【正文】 后來，日本大貿(mào)易公司在政府的支持下，很快經(jīng)營進(jìn)出口 ? 政府的政策支持： 日本明治維新（ 1838－ 1912）時(shí)期，政府把經(jīng)濟(jì)工業(yè)化和社會體制現(xiàn)代化列為國家的當(dāng)務(wù)之急，三井商行、住友商行等著名商行，在這個(gè)時(shí)期得到迅速發(fā)展；日本戰(zhàn)后政府推行“出口方能生存”的方針，為商社的發(fā)展創(chuàng)造新的良好環(huán)境，商社得到迅猛的發(fā)展 ? 強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力： 綜合商社在日本經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中能夠起主導(dǎo)作用，是由其經(jīng)濟(jì)實(shí)力決定的 ?現(xiàn)代化的流通設(shè)施 和流通技術(shù)： 綜合商社在市場競爭中具有實(shí)力的一個(gè)重要因素，是擁有現(xiàn)代化的流通設(shè)施和流通技術(shù)，因而物流成本低，受到用戶歡迎 ? 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)： 綜合商社最擅長的經(jīng)營領(lǐng)域是原材料產(chǎn)業(yè)。 2000年 11月 22億港元 以發(fā)行新股 及現(xiàn)金支付 Colby Group Holdings Limited(Colby) 在香港僅次于利豐的一家著名消費(fèi)品貿(mào)易公司，世界各地設(shè)有 35個(gè)辦公室， 600名員工，采購范圍覆蓋 55個(gè)國家和地區(qū)，紡織品占其總銷售額的八成，余為硬貨，其中主要客戶為百貨商店。在客戶眼中，虛擬生產(chǎn)企業(yè)是他們的生產(chǎn)商和供貨商 39 本資料來自 新華錦 北大縱橫 作為直接供應(yīng)商（虛擬生產(chǎn)模式）的案例－利豐集團(tuán)所屬的萊特貿(mào)易公司為德國成衣進(jìn)口商 Lloyd Vertrieb采購和生產(chǎn)各類服裝 產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開發(fā) 根據(jù)客戶的需要，為他們提供不同程度的產(chǎn)品開發(fā)；收集最新的時(shí)裝潮流信息、尋找市場最新的布料、配飾潮流和生產(chǎn)基地來設(shè)計(jì)每一季的新產(chǎn)品 設(shè)計(jì)員根據(jù)每年的時(shí)裝潮流趨勢和客戶的目標(biāo)消費(fèi)者萊設(shè)計(jì)衣服樣本，并在客戶提出樣本要求的兩個(gè)星期內(nèi)把樣本送到客戶手中 客戶選定樣本并下達(dá)訂單后，萊特公司開始向布料及配飾供貨商采購低成本、高品質(zhì)的原料。總部管理層負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、信息技術(shù)和行政等工作；為了與客戶保持緊密聯(lián)系和建立更成熟的供應(yīng)鏈管理體系，利豐貿(mào)易在分組保留了分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu) ?靈活的員工薪金制度： 薪酬制度靈活，其中升職與報(bào)酬都和業(yè)績掛鉤；利豐管理層收入無上限，此制度有利于調(diào)動(dòng)員工積極性 ?有效地上下溝通制度： 定期召開會議，由各區(qū)域部門經(jīng)理商討重要的決策行動(dòng) ?建立知識體系： 了解各國的貿(mào)易法規(guī)和限制，不斷學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)有關(guān)的最新知識，更有效的滿足與配合客戶與生產(chǎn)商的需要 體制結(jié)構(gòu) 35 本資料來自 新華錦 北大縱橫 1906年－ 2002年間，利豐貿(mào)易的業(yè)務(wù)角色經(jīng)歷了從簡單的采購代理到全球的供應(yīng)鏈管理者的轉(zhuǎn)變，在此過程中，為客戶提供的增值服務(wù)日益增加，其創(chuàng)造的附加值也不斷增長 1906年 現(xiàn)在 利豐創(chuàng)造的附加值 采購代理 采購公司 無疆界 生產(chǎn) 虛擬生產(chǎn) 整體供應(yīng)鏈管理 ?采購代理 : 利豐貿(mào)易初成立，充當(dāng)客戶和供貨商之間的交易中介人 ?采購公司： 即地區(qū)性的貨源代理商，在亞洲的不同地區(qū)開設(shè)辦事處來拓展業(yè)務(wù)，承諾為客戶采購優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，為客戶選擇合適的供貨商 ?無疆界生產(chǎn)： 該階段，成為無疆界生產(chǎn)的計(jì)劃管理者和實(shí)施者。面對國際經(jīng)濟(jì)形勢的風(fēng)云變幻和加入 WTO的新形勢，上海東方實(shí)施 “ 以貿(mào)為主，以新型實(shí)業(yè)為依托的多元化延伸戰(zhàn)略 ” ，以東方國際 (集團(tuán) )有限公司為依托，充分發(fā)揮集團(tuán)綜合商社的貿(mào)易、金融、信息、服務(wù)、開發(fā)等多種功能和強(qiáng)大優(yōu)勢，立足上海，面向全國，走向世界。 ?第一次大變革 ， 從 1992年底開始 ， 中糧大舉進(jìn)軍實(shí)業(yè) ， 從傳統(tǒng)外貿(mào)代理公司向以實(shí)業(yè)為基礎(chǔ) 、 綜合化經(jīng)營的大型企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型 。 ?傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制后遺癥 和思想觀念的落后 ： ?國有外貿(mào)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識不強(qiáng)、 尚未建立起有效的風(fēng)險(xiǎn)防范 和規(guī)避機(jī)制 由于我國國有外貿(mào)企業(yè)尚未建立起有效的風(fēng)險(xiǎn)防范和規(guī)避機(jī)制，出口收費(fèi)風(fēng)險(xiǎn)與有關(guān)人員及個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益及其發(fā)展前途無法緊密結(jié)合起來，因而貨物出口后外匯收不回來的情況屢見不鮮；據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，自 90年代以來，我國國有外貿(mào)企業(yè)由于出口收費(fèi)風(fēng)險(xiǎn)而遭受的損失就已達(dá) 100億美元以上。1 本資料來自 新華錦 北大縱橫 外貿(mào)行業(yè)轉(zhuǎn)型研究報(bào)告 2 本資料來自 新華錦 北大縱橫 引言 ?外貿(mào)行業(yè)轉(zhuǎn)型研究報(bào)告是為制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略和貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略所作的基礎(chǔ)性工作。 ?我國國有外貿(mào)企業(yè)缺乏自有 的名牌商品 國有外貿(mào)企業(yè)的 “ 買斷制 ” 和 “ 收購制 ” 經(jīng)營模式?jīng)Q定了其不擁有自己名牌的商品 .在當(dāng)前原有的經(jīng)營模式發(fā)生動(dòng)搖、新型的外貿(mào)代理關(guān)系尚未確立，國有外貿(mào)企業(yè)很難真正實(shí)施以名牌商品拓展國際市場的以質(zhì)取勝戰(zhàn)略。 ?第二次大變革 ， 從 1999年開始 ， 中糧實(shí)施重組改制上市 ， 向國際知名跨國公司的奮斗目標(biāo)邁進(jìn) 。 浙江中大集團(tuán) 東方國際集團(tuán) 12 本資料來自 新華錦 北大縱橫 導(dǎo)讀 二 . 香港利豐集團(tuán)經(jīng)營模式分析 利豐集團(tuán) 簡介 利豐出口采購模式 利豐貿(mào)易 的收購 利豐貿(mào)易 的信息化 供應(yīng)鏈管理 理論和概念 利豐貿(mào)易 三年計(jì)劃 13 本資料來自 新華錦 北大縱橫 利豐集團(tuán)，一家以香港為基地的大型跨國商貿(mào)集團(tuán)，運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的概念經(jīng)營出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā)和零售三大核心業(yè)務(wù) 主要為歐美客戶，包括連鎖百貨店、超市及著名品牌公司等提供高增長采購服務(wù)?？蛻艚o予利豐一個(gè)初步的產(chǎn)品概念，如產(chǎn)品的外形、顏色和質(zhì)量方面的要求等，由利豐為客戶指定一個(gè)完整的生產(chǎn)計(jì)劃，在香港從事設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制等高附加值工作，把低附加值的業(yè)務(wù)分配到勞動(dòng)力成本較低的地方生產(chǎn)，這種模式，是一種價(jià)值增值的新方式 ?虛擬生產(chǎn)： 利豐直接充當(dāng)客戶供貨商的角色，直接與客戶簽訂采購合同，供應(yīng)買家需要的產(chǎn)品。其間，對布樣進(jìn)行固色、張力、折縫走線等測試后，向合格的供貨商采購 不同國家有不同的成衣出口配額，萊特公司在每一季生產(chǎn)前分析不同國家配額限制的情況，計(jì)算出工廠的生產(chǎn)能力，確定承擔(dān)生產(chǎn)工作的地區(qū)和工廠；為確保生產(chǎn)計(jì)劃彈性進(jìn)行，通常把一項(xiàng)工作分給不同工廠完成；然后進(jìn)行整個(gè)生產(chǎn)過程的監(jiān)控，確保按時(shí)提供高質(zhì)量產(chǎn)品 成衣供應(yīng)鏈 具體操作 樣本制造 采購 制定生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)管理 信息技術(shù) 質(zhì)量監(jiān)控 萊特公司周期性調(diào)查生產(chǎn)活動(dòng)，列出一個(gè)國家的工廠訂單數(shù)量、生產(chǎn)所需的原材料類別、每一條生產(chǎn)線的目標(biāo)生產(chǎn)量、累計(jì)生產(chǎn)量及最終完成日期，據(jù)此進(jìn)行生產(chǎn)配置；有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠焚|(zhì)控制制度 審核質(zhì)量 采用了電子貿(mào)易，使公司所有部門都可以在網(wǎng)上瀏覽文件；把定單處理系統(tǒng)和會計(jì)系統(tǒng)結(jié)合在一起；客戶、供貨商與工廠的信息結(jié)合為各方提供了一個(gè)數(shù)據(jù)庫 對布料和配件質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控：布料入境后，抽查 10％；已裁剪的布料每條生產(chǎn)線的前兩批制成品會被抽出作質(zhì)量檢查；生產(chǎn)的后期，派一個(gè)質(zhì)量檢測小組以抽查的方式做最后的檢測 40 本資料來自 新華錦 北大縱橫 利豐貿(mào)易的整體供應(yīng)鏈管理提供更全面的供應(yīng)鏈服務(wù) 利豐貿(mào)易 供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈的融資 顧客需求 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 產(chǎn)品開發(fā) 設(shè)計(jì)最佳供應(yīng)鏈方案 工廠的選擇和原材料的采購 生產(chǎn)監(jiān)控 整合物流 辦理進(jìn)出口 文件 產(chǎn)品的組裝 分銷服務(wù) 庫存管理 融資 融資 融資 供應(yīng)鏈的融資 原材料供應(yīng)商 工廠 批發(fā)商 /進(jìn)口商 零售商 最終顧客 航空 /空運(yùn)公司 41 本資料來自 新華錦 北大縱橫 總之，利豐通過供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造價(jià)值，即實(shí)行“分散生產(chǎn)”，在香港從事諸如設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制等高附加值業(yè)務(wù)，而把附加值較低的業(yè)務(wù)分配到其他最有可能的地區(qū)進(jìn)行生產(chǎn)，并協(xié)調(diào)整個(gè)供應(yīng)鏈 前期工作 設(shè)計(jì) 管理 后期工作 質(zhì)量控制 測試 利豐公司在香港地區(qū)進(jìn)行高附加值的前期和后期工作 原材料和其他部分的生產(chǎn) 管理 生產(chǎn) 利豐公司把附加值的中間段工作交給 7 500家供貨商去做，其中的 2 500家供貨商工作得非常積極 42 本資料來自 新華錦 北大縱橫 導(dǎo)讀 二 . 利豐集團(tuán)經(jīng)營模式分析 二 香港利豐集團(tuán)經(jīng)營模式分析 利豐集團(tuán) 簡介 利豐出口采購模式 利豐貿(mào)易 的收購 利豐貿(mào)易 的信息化 供應(yīng)鏈管理 理論和概念 利豐貿(mào)易 三年計(jì)劃 43 本資料來自 新華錦 北大縱橫 并購天祥洋行滿足客戶群體多樣化的需要，收購后的三年計(jì)劃（ 96年－98年）的口號是“填補(bǔ)空間”。 2000年上半年?duì)I業(yè)額 19億港元，比上年同期增長 64％，全年內(nèi)盈利估計(jì) ，增長 78％，平均利潤率 ％。上游產(chǎn)品的原材料生產(chǎn)企業(yè)多為大型企業(yè)，下 游加工企業(yè)則是許多大大小小的中小企業(yè)，形成一個(gè)垂直的金字塔式的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。日本在推進(jìn)工業(yè)化的初期，完全依賴西方商人在主要港口城市開設(shè)的貿(mào)易行從事進(jìn)出口貿(mào)易。利豐是自有品牌產(chǎn)品，太古和金巴莉有其特定的客戶群體； 收購金巴莉還可以吸收其在“虛擬生產(chǎn)”上的專長； 人才的吸納。因此，虛擬生產(chǎn)一般只使用極為熟悉的幾個(gè)工廠進(jìn)行生產(chǎn)，而不會象其他代理商一樣擁有龐大的供貨網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)每份訂單的具體要求選擇合適的供貨商 ?生產(chǎn)能力的承諾 虛擬生產(chǎn)商是客戶直接的產(chǎn)品供貨商，對客戶合同承諾是準(zhǔn)時(shí)交付合乎要求的產(chǎn)品，即虛擬生產(chǎn)企業(yè)必須保證工廠的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)質(zhì)量滿足客戶的要求 ?技術(shù)知識 虛擬生產(chǎn)模式非常注重產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開發(fā)，所以虛擬生產(chǎn)企業(yè)對產(chǎn)品的知識與技能有透徹的掌握和了解 ?整體的供應(yīng)鏈管理 承擔(dān)從原材料采購到制成品被運(yùn)送到客戶手中的所有責(zé)任。采購網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展到新的國家是利豐貿(mào)易對客戶間接而重要的服務(wù) ? 新的供貨商：從多方面的市場渠道搜集信息，與有前景的供貨商接觸，檢測生產(chǎn)質(zhì)量，了解雙方的運(yùn)作程序和模式，并協(xié)助供貨商改善其生產(chǎn)和質(zhì)量的監(jiān)督程序，達(dá)到客戶要求的標(biāo)準(zhǔn) 34 本資料來自 新華錦 北大縱橫 利豐貿(mào)易以客戶為中心，分解價(jià)值鏈，實(shí)行“分散生產(chǎn)”的運(yùn)作模式是其供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)；并為響應(yīng)客戶的需求，采用一個(gè)強(qiáng)有力的體制結(jié)構(gòu) ?作為供應(yīng)鏈管理者，主動(dòng)接觸美國和歐洲的大型百貨公司或其他客戶，向他們提出生產(chǎn)及供應(yīng)計(jì)劃，以爭取訂單 ?利豐貿(mào)易會緊貼市場，以適應(yīng)客戶的需求；根據(jù)客戶的產(chǎn)品要求，利豐貿(mào)易負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)具體的、適合生產(chǎn)的不同的設(shè)計(jì)樣板供客戶選擇 ?利豐貿(mào)易根據(jù)客戶訂單，將整個(gè)生產(chǎn)過程分拆成供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)去實(shí)施，并選擇合適的地方處理每個(gè)步驟 ?運(yùn)作過程中，利豐貿(mào)易需要保證不同國家的原材料能夠順利運(yùn)到裝配制造的地方，所有工廠的制成品和品質(zhì)有如在同一家工廠生產(chǎn) 運(yùn)作模式 ?協(xié)調(diào)全球網(wǎng)絡(luò)： 通過 40個(gè)國家里 67個(gè)采購辦事處的合作，為客戶尋求最佳的生產(chǎn)組件與生產(chǎn)方式 ?靈活而以客戶為中心的組織： 擁有超過 100個(gè)的分組專注于特定的客戶需求，每個(gè)分組的運(yùn)作好比一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，分組經(jīng)理由充分的決策權(quán)以滿足客戶快速變化的需求 ?有效的中央管理和支持體制： 一個(gè)嚴(yán)格的中央監(jiān)控與充分權(quán)利下放的結(jié)合體。 ?1996年 11月，公司加盟東方國際 (集團(tuán) )有限公司，實(shí)行了現(xiàn)代企業(yè)制度改革，并更名為 “ 東方國際集團(tuán)上海市對外貿(mào)易有限公司 ” 。 抓好 “ 兩功 ” 和 “ 兩種精神 ”“ 兩功 ” 就是練好 “ 腰功 ” 、 “ 腿功 ” ； “ 兩種精神 ” 就是要提倡 “ 釘子精神 ” 、 “ 孫子精神。規(guī)模偏小使得我國國有外貿(mào)企業(yè)在激烈的國際競爭中實(shí)力明顯不足，難以做到船大抗風(fēng)浪。按客戶的要求，我們研究了香港利豐集團(tuán)和日韓綜合商社兩種模式。面對國際市場日益激烈的競爭態(tài)勢，使得國有外貿(mào)企業(yè)發(fā)展后勁不足。 重組： 對公司的資產(chǎn) 、 業(yè)務(wù) 、 機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)行重組 ， 強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)和核心競爭力； 改制： 就是建立和完善與國際接軌的法人治理結(jié)構(gòu)； 上市： 在香港整體上市 、 分步實(shí)施 。其出口貿(mào)易經(jīng)營范圍包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料采購、統(tǒng)籌生產(chǎn)、物流、融資等，主要出口市場為美國、歐洲和日本，采購業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布全球。沒有工廠，生產(chǎn)以外包的形式交給工廠，從事一切從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)管理和控制、物流與航運(yùn)等支持性的工作 ?整體供應(yīng)鏈管理： 實(shí)際上是某個(gè)產(chǎn)品全面的供應(yīng)鏈管理者。空間之一是利用吸收天祥洋的客戶和海外采購辦事處，擴(kuò)充市場和增加采購網(wǎng)點(diǎn)，增強(qiáng)利豐的核心競爭 按地區(qū)分類的客戶群體 （以銷售百分比計(jì)） 顧客分布 （地區(qū)） 合并前 （ 1994年） 合并后 （ 1997年） 美國 歐洲 其他國家 84％ 64％ 13％ 31％ 3％ 5％ 按產(chǎn)品分類的客戶群體 （以銷售百分比計(jì)） 顧客分布 （地區(qū)） 合并前 （ 1994年） 合并后 （ 1997年） 美國的紡織客戶 紡織客戶－其他國家 硬產(chǎn)品 68％ 48％ 10％ 30％ 22％ 22％