【正文】 在過去，這一基礎是很穩(wěn)固的。 （ 4）日本國際企業(yè)的人力資源管理的基礎較為薄弱 日本模式先天性不足是不重視崗位分析，使其他后續(xù)環(huán)節(jié)如選拔、評估、薪酬管理缺乏有效的依據(jù)。 其次，日本企業(yè)選拔機制的內(nèi)傾性，雖有利于鼓舞士氣，調(diào)動其積極性，也有利于保證選聘工作的正確性，但易造成 “ 近親繁殖 ” ，形成組織體制和管理體制的僵化，不利于在當今復雜多變的市場環(huán)境下保持企業(yè)活力和生機，直接影響技術和管理的創(chuàng)新。因此，企業(yè)更多地使用內(nèi)部激勵，如他們可以不遺余力地為員工營造一個友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關系。 人才的培訓與開發(fā) （ 1）全方位、多層次的職工培訓 為了使全體職工適應企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的需要，日本企業(yè)實行了全員性多層次的職工培訓： 一是對工人的培訓，新工人入廠后，一般要經(jīng)過大約一年左右的培訓，內(nèi)容從安全教育、禮貌教育、紀律教育、基礎知識教育一直到專門技能教育； 二是對最基層干部（監(jiān)督人員）的培訓，主要是進行基本管理方法的培訓； 三是對技術人員的培訓，工科學生入廠后，要由有經(jīng)驗的人員指導，自始至終完成一項技術工作，取得從事技術工作的實際經(jīng)驗，同時要學習基礎技術知識和專門技術知識，并定期考核； 四是對管理層干部和經(jīng)營層干部的培訓，要求管理層干部掌握多方面的知識和全面的管理技能。各企業(yè)無不將人力資源的開發(fā)與利用視為企業(yè)頭等重要的事情， 并且撥出相當數(shù)量的?？钣糜谂嘤柭毠ぁ? 日本國際企業(yè)中這種良好穩(wěn)定的人際關系，極大的拉進了管理者與被管理者之間的距離，使得他們在情感上產(chǎn)生互動，從而有力的促進了企業(yè)管理的事實和落實 。 企業(yè)十分注重對職工的感情投資 ， 實行終身雇傭制和年功制 ， 使日本企業(yè)具有人人關心企業(yè)發(fā)展 、 事事從長計議的文化基礎 。與此相適應，企業(yè)對原有的年功序列制進行了改革，使其發(fā)生了緩慢而確切的變化。然而在企業(yè)利潤已日漸微薄的情況下，人事費用更是一筆沉重的負擔。 日本公司的重大決策很少是由個人做出的，但大家意見統(tǒng)一后，執(zhí)行起來就會大大節(jié)省時間。 （ 2）與中國一樣，日本也是一個有著悠久禪宗佛教文化的國家，日本民族中具有極強的宗教性，教育人們要在集體中和睦生活。因此在日本人看來，工作不是一種、至少不僅僅是一種經(jīng)濟行為，而是有一種宗教的情緒和行為在支配。同時，由于日本企業(yè)較少有股東和資本市場的壓力，這樣使他們不只是考慮短期利益目標，而更注重長遠利益。所以，日本企業(yè)大多以停止征募新員工或鼓勵提前退休來應付難關。企業(yè)的主要做法是逐步壓縮年齡工齡工資（年功部分）在基本工資中的比例，增加按技術和能力支付的部分（職務能力工資）。 富有集團主義管理思想 。 同時，日本國際企業(yè)而且鼓勵職工的精通本職專業(yè)技術同時，學習其他專業(yè)知識，實行工作轉(zhuǎn)換制。 每個人都有一種參與公司管理的意識，因為沒有所有人參與決策并表示同意，實際上任何事情都做不好。 （ 2） 高度重視現(xiàn)場培訓 現(xiàn)場培訓 （ On the Job Training， OJT） 是日本企業(yè)非常重視的一種教育方式 ， 它強調(diào)在現(xiàn)場工作中對職工進行實際的教育 。 4 、從業(yè)人員持股制度 日本企業(yè)允許本公司的職工以低于股票交易的價格購買少量企業(yè)股份，持股者有權出席股東大會并參與每年的企業(yè)分紅，這種制度在日本被稱為從業(yè)人員持股制度。 此外，年功序列制度造成企業(yè)的經(jīng)營管理階層老齡化，越是高層的管理人員年齡越大，其結果導致企業(yè)管理系統(tǒng)僵化，進而無法適應科學技術革新、信息化和消費多樣化迅速發(fā)展的要求。青木昌彥認為：日美企業(yè)信息傳遞方式不同，日本企業(yè)是信息共享型企業(yè)，美國企業(yè)是信息分散型企業(yè)。雇員能夠不計一切地奉獻和自我克制，甘于從事過度勞動。 （ 3）新一代勞動者對傳統(tǒng)模式的挑戰(zhàn) 日本的人力資源管理模式的基礎是雇員對企業(yè)的忠誠。這種平均主義的收入分配制度不利于鼓勵企業(yè)家的創(chuàng)新，也不利于鼓勵具有創(chuàng)新能力的人才脫穎而出，更不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識。而且由于不能隨意解雇員工，致使日本企業(yè)在經(jīng)濟危機時不得不承受重負，造成機構臃腫，效率低下。 日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強調(diào)人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位。 其以一般能力人品為招聘標準而不以空缺職位的要求為標準的理念已經(jīng)為不少西方國家所接受成為一種招聘和篩選創(chuàng)新。 堅持“以人為本”的管理思想， 高度重視人力資源的開發(fā)和利用 二次世界大戰(zhàn)后，日本就把 “ 經(jīng)營在于用人 ” 作為企業(yè)經(jīng)營管理的主導思想。一方面有嚴明的紀律和嚴格的要求，另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制，企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰，灌輸價值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業(yè)目標和要求保持一致。 日本企業(yè)具有 “ 以企業(yè)為家 ” 、“ 企業(yè)是職工共同生活體 ” 的家族主義思想 ， 每個人都被視為大家族中的一員 。 隨著日本企業(yè)技術水平的提高，現(xiàn)代化設備的采用和普及，職工的技術和能力顯得越來越重要，隨年齡和工齡增長的經(jīng)驗逐漸退居次位。 但是，傳統(tǒng)的日本式管理并沒能避過經(jīng)濟形勢劇烈變動(如日元的持續(xù)升值等 )的沖擊，特別值得注意的是，近幾年來，終身雇傭和以資歷為加薪和升遷標準的制度正在不景氣的經(jīng)濟狀況下屢遭質(zhì)疑： 過去日本公司的終身雇傭意味著低員工流動率，因此經(jīng)驗可以繼承，在職訓練的利益可以回收。這種集體或群體哲學主要思想是，組織的大部分任務要求人們通過合作才能完成。這種學說也在鼓勵企業(yè)在追求經(jīng)濟利益的同時，還要竭力為社會和公眾服務，這樣才能得到外界的尊敬。日本企業(yè)的員工由此對工作職位有近乎狂熱的崇拜，日本企業(yè)對企業(yè)的利潤和社會責任也有著獨特的見解。 日本國際