【正文】 *不同操作人員的動作方法是否相同 。 將 良品掛上 “綠 色 ” 之標(biāo) 貼。 依 “形狀 ” 的不同來 達(dá) 成例 : 個 人電 腦 與監(jiān) 視 器 (monitor)或印表機(jī)之連 結(jié) 頭 用不同之開 關(guān) 設(shè) 計 , 使 其 能正確連 接起來 。 B。 .此三項(xiàng)累計達(dá)到 %,所以我們應(yīng)該針對此三項(xiàng)進(jìn)行重點(diǎn)分析與改善 . 前面有講述過柏拉圖的目的是找出影響最重的項(xiàng)目 ,所以我們在做伯拉圖分析時可進(jìn)行進(jìn)二次柏拉圖分析三次柏拉圖分析 N次柏拉分析 ,一直到找到最底層的影響因素 .裝配段不良柏拉圖分析 (1015)+三 .因果圖 (魚骨圖 ): 一般在品質(zhì)統(tǒng)計中 ,運(yùn)用柏拉圖找到主要原因后 ,需要進(jìn)一步用因果圖來分析問題產(chǎn)生的原因 ,一項(xiàng)結(jié)果的產(chǎn)生 ,必定有其原因 ,應(yīng)充分應(yīng)用圖解法找出其原因因果圖是日本品質(zhì)專家石川馨提出來的 ,因此又稱為 石川圖 ,因其形狀象魚刺 ,所以也稱之為 魚骨圖 . 魚骨圖的構(gòu)成是先例出發(fā)生品質(zhì)變異的項(xiàng)目 ,然后對造成變異的4M1E(人 /機(jī) /料 /法 /環(huán) )進(jìn)行分析 ,將造成品質(zhì)變異的原因一一列出來 .因果圖步應(yīng)用步驟為 :1. 召集相關(guān)人員找出主要的問題點(diǎn) . ,將其標(biāo)明于主干前端 .(魚頭上 ) ,如果同個原因有幾個人提出 ,則以 “正 ”字累計 . ,再將第一層原因展開討論 ,以同樣方法例為第二層原因 同樣 ,直至找到最終原因?yàn)橹?. ,從最底層次的原因中找出少量對結(jié)果有影響的原因 ,畫皮記號 ,對它們進(jìn) 行進(jìn)一步的收集資料 ,并進(jìn)行驗(yàn)証 ,最后再提取對策 .魚骨圖舉例說明 : 我們用魚骨圖來舉例分析 第二節(jié)柏拉圖舉例 :偉易達(dá) VTE朔效制品廠 XX年 XX月 XX車間裝配段不良分析 :參照 裝配段不良統(tǒng)計表 (1014) 與裝配段不良柏拉圖分析 (1015) 從柏拉圖中我們可看出 ,最高不良是殼花的不良 ,占總不良比率的 %因此 ,運(yùn)用魚骨圖對此不良展開分析 ,找出主工不良的原因 : (2) 常見的統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用殼花人 機(jī) 料法 環(huán) 其它未培訓(xùn)上崗技能欠缺人員流動快頂位過多人員曠工生產(chǎn)計劃中加班過多 啤模尺寸不良多個供應(yīng)商不一致調(diào)機(jī)欠經(jīng)驗(yàn)人員不穩(wěn)定機(jī)器運(yùn)行不良電壓不穩(wěn)定來料孔大物料沒檢查殼上有殼花型號更改 ,未更改作業(yè)指導(dǎo)書未進(jìn)行首件檢驗(yàn)注意力不集中噪音過大啤機(jī)上有刮口視線模糊光線太暗客戶檢嚴(yán)新開發(fā)客戶模具精度不夠設(shè)計參數(shù)有誤+ 通過以上的不良原因分析 ,查出其主要原因?yàn)?: :招進(jìn)新員工過多 ,未能進(jìn)行足夠的培訓(xùn) ,另有經(jīng)驗(yàn)的老員工流失過多 . :設(shè)備電壓不穩(wěn)定造成質(zhì)量不穩(wěn)定 ,多個供應(yīng)商啤模 尺寸不統(tǒng)一 ,也是造成質(zhì)量不穩(wěn)定的原因之一 . :來料漏檢查也是造成品質(zhì)不穩(wěn)定的原因 . :沒有及時更改作業(yè)指書導(dǎo)致操作不規(guī)范 . :噪音與光線等影響作業(yè)員的注意力 . :生產(chǎn)計劃中急單過多 ,造成加班頻繁 ,客戶給的圖紙參數(shù)有誤 . 針對以上原因進(jìn)行研討及驗(yàn)証后由各相關(guān)責(zé)任部門做出效有改善行動 ,并由其它間接相關(guān)的部門進(jìn)行協(xié)助及監(jiān)督 .四 .層別法 : 層別法是 :指對某一個項(xiàng)目 ,按統(tǒng)計數(shù)據(jù)分類進(jìn)行區(qū)別的方法 ,層別法是統(tǒng)計方法中最基礎(chǔ)的工具 .通常與其它方法如柏拉圖 ,因果圖等結(jié)合使用 .運(yùn)用層別法時要先了解如何分層 ,即按什么條件分層 .劃分層別法的原則為 :(1). 人員 :按不同班別或不同組別 /不同年齡 /不同歲數(shù) /不同性別 /不同國籍 /不同地區(qū) /不同的特征等 .(2).物料 :按不同的日期 /供應(yīng)商 /模號同 /顏色等(3).產(chǎn)品 :不同類型 /走不同國家 地區(qū)等(4).機(jī)器 :按不同的臺號 /型號 /功率 /不同組別等(5).方法 :不同的方法 (方向 ,先后 ,力度等 )劃分層別法的步驟為 : . (不良內(nèi)容 /數(shù)量 /時間 /型號等 )6. 寫出結(jié)論 .下面舉例講解層別法 :(2) 常見的統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用(2) 常見的統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用以下為 VTE QA XX年 XX月 XX日 ~XX日 REJ后統(tǒng)計的不良品層別法 :REJ壞機(jī)統(tǒng)計層別法 (1015)從上表中就可一目了然的看出了壞機(jī)的分布狀況 .五 .控制圖 : 控制圖是品質(zhì)管制中不可缺少的一項(xiàng)重要工具 ,它最早是由美國貝爾是電話實(shí)驗(yàn)室的休華特在 1924年首先提出使用的 .控制圖是通過合理的控制界限 ,對引起品質(zhì)異常的原因進(jìn)行判定和分析 ,使用工序處于正常及穩(wěn)定的狀態(tài) .控制圖的種類應(yīng)用特點(diǎn)如下 :+對于上述各種控制圖的表樣 , 于篇幅 ,本節(jié)課只針對常用到的控制圖進(jìn)行講解 :PChart:不良率控制圖的應(yīng)用及制作方法 : ,定時 ,定量的 隨機(jī) 抽取樣本 . ,分組計算出不合格品率 :P=Pn/n 不合格率 =單項(xiàng)不合格率品數(shù) /抽樣數(shù) :(P)= =不合格品總數(shù) /總抽樣數(shù) . ,上限及下限值 。 :縱軸表示結(jié)果 ,將一項(xiàng)目用武定形狀表示出來 ,如 :合格率 :用折線圖 ,產(chǎn)量 :用柱狀圖 ,不 良數(shù) :用柱狀圖 ,不良率 :有折線圖 .橫軸表示日期 ,月度 ,年度 ,并將已統(tǒng)計的數(shù)據(jù)列于橫軸下方 .+(2) 常見的統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用 目標(biāo)線可以用直線表示 ,也可以呈階梯型表示 ,以實(shí)際情況而定 ,如上圖所示紅線為實(shí)際值一直處于目標(biāo)線下方法 ,因此說明此車間在管理上存在很大的問題 ,或者目標(biāo)線定得過高 ,超過了正常的制造成力 .因此當(dāng)未成目標(biāo)是應(yīng)該找出未達(dá)成原因的問題點(diǎn)在那里 ,并作有效可行的改善行動 ,并記錄于上表中 ,如第二次仍未達(dá)標(biāo)則說明第一次的原因可改善行動搞錯放向或執(zhí)行力不夠 .如果目標(biāo)定得過高則考慮調(diào)整合理的適合能力的目標(biāo) . 目標(biāo)的調(diào)整必須符合公司的整體發(fā)展方向 ,一般 ,目標(biāo)是以上一年度或上一季度的基礎(chǔ)上按比率進(jìn)行調(diào)整的 ,或客戶指定的目標(biāo) .實(shí)際值目標(biāo)線XXXX車間 XXX年 Lotpasss率推移圖 (表 P16)推移圖實(shí)例 :+二 .制程能力評估 : 制程能力評估 ,是評估生產(chǎn)制程能否能達(dá)到所需要的要求 ,及過程將要發(fā)生變異時能夠及時的糾正 .通常用于試產(chǎn)及量產(chǎn)前的評估工作 ,與新設(shè)備的使用與生產(chǎn)線變更等方面 .Ca(尺寸方面制程準(zhǔn)確度 ):一般使用于評估尺寸是否會出現(xiàn)變異 .(2) 常見的統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用規(guī)格中心值 :給出的尺寸范圍最中間的值 ,容許差 :(上限差 下限值 )/2例 :+ .當(dāng) Ca值為 “負(fù) ”值時實(shí)際平均值比規(guī)格中心值低 . 當(dāng) Ca值為 “正 ”值時實(shí)際平均值比規(guī)格中心值高當(dāng)出現(xiàn)容許差為 時無需計算 .+CP(生產(chǎn)制程準(zhǔn)確度 ):一般使用于評估生產(chǎn)制程是否會出現(xiàn)變異 隨著品管手法在不斷的使用 ,不但在品質(zhì)及成本上能夠得到非常大的保証及提高 ,而且能夠給我們的工作帶來方便與快捷 ,因此各個工廠都在結(jié)合自已工廠的實(shí)際情況不斷的引進(jìn)各種改善手法 ,并加以完善 ,因此統(tǒng)計手法越來越多 ,但實(shí)用性比較廣的還是上述的 QC七大手法 ,它不但能夠使用于控制品質(zhì) ,提高生產(chǎn)效率 ,同時還能夠給我們?nèi)粘９ぷ骷吧顜韼椭?,一個真正的統(tǒng)計專家在做每一件事的時候都會用到統(tǒng)計手法 . 由于產(chǎn)業(yè)類型在不斷的增加 ,多元化的生產(chǎn)使原來的 QC七大手法的不健全方面暴露了出來 ,因此品管專家們又在 QC七大手法之后創(chuàng)建了 “新 QC七大手法 ”補(bǔ)充了原 QC七大手法中的缺陷 ,使QC七大手法更加完善 ,更能適應(yīng)今天多元化的生產(chǎn) ,下面簡單介紹一下 “新 QC七大手法 ”給大家作一個了解 ..(2) 常見的統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用CPK(制程能力指數(shù) ):評估生產(chǎn)能制程力是否穩(wěn)定 ,生產(chǎn)制程能力是否超出本身能力范圍當(dāng) Ca=0時 ,CPK=CP+(2) 常見的統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用新 QC七大手法(2) IE七大手法的應(yīng)用 認(rèn) 識 “防誤 法 ”的意義 , 及學(xué) 習(xí) 如何應(yīng) 用 “防誤 法 ”的原理于我們 的工作上 , 以避免工作 錯 誤 的發(fā) 生 , 進(jìn) 而達(dá) 到 “第一次 就 把工作做 對 ”之境界 .請 將 下列東 西放入盒內(nèi) .1. 防止錯 誤 法 (防錯 法 )(FoolProof)1. 1 目的以上面這個 例子來 看 , 相信每一個人都會 做到 .想要做 錯 也不可能 , 因?yàn)? 不同的開 關(guān) 根本就 放不進(jìn) . 意義狹 義 : 如何設(shè) 計一個 東 西 ,使錯 誤 絕 不會 發(fā) 生 。 藉 “順 序 ” 動 作來 完成例 : 電 梯的門 若沒 有關(guān) 好 , 則 不能上升、下降。 : 層別原理 層 別 原理 為 避免將 不同之工作 做 錯 , 而設(shè) 法需要加以 區(qū) 別 出來 。操作的環(huán)境 . A。 制成改善前后對比效果圖 。對象物的大小 ,形狀 ,重量等 . B。 以 “復(fù)寫 ” 方式來 完成例 : 最常見 到的例子就是 “發(fā) 票 ”或 “收據(jù) ” 。[步驟 5] 實(shí) 施改善案有只在自己的現(xiàn) 場 中進(jìn) 行者 , 有與其他部門 協(xié) 力進(jìn)行者 , 有領(lǐng)導(dǎo) 其他部門 進(jìn) 行者；[步驟 6] 確認(rèn) 活動 成果 活動 后必須 查核能否照預(yù) 定目標(biāo) 獲 得成果； [步驟 7] 維 持管 制 狀 態(tài)防錯 法是任何人都能使作業(yè)不出差錯 之一種構(gòu)造 , 不斷 的注意改善狀 況 , 若發(fā) 生新問 題 時 要能馬 上處理 , 貫 徹 日常的管理乃是非常重要的事情。 。 P控制圖上 。[步驟 3] 調(diào) 查人為 疏忽的原因盡 可能廣 泛的收集情報 或數(shù) 據(jù) , 設(shè) 法找出真的原因。 以 “數(shù) 量 ” 方式來 檢 核例 : 開 刀手術(shù) 前必須 點(diǎn) 核 數(shù) 量有否符合 , 以免有工具遺 留 在人體內(nèi) 忘 記 了拿出來。例 :公路上的警示牌 (經(jīng)常發(fā)生事故地段請減速慢行 ) 緩 和原理 以藉各種方法來 減 少錯 誤 發(fā) 生后的損 害 , 雖 然不能完全排除錯 誤 的發(fā) 生 , 但是可以降低其損 害的程序。 *工具的種類 ,數(shù)量 ,功能 ,形狀 。 重新審視需要改善的對象 ,把存在的各種問題收集起來 .+(2) IE七大手法的應(yīng)用2. 動作改善法 *耗時過多 *不平衡 *不良品過多 *容易疲勞 *難以掌握 ,了解問題的嚴(yán)重程度 . 。例 2 : 在生產(chǎn) 線 上 : 將 不良品掛上 “紅 色 ”之標(biāo) 貼 。 以 “時 間 ” 控制的方式來 完成例 : 洗手間 內(nèi) 的 “烘手機(jī) ”, 按一次只有 “一分鐘 ” , 時 間 一到自動 停止 . 以 “方向 ” 控制的方式來 完成例 : 超級 市場 內(nèi) 進(jìn) 口及出口之單 向欄 柵 , 只能進(jìn) 不能出 , 或只能出不能進(jìn) . 以 “電 流 ” 用量的方式來 完成例 : 家庭的電 源開 關(guān) 皆 裝 置保 險 絲 , 電 壓 過 高 , 保險 絲 就熔 斷 , 造成斷 電 。發(fā) 生何種之人為 疏忽 , 收集數(shù) 據(jù)進(jìn) 行調(diào)查 , 評估工作并找出疏忽所在 。使企業(yè)真正具有競爭力 ,才能提高人的價值 ,從而 “尊重人 ”的人本主義 ,才能最大限度地發(fā)揮人的積極性 . 提高效率 ,降低成本 ,保証品質(zhì)是 IE的目的和核心技術(shù) ,而 IE又最終指引我們實(shí)現(xiàn)精益革新 ,走向科學(xué)量化的精益管理 . 精益生產(chǎn)是國際汽車計劃組織 (IMVP)對日本豐田始創(chuàng) JIT生產(chǎn)模式的贊譽(yù)之稱 “精 ”卻少而精 ,“益 ”即所生產(chǎn)經(jīng)營活動均要有益 ,有效 ,有