的途徑企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的數(shù)量比例公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點（上）為提高管理效率，保證管理流程的一貫性或連續(xù)性，在具體操作上必須簡化分工、少設(shè)機(jī)構(gòu)，以實現(xiàn)職能機(jī)構(gòu)的綜合化。例如，企業(yè)的直屬經(jīng)營部門，采取總廠分廠的管理；企業(yè)的跨行業(yè)經(jīng)營項目則采取事業(yè)部制或子公司制。子公司作為獨立法人，必須交納所得稅，這是第一次納稅。公司承擔(dān)有限責(zé)任制度的涵義：第一，股東對公司承擔(dān)有限責(zé)任。全資子公司的考核方式是利潤中心責(zé)任制，所以全資子公司制實際上是一種事業(yè)部制。這種內(nèi)部價格排除了市場因素，是按企業(yè)內(nèi)部的計劃來確定的，它和市場價格還有一定的距離，只是一種模擬價格。分別核算自負(fù)盈虧事業(yè)部制委托法人。母公司和子公司。中文意義為統(tǒng)一結(jié)構(gòu)。所以，當(dāng)時的集、分權(quán)設(shè)計一反以前的模式，實行采購集中、銷售分散。反之，如果集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的各個環(huán)節(jié)必須密切配合，技術(shù)關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，那就應(yīng)該采取集權(quán)制。根據(jù)實際情況的不同，企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一實際上可以量化為不同的比例關(guān)系。這就充分保證了大量優(yōu)質(zhì)煙絲的供應(yīng)。（５）成本型成本型就是以成本管理為中心的管理模式，它以成本管理作為關(guān)鍵職能?！咀詸z】康師傅方便面在短短幾年之內(nèi)，其足跡就遍布中國的每個角落。圖２－５質(zhì)量型管理模式示意圖不同管理模式的主要區(qū)別在于關(guān)鍵職能的不同。③否決權(quán)關(guān)鍵職能部門可以對其他職能部門的工作做出評價，具有一票否決權(quán)?！咎崾尽筷P(guān)鍵職能一般只有一個。②組織企業(yè)集團(tuán)。【案例】二某民營高新技術(shù)企業(yè)，把絕大部分資金投入于技術(shù)開發(fā)，產(chǎn)品生產(chǎn)則采用外包的方式。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整②“全能型”的結(jié)構(gòu)比例導(dǎo)致了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力的分散?！咀詸z】日本的新熱鋼鐵公司設(shè)立了一個重要部門，稱為總務(wù)部?！咀詸z】某領(lǐng)導(dǎo)班子研究結(jié)構(gòu)改革，討論三個改革方案：一是四部一室（既四個業(yè)務(wù)部門和一個辦公室），二是五部一室，三是六部一室。傳統(tǒng)組織設(shè)計的內(nèi)容比較單一，僅側(cè)重于框架結(jié)構(gòu)的設(shè)計。因此，按照組織設(shè)計的要求，必須進(jìn)行人員設(shè)計，配備相應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的人員。（１）職能設(shè)計職能設(shè)計是指企業(yè)的經(jīng)營職能和管理職能的設(shè)計。比如說對一種新產(chǎn)品或者對一個新企業(yè)進(jìn)行一套設(shè)計。但這些措辭并沒有本質(zhì)的區(qū)別，可統(tǒng)一稱為組織結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)容主要包括六個方面。管理規(guī)范保證了各個層次、部門和崗位，按照統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配合和行動。【問答思考】問：現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的重要特征是什么？答：是全過程設(shè)計。這就要求在研究分工之后，再專門來研究協(xié)調(diào)方式。１企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的涵義（１）企業(yè)一、二、三線的涵義企業(yè)的一線、二線、三線是個通俗的說法。這是一種落后的比例結(jié)構(gòu)，也是我國傳統(tǒng)國有企業(yè)存在的問題之一。這顯然是一種商品化的做法?！景咐恳话⒌线_(dá)斯公司投入大量的人力和物力進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)和營銷，而把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國。（１）前提條件傳統(tǒng)企業(yè)從產(chǎn)品經(jīng)營起步，以后企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)經(jīng)營的領(lǐng)域拓寬。但是，處于管理層的關(guān)鍵職能部門卻可以參與上層的決策。它以質(zhì)量管理作為關(guān)鍵職能。這種模式常見于輕工業(yè)。請你談?wù)劊海ǎ保┰诂F(xiàn)今供大于求的生產(chǎn)條件下，這種做法和在計劃經(jīng)濟(jì)體制下單純以生產(chǎn)為中心的做法的區(qū)別?！景咐坑裣頍煆S是以原料管理為中心的管理模式的成功案例。【本講重點】縱向設(shè)計的主要任務(wù)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則三種基本管理體制在現(xiàn)實的企業(yè)里，既沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。（２）生產(chǎn)技術(shù)不同行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)條件是不同的。到了２０世紀(jì)９０年代，外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，化工產(chǎn)品供大于求，生產(chǎn)原料供應(yīng)充分。概念涵義子公司制Ｈ型結(jié)構(gòu)。成本中心責(zé)任制，簡稱成本中心制。投資中心責(zé)任制。在現(xiàn)實中，企業(yè)的管理體制是復(fù)雜多樣的，表現(xiàn)為三種基本管理體制的變形。我國《公司法》規(guī)定，公司是兩人或者兩人以上集資聯(lián)合組成的經(jīng)濟(jì)實體。子公司是獨立法人，如果出現(xiàn)虧損，母公司對其承擔(dān)有限責(zé)任。規(guī)模較小的企業(yè)并沒有分權(quán)的必要。（４）不規(guī)范的二級法人例如，某企業(yè)為了職工子女的就業(yè)，利用閑置的設(shè)備、廠房，單獨成立了一個勞動服務(wù)公司。圖４－１橫向設(shè)計的主要任務(wù)示意圖【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________分工程度和管理效率的關(guān)系可以通過下圖來表示：職能機(jī)構(gòu)綜合化的途徑在中國企業(yè)的改革中，出現(xiàn)了公司領(lǐng)導(dǎo)體制和廠長（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制兩種領(lǐng)導(dǎo)體制并存的現(xiàn)象。熱班子忙于日常工作，冷班子則退居幕后進(jìn)行調(diào)查和可行性研究，負(fù)責(zé)制定經(jīng)營決策。●董事長由上級領(lǐng)導(dǎo)或主管局領(lǐng)導(dǎo)任職，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)由上級任免。所謂一個中心是指企業(yè)的行政班子在企業(yè)里處于中心地位，所謂一個核心是指企業(yè)的黨組織在政治上起核心作用。這不但可以精簡機(jī)構(gòu)和人員，而且可以統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和決策。解決這種矛盾的方法就是“一體化”。１．單職制是現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的重要特征領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制是現(xiàn)代組織設(shè)計區(qū)別于傳統(tǒng)組織設(shè)計的一個重要特征，其原因在于較好地解決了組織設(shè)計的管理層次和管理幅度之間的內(nèi)在矛盾。如取消副廠長和副車間主任，領(lǐng)導(dǎo)層次減少為六個層次，管理幅度相應(yīng)增加。（２）單職制有利于提高領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位設(shè)置過多，領(lǐng)導(dǎo)分工過細(xì)，這不利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的提高。例如，寶鋼和日本新熱鋼鐵公司實行干部對口交換，以利于干部了解和掌握日本的先進(jìn)管理經(jīng)驗；或者直接把干部送到外國深造，以提高其管理和領(lǐng)導(dǎo)水平。（３）特點示意圖圖７－２企業(yè)集團(tuán)組織特點示意圖④協(xié)作層。第８講 企業(yè)集團(tuán)組織但在實際上，占有股份低于５０％的大股東也可以實行控股。在推行領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制方面，上海寶山鋼鐵公司是一個典型，其許多經(jīng)驗都值得借鑒。，取消部分領(lǐng)導(dǎo)崗位剝離非生產(chǎn)主體職能就是對企業(yè)的二線和三線職能，即對技術(shù)后方和后勤部門實行剝離。領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（下）②領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)從企業(yè)管理的角度看，領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)是管理幅度的“有效臨界點”的又一制約因素。管理層次和管理幅度的矛盾關(guān)系【自檢】請回答下列問題：（１）試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勀鷮@種矛盾的認(rèn)識。如在用人權(quán)問題上，廠長負(fù)責(zé)制下的行政班子全權(quán)負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營決策和日常指揮，這本身就包括了用人權(quán)，但是，黨的組織班子同時也負(fù)責(zé)對干部的考察、選拔和培養(yǎng)。反觀國外的一些企業(yè)，其董事會既包括代表出資人的董事，也包括不代表出資人的外部董事（亦稱獨立董事），這些外部董事一般由專家或教授組成。（１）雙軌制的涵義雙軌制是一種領(lǐng)導(dǎo)體制的專用術(shù)語，是針對單軌制而言的。如上圖所示：①股東會代表所有者利益，行使所有權(quán)②董事會代表企業(yè)法人行使經(jīng)營決策權(quán)③監(jiān)事會代表股東利益，行使監(jiān)督權(quán)（２）三權(quán)分設(shè)相對于廠長負(fù)責(zé)制的優(yōu)點公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的三權(quán)分設(shè)，使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)既有適當(dāng)分工，又相互制約。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________其典型例子就是前面提到的甲、乙兩個鋼鐵廠的機(jī)構(gòu)設(shè)置。這是一種管理優(yōu)化，有利于提高整體的效率。一個完整的管理系統(tǒng)有了內(nèi)部分工才能形成組織結(jié)構(gòu)，其縱向的分層形成了縱向結(jié)構(gòu)，橫向的分部門就形成了橫向結(jié)構(gòu)，這個原理也叫做專業(yè)分工與協(xié)作原則或原理，它最早由以泰羅為代表的古典組織理論家提出。圖４－２生產(chǎn)管理流程圖【對“縱向設(shè)計和企業(yè)的管理體制”的小結(jié)】這一部分首先介紹了框架設(shè)計的內(nèi)容結(jié)構(gòu)。（１）名稱不規(guī)范例如“內(nèi)部市場”和“內(nèi)部承包”。【自檢】根據(jù)西方的經(jīng)驗，在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時期，由于發(fā)展機(jī)遇多，西方的很多企業(yè)都實行子公司制；反之，在經(jīng)濟(jì)蕭條時期或收縮時期，則實行事業(yè)部制。這樣，一旦公司倒閉虧損，股東出資以外的其他個人財產(chǎn)就受到法律保護(hù)，股東的損失也只以其出資額為限。管理體制是集權(quán)和分權(quán)設(shè)計的組織形式。內(nèi)部公司制主要在日本的一些企業(yè)實行。例二：子公司制____________________________________________________________________【案例】美的空調(diào)機(jī)公司是美的電器集團(tuán)公司下屬的一個二級單位。具有內(nèi)部管理權(quán)和對外經(jīng)營權(quán)。表３－３三種基本管理體制的特點特點三種基本管理體制企業(yè)的二級單位按職能進(jìn)行分工。例如，把一個機(jī)修車間分離出去，因其缺少市場經(jīng)驗，故應(yīng)多一些集權(quán)?！咀詸z】某國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，高度集權(quán)，二級單位沒有權(quán)力，在生產(chǎn)經(jīng)營上等、靠、要，沒有積極性?？蚣茉O(shè)計的縱向“金字塔”模式。邯鄲鋼鐵公司通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，寶鋼和武鋼都實行以質(zhì)量管理為中心的管理模式。試結(jié)合本【案例】，談?wù)勀銓I銷型管理模式的認(rèn)識。它比其他的平行部門如生產(chǎn)處、技術(shù)處、營銷處等的地位高，對它們的工作有指揮權(quán)和否決權(quán)。（２）動態(tài)的特點一個企業(yè)的關(guān)鍵職能設(shè)計的類型是相對穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的，而是動態(tài)的。即資源分配重點向關(guān)鍵職能部門傾斜。關(guān)鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)，起到關(guān)鍵性作用的那個基本職能。（２）兩種方式圖２－３產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營之間的比例示意圖【自檢】試結(jié)合上述案例，談?wù)劇皢♀徯汀陛^“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勥@種做法的成因和可能導(dǎo)致的后果。激勵制度既有利于調(diào)動管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當(dāng)和不規(guī)范的行為。（２）框架設(shè)計框架設(shè)計是企業(yè)組織設(shè)計的主要部分，運用較多?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的涵義圖１－１現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的涵義（４）規(guī)范設(shè)計規(guī)范設(shè)計就是管理規(guī)范的設(shè)計。所以，把協(xié)調(diào)設(shè)計和框架設(shè)計作為一個整體來考慮，也具有其理論上的意義。這種結(jié)合實際上就是全過程設(shè)計。反之，產(chǎn)品的開發(fā)和營銷則投入小、產(chǎn)出大。圖２－１產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營的關(guān)系示意圖【對“企業(yè)職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型”的小結(jié)】這一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)組織職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，即包括前講的企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)品經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整。這種關(guān)鍵職能和其他基本職能的區(qū)別主要表現(xiàn)在三個方面。例如，質(zhì)量管理模式是以質(zhì)量為中心的管理模式，成本管理模式是以成本為中心的管理模式。【名言】張瑞敏說：“質(zhì)量是海爾的生命，誰砸我的招牌，我就砸他的飯碗。D辦公室。這種模式適用于以農(nóng)副產(chǎn)品為主要原料的企業(yè)，例如煙草、奶制品、果汁等生產(chǎn)企業(yè)。其中又以質(zhì)量控制和技術(shù)開發(fā)為關(guān)鍵職能的設(shè)計類型在現(xiàn)實中最為常見。（２）集權(quán)和分權(quán)的矛盾統(tǒng)一集權(quán)和分權(quán)是矛盾的兩個方面，過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)則勢必犧牲分權(quán)，過分強(qiáng)調(diào)分權(quán)則勢必犧牲集權(quán)。（１）企業(yè)規(guī)模不同企業(yè)的規(guī)模大小不一。但是，當(dāng)時原料也比較緊張，總公司統(tǒng)一采購保證不了分廠的生產(chǎn)任務(wù)，因此各分廠實行獨立采購。（１）三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義如空調(diào)事業(yè)部、電視機(jī)事業(yè)部等，華東地區(qū)分公司、北京地區(qū)分公司等。集權(quán)形式。子公司與母公司地位平等。第４講 橫向設(shè)計【本講重點】三種基本管理體制的變形管理體制的選擇和不規(guī)范現(xiàn)象橫向設(shè)計的主要任務(wù)職能機(jī)構(gòu)綜合化的涵義（１）全資子公司制是不規(guī)范的全資子公司是在中國存在的一種特殊情況，是中國在改革開放當(dāng)中出現(xiàn)的一種特殊情況。（１）事業(yè)部制和子公司制的優(yōu)缺點事業(yè)部制和子公司制是分權(quán)化的組織類型，它們各具優(yōu)缺點：①子公司制較事業(yè)部制的優(yōu)點，激勵作用大。②事業(yè)部制較子公司制的優(yōu)點，不容易失控。①企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點決定的職能制企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)特點是集、分權(quán)設(shè)計的一個制約因素。但這顯然是行政管理的辦法，是不合理的。