【正文】 這樣，機構(gòu)簡化，工作流程保持了較好的連續(xù)性，企業(yè)的生產(chǎn)效率也就隨之提高。（２）分工要適當分工是必要的，但分工要適當。總之，對傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式要加以利用和完善，同時還要創(chuàng)造和發(fā)展很多新的協(xié)調(diào)方式來達到協(xié)調(diào)的目的。例如：企業(yè)的設(shè)備管理處和設(shè)備修理車間的合并。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計廠長負責制的經(jīng)營決策則由廠長全權(quán)負責，廠長既負責制定經(jīng)營決策，又負責指揮經(jīng)營決策的貫徹執(zhí)行。②集體決策和個人執(zhí)行原則公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的雙軌制又稱為集體決策和個人執(zhí)行原則，指在經(jīng)營決策時采用委員會制，在貫徹執(zhí)行時采用一長制，是一種領(lǐng)導(dǎo)制度的復(fù)合體制。關(guān)鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和目標，起到關(guān)鍵性作用的那個基本職能。例如，黨政領(lǐng)導(dǎo)“一把手”的一體化實際上就是交叉任職的一種表現(xiàn)，黨政兩套班子的一部分人交叉任職，就可以在一個企業(yè)中形成一個核心層。這同時也是企業(yè)改革的法人治理規(guī)范化的重要內(nèi)容。減少層次是現(xiàn)代企業(yè)組織的發(fā)展方向。領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（上）如上表所示，企業(yè)的組織層次分為五個層次，是大層次；企業(yè)的職務(wù)層次則分為八個層次，是小層次。反之，單職制不設(shè)或少設(shè)副職，就容易形成集中統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)或指揮，從而提高了領(lǐng)導(dǎo)效率。例如，寶鋼非常重視人才培訓(xùn)工作，員工的在職培訓(xùn)系統(tǒng)由五大學校組成，即由技校、職校、工校、夜校、黨校組成。但專務(wù)副總經(jīng)理不是副職，其實際工作性質(zhì)是一種高級助理。（２）企業(yè)集團和集團公司的區(qū)別和聯(lián)系由４４５家子公司組成，實行資產(chǎn)聯(lián)結(jié)。集團公司分別和子公司發(fā)生持股關(guān)系，子公司之間沒有持股關(guān)系。（２）四個組織層次以松下集團的組織結(jié)構(gòu)為例，其四個組織層次如下圖所示：圖７－３松下集團四個組織層次示意圖企業(yè)集團的組織設(shè)計采取優(yōu)惠政策有利于減少阻力，可以保證改革工作的順利進行。剝離企業(yè)的二線和三線職能，也就取消了非生產(chǎn)主體的工作，相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)崗位也就自然消失。領(lǐng)導(dǎo)水平是管理水平的核心內(nèi)容，領(lǐng)導(dǎo)水平高低主要取決于兩個方面：一是領(lǐng)導(dǎo)效率，二是領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)?！咀詸z】比較圖６－５有關(guān)管理層次和管理幅度關(guān)系的兩個模型，試談?wù)勊鼈冎g的區(qū)別及其制約因素。人數(shù)多則幅度寬，人數(shù)少則幅度窄。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________———三個“一體化”（１）黨政領(lǐng)導(dǎo)“一把手”的一體化黨政領(lǐng)導(dǎo)“一把手”的一體化是指黨政的主要負責人由同一個人擔任。表６－１委員會制和一長制區(qū)別表領(lǐng)導(dǎo)制度領(lǐng)導(dǎo)原則決議形成方式委員會制少數(shù)服從多數(shù)用舉手或投票方式形成決議一長制首腦決定領(lǐng)導(dǎo)班子成員充分發(fā)表意見，最后由首腦決定②委員會制的優(yōu)點委員會制能較好地保證決策的正確，而一長制的個人決策則容易失誤?！颈局v重點】公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點（下）企業(yè)黨政體制的改革領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的涵義管理層次和管理幅度的矛盾關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（上）職能機構(gòu)綜合化強調(diào)分工和協(xié)調(diào)相結(jié)合，目的在于提高企業(yè)整體的效率。相同或相似職能合并的典型例子是人事管理現(xiàn)代職能機構(gòu)的設(shè)置，如下圖所示：這也是職能機構(gòu)綜合化的原理。亞當斯認為專業(yè)分工有利于提高勞動生產(chǎn)率，增加國家的財富。甲、乙兩廠的生產(chǎn)管理流程都分為六個階段：一是接受訂貨，產(chǎn)生生產(chǎn)任務(wù)；二是原料準備；三是制定綜合計劃；四是制定生產(chǎn)作業(yè)計劃；五是進行生產(chǎn)調(diào)度，開始投產(chǎn)；六是產(chǎn)品按照訂貨的要求檢驗入庫。根據(jù)實際情況的不同，各個企業(yè)的集、分權(quán)設(shè)計也不盡相同，應(yīng)考慮具體因素的制約。所以“內(nèi)部承包”的稱謂太過籠統(tǒng)?！緟⒖即鸢浮考?、分權(quán)設(shè)計的具體制約因素包括企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)、管理條件和外部環(huán)境。公司以其法人財產(chǎn)為限對債權(quán)人承擔責任。所以，在市場經(jīng)濟的改革過程中，企業(yè)就存在體制轉(zhuǎn)軌問題，其發(fā)展方向就是走向分權(quán)化。這是一種事業(yè)部制的管理體制。要求銷售總額大于成本。二級單位經(jīng)濟責任問：什么是基本管理體制？答：管理體制的形式各種各樣。表３－１集、分權(quán)設(shè)計和具體制約因素關(guān)聯(lián)表企業(yè)因此獲得了發(fā)展。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________其具體做法是提拔總會計師為常務(wù)副總經(jīng)理，負責日常工作，主抓成本管理。這種模式常見于計劃經(jīng)濟時期的國有企業(yè)。它以技術(shù)開發(fā)作為關(guān)鍵職能。【自檢】某公司生產(chǎn)電視機，在２０世紀８０年代確定了以生產(chǎn)為中心的管理模式，此后在９０年代則確立了以質(zhì)量為中心的管理模式，現(xiàn)在又確立了以成本為中心的管理模式。美國著名的管理學家德魯克說：“成功企業(yè)的共同特征是在組織結(jié)構(gòu)上都突出了關(guān)鍵職能的作用。每個企業(yè)的關(guān)鍵職能可能是不同的。香港的香格里拉飯店集團帶來一套成熟的管理制度，對其委托經(jīng)營，在取得效益以后，按一定比例分成。從整體上說，就是要從“橄欖型”發(fā)展到“啞鈴型”。（１）專業(yè)化、商品化、社會化的“三化”原則圖１－７專業(yè)型改革的“三化”原則示意圖在六項主要內(nèi)容中，框架設(shè)計為主要部分，其縱向“金字塔”模式和橫向“鏈條”模式尤可引為關(guān)注。但這種運行制度設(shè)計往往和結(jié)構(gòu)本身設(shè)計相分離。例如，有些公司在工作忙不過來時，就擴大機構(gòu)、增加人員；反之，就縮小機構(gòu)、減少人員。運行制度設(shè)計包括規(guī)范設(shè)計、人員設(shè)計和激勵設(shè)計，其實質(zhì)是從結(jié)構(gòu)本身設(shè)計出發(fā)，設(shè)計規(guī)章制度、人員的配備和控制。圖１－３縱向“金字塔”模式圖１－４橫向“鏈條”模式（以管理層為例）管理的職能包括計劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)，組織是其中的一個重要部分。第１講 企業(yè)組織設(shè)計概述所以組織理論是管理理論的一個重要部分。（３）協(xié)調(diào)設(shè)計協(xié)調(diào)設(shè)計是指協(xié)調(diào)方式的設(shè)計。運行制度保證結(jié)構(gòu)本身得以順利運行。這種做法僅憑經(jīng)驗感覺，就事論事，無疑是不科學的。這就容易導(dǎo)致組織關(guān)系不順的后果?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計是全過程設(shè)計，六項主要內(nèi)容作為一個整體一同考慮。三線（２）職能分離按照“專業(yè)型”改革的“三化”原則，如果二線三線的比重太大，那就要進行職能分離?！伴蠙煨汀北壤Y(jié)構(gòu)普遍存在于傳統(tǒng)企業(yè)里，其具體表現(xiàn)是技術(shù)開發(fā)能力小，營銷能力小，而制造能力卻很大。第２講 關(guān)鍵職能設(shè)計這就是一種委托經(jīng)營的資本經(jīng)營方式。根據(jù)企業(yè)的實際情況，要從其眾多的基本職能中確定這個企業(yè)的關(guān)鍵職能，亦即要找出企業(yè)的關(guān)鍵職能?！边@句話準確地概括了這個內(nèi)容。試結(jié)合不同時代的具體情況，談?wù)勀愕恼J識。這種模式常見于高新技術(shù)型企業(yè)。因為在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)沒有銷售任務(wù)，而只有生產(chǎn)任務(wù)。這樣，成本管理成了關(guān)鍵職能，即使企業(yè)的生產(chǎn)指標完成，但是成本指標沒有達到，同樣被視為沒有完成任務(wù)。【對“關(guān)鍵職能設(shè)計”的小結(jié)】這一問題講述了關(guān)鍵職能的設(shè)計，包括關(guān)鍵職能設(shè)計的要求、意義和六種主要類型。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勀銓瘷?quán)與分權(quán)的關(guān)系的認識。 制約因素集、分權(quán)企業(yè)規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)管理條件外部環(huán)境規(guī)模大規(guī)模小關(guān)聯(lián)大關(guān)聯(lián)小完善不完善變 化集 權(quán)小多多小小多變 化分 權(quán)多小小多多小變 化所謂基本是指一種管理體制不僅具有代表性，而且跟國際接軌，是規(guī)范化的。事業(yè)部制Ｍ型結(jié)構(gòu)。核算方式內(nèi)部公司制實際上是事業(yè)部制和子公司制的一種變形：“內(nèi)部公司”僅具有事業(yè)部制的委托法人地位，但卻具有子公司的權(quán)限和經(jīng)濟責任。管理體制的三種基本形式是職能制、事業(yè)部制和子公司制，其中事業(yè)部制和子公司制是分權(quán)的，職能制則是集權(quán)的。這有利于保護債權(quán)人的利益。（２）名實不符例如，某些企業(yè)雖然在形式上成立了子公司，是子公司制。企業(yè)的管理體制是集、分權(quán)設(shè)計的組織形式，其基本類型包括職能制、事業(yè)部制和子公司制。但是，甲、乙兩廠的機構(gòu)設(shè)計卻迥然不同。泰羅則進一步把分工理論引進到管理工作中，提出管理工作內(nèi)部應(yīng)該進行分工，以利于提高管理的效率。（２）利用各種手段強調(diào)協(xié)調(diào)的重要性圖５－３現(xiàn)代人事管理職能合并示意圖根據(jù)企業(yè)的實際情況，企業(yè)的職能機構(gòu)綜合化設(shè)計應(yīng)簡化職能機構(gòu)，對不同的職能機構(gòu)實行適當?shù)暮喜?，以達到合理的數(shù)量比例。公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點（下）③一長制的優(yōu)點首先，一長制的決策程序比較簡單，決策形成也較為迅速，這較好地符合了市場經(jīng)濟的要求。企業(yè)黨政體制的改革例如，黨委書記兼任總經(jīng)理或董事長?！緦Α捌髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計”的小結(jié)】這個問題講述了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計，這是企業(yè)高層設(shè)計的第一項內(nèi)容。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________這是減少副職設(shè)置的一條根本措施。例如，寶鋼在改革的過程中，實行了生產(chǎn)和技術(shù)職能的合并。企業(yè)集團組織的特點（上）如上圖所示：①核心層。這是一種縱向的持股關(guān)系。②緊密層。圖７－１企業(yè)集團概念示意圖經(jīng)黨委研究決定，設(shè)置專務(wù)副總經(jīng)理，保留其各種待遇。，實行兼職，減少副職設(shè)置對于一些重要的非生產(chǎn)主體職能，不能實行完全剝離，寶鋼采取了合理授權(quán)。（１）單職制有利于提高領(lǐng)導(dǎo)效率①形成統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，提高領(lǐng)導(dǎo)效率傳統(tǒng)企業(yè)的副職設(shè)置過多，容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮的現(xiàn)象。表６－２職務(wù)層次（小層次）和組織層次（大層次）示意表職務(wù)層次（小層次）組織層次（大層次）一、公司二、分廠三、車間四、工段五、班組圖６－５管理層次和管理幅度關(guān)系的模型圖如下圖所示：圖６－４管理層次與管理幅度反比關(guān)系圖相對于廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)體制，公司制領(lǐng)導(dǎo)體制具有顯著的優(yōu)點，其表現(xiàn)在三權(quán)分設(shè)、一二線分工和雙軌制三個方面。（２）黨政領(lǐng)導(dǎo)班子的一體化黨政領(lǐng)導(dǎo)班子的一體化主要采取交叉任職的方法。企業(yè)的基本職能包括人事、財務(wù)、生產(chǎn)等各個方面。（３）公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的雙軌制①前提雙軌制領(lǐng)導(dǎo)體制的前提是公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的一、二線分工。這樣就形成了以總經(jīng)理為首的高級行政班子的一線，以及以董事會為領(lǐng)導(dǎo)的二線。所謂雙重職能是指企業(yè)里的某一項管理工作既有管理職能的設(shè)置，又有生產(chǎn)作業(yè)職能的設(shè)置。（２）發(fā)展和利用新的協(xié)調(diào)方式現(xiàn)代組織理論已創(chuàng)造了很多新的協(xié)調(diào)方式，如舉行管理人員或生產(chǎn)人員的聯(lián)誼活動，通過聯(lián)誼活動來聯(lián)絡(luò)感情、加強交流，從而達到協(xié)調(diào)的目的。泰羅在強調(diào)專業(yè)分工的同時，也注意了協(xié)作配合，但還較為簡單。乙廠卻只設(shè)置了一個大的生產(chǎn)部，對生產(chǎn)流程的六個階段統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)。（３）利潤的提取方法不規(guī)范例如，企業(yè)對利潤以固定百分比提取，即提取所謂的“管理費”。根據(jù)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則，盡管在市場經(jīng)濟條件下，職能制的集權(quán)形式在以下兩種情況下也還有其存在的必要。試分析事業(yè)部制與職能制、子公司制的區(qū)別。子公司制獨立法人。分公司制企業(yè)的二級部門按產(chǎn)品或按地區(qū)來分工。圖３－５三種基本管理體制示意圖這是銷售上的集權(quán)。根據(jù)實際時空條件的不同，一般來說，集、分權(quán)設(shè)計的具體制約因素有以下四種：圖３－４集權(quán)與分權(quán)的制約因素圖３－３集權(quán)和分權(quán)的各自優(yōu)點關(guān)鍵職能設(shè)計的類型選擇必須依照企業(yè)的實際情況，因地制宜，切實可行。（６）原料型原料型就是以原料管理為中心的管理模式，它以原料管理作為關(guān)鍵職能。生產(chǎn)指揮部下轄的生產(chǎn)調(diào)度部門實際上是日常的決策和指揮機構(gòu)。開發(fā)型的結(jié)構(gòu)圖類似于質(zhì)量型，其中質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組換成為技術(shù)開發(fā)委員會，而TQC辦公室就換成技術(shù)開發(fā)辦公室，即Ramp。不同的關(guān)鍵職能往往會形成不同的管理模式，不同管理模式的重要區(qū)別在于關(guān)鍵職能的不同。所謂中心地位，就是使處于中心的關(guān)鍵職能和其他的基本職能區(qū)別開來。①兼并或收購合并________________________________________________________________________________________________________________________________________②承包經(jīng)營或租賃經(jīng)營________________________________________________________________________________________________________________________________________③控股或持股__________________________________________________________________