【正文】 世界 100強，營業(yè)額 400億美元。 著名企業(yè)獨樹一幟的核心能力 美國： Microsoft 、 CocaCola 、 IBM、 P＆ G、Disney、 GE、 McDonalds 、 Motorola、Intel、 WalMart、 HP、 Dell 、 GM、 Boeing、Du Pont 、 FedEx 、 Nike 、 Ford 、 Pepsi 、 歐洲： DaimlerChrysler 、 Shell 、 Siemens 、Volkswagen 、 Nestl233。 提高國家、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)核心競爭力，下面幾點最重要： 科學技術實力和水準 大力發(fā)展教育事業(yè) 管理能力和水平 基礎設施的完善 21世紀前半期中國的主導產(chǎn)業(yè) 第一階段： 2023— 2023機械、電子信息、石油化工、建筑業(yè) 和汽車。 國家核心競爭力是以企業(yè)核心競爭力為基礎 具體表現(xiàn)在特定產(chǎn)業(yè)在國際市場上的競爭優(yōu)勢。 1）支持性產(chǎn)業(yè)指原材料、零部件、機械設備等上游產(chǎn)業(yè)。 自此，日、澳、德、法、韓、新加坡、香港等地都開始 展開研究，形成一股世界性熱朝。市場競爭就 是企業(yè)彼此之間實力的 較量，或在某一要素上 比其它企業(yè)更具優(yōu)勢。 多樣性： 可能是資源、能力和制度等要素中的單一體， 也可能是這些要素的組合體，不同的產(chǎn)業(yè)構成 的要素也不同。 瑞士 拉丁語 法語 德語 德國 充沛的光學技術工人。國家競爭優(yōu)勢就是各種差異條件的最佳組合，如果某一產(chǎn)業(yè)的公司策略及組織形式等方面選擇與該國在該產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢資源恰好相符，則這個國家在這項產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢將可充分展現(xiàn)出來。 美國的飛機制造業(yè) → 波音、洛克希德 馬丁，聯(lián)合技術，霍尼韋爾。 生產(chǎn)、銷售網(wǎng)絡等方面的規(guī)模經(jīng)濟效 應，強勢的利潤流使企業(yè)資金擴大和 提升其資源基礎，構成對其他企業(yè)的 競爭優(yōu)勢。 Motorola規(guī)定，公司一級及下屬各層管理者的辦公室大門要始終敞開著，意在表明領導與一般員工平等。（供應商質詢） 經(jīng)營核心： 天天平價、物超所值、服務卓越 經(jīng)營信條： “第一條： 顧客永遠是對的；第二條：如有疑 問，請參照第一條”。 就是靠“顧客完全滿意”這一理念。 果斷放棄不能形成核心競爭力的業(yè)務 80年代，可口可樂退出葡萄酒，英特爾退出存儲器， 90年代， TDK退出半導體，富士通退出隨時儲存 雅馬哈退出體育俱樂部和手提式電話。 假設美國綜合國力年均增長速度 3%，中國為 7%，中國達到美國同期的綜合國力水平需 36年，達到排名第三的法國需 18年，若中國增長速度為 5%， 35年后達到法國水平，前景是樂觀的。 科技進步能有效地提高生產(chǎn)率，減少生產(chǎn)中的勞動消耗和物質消耗，使產(chǎn)品和服務成本下降。 瑞士企業(yè)隧道挖掘工具。 1980，形成《美國競爭力報告》。質量經(jīng)營與核心競爭力 什么是核心競爭力 ?(core petence) 1990， Prahalad和 Hamel研究日本公司時提出： 每個產(chǎn)業(yè)都有一個共同的圓心 —— 核心競爭力。 國際競爭力 —— 世界各國關注的焦點 起源： 1978，美國技術評價局根據(jù)白宮、國會要求，開始研究 美國工業(yè)的國際競爭狀況。 日本電報電話的微波通信。 20世紀 90年代，美國勞動生產(chǎn)率年均增長 3%，高于西歐和日本，其增長的 80%靠科技進步。在軍事領域，相當于美國的1/9，在資源領域，俄羅斯第一，中國第二，美國第三。 佳能 :照相機 → 精密機械和光學 → 電子計算器 → 復印機→ 打印機 → 傳真機。 追求個人價值同時，實現(xiàn)公司價值。 商業(yè)法則： ： 燈光設計 距顧客 3米時主動招呼 殷勤、誠懇的接待 不打折扣地滿足顧客需要 免費停車 免費咨詢 商務中心 送貨服務 山姆休閑廊 開到鄉(xiāng)鎮(zhèn) ： 讓利顧客 采取中央采購制 買斷進貨 和供應商合作 完善的物流管理系統(tǒng) 營銷成本的有效控制 其它費用成本控制 ： 鮑比服裝、奧羅伊狗食、常用五金工具、 野外運動獵裝、家用油漆、經(jīng)濟用品、 曲奇餅干、通心粉 ： 利潤分享計劃 雇用購股計劃 損耗獎勵計劃 例會制度 在中國 長期準備 選擇深圳 培養(yǎng)管理層 加快速度 資本運作 管理團隊本土化 采購本土化 經(jīng)營方式本土化 核心競爭 —— 從基礎做起 差距： ； ； ，后勁不足。 管理層次：總經(jīng)理 → 經(jīng)理 → 主任 → 員工 → 總經(jīng)理 “暢所欲言”信箱和總經(jīng)理座談會。 企業(yè)核心競爭力的源泉 企業(yè)獨特 的資源、 能力和制 度 設計技術、制造技術、產(chǎn)品的 屬性、附屬服務、對顧客偏好 的理解、外購品的質量、影響 每項活動的執(zhí)行程序、員工的 技術和經(jīng)驗、地址、縱向一體 化程度、營銷能力。 美國飲料業(yè) → 可口可樂、百事可樂、安霍伊澤 美國計算機辦公設備 → 微軟、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)、 IBM、惠普、康柏、戴爾、施樂 日本電氣設備 → 日立、松下、索尼、三菱、皇家飛利浦 日本汽車及零部件 → 豐田、本田、日產(chǎn)、三菱、馬自達、鈴木、五十菱 德國汽車及