【正文】 具體的業(yè)務(wù)操作型決策167。大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 經(jīng)營 生產(chǎn)運作 技術(shù)167。人力資源167。以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門167。企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的母子公司互動式管理行業(yè)特征農(nóng)業(yè) 生態(tài)園娛樂旅游 濕地公園 房地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 更生期 衰減期人員結(jié)構(gòu) 文化差異 地域差別 管理模式 運作模式分公司東灘投資模式管理架構(gòu)其他特點新華信案例：某投資集團的組織結(jié)構(gòu)股東大會董事會總裁監(jiān)事會投資委員會投資副總裁 行政副總裁董事會秘書副總裁人力資源部研究發(fā)展部投資管理部 資金財務(wù)部審計監(jiān)察部 資產(chǎn)管理部投資銀行部 總裁辦公室非*項目公司— 凈現(xiàn)值法：考察項目盈利能力的一個動態(tài)指標(biāo)。豐富多彩是因為市場需求的廣泛性。觀光農(nóng)業(yè)可以采取農(nóng)場、果園的形式，通過引入蔬菜、瓜果、花卉、苗木等各種作物，游客可以參觀蔬菜、瓜果等的生長過程，也可以采摘果品蔬菜，品嘗親自采摘的農(nóng)產(chǎn)品。年人均蔬菜占有量已達 338kg， 比世界平均水平 102kg高 236kg， 我國蔬菜總產(chǎn)量、年人均占有量均具世界首位。農(nóng)業(yè)組織數(shù)量3萬個固定資產(chǎn)規(guī)模1998 2023 1998 20234200億元3300億元組織利益連接方式 經(jīng)營形式初步分析 A： 農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)。東灘擬定投資戰(zhàn)略方向框架主要戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)價值觀使命愿景企業(yè)未來的境界業(yè)務(wù)定義與范圍決策綱領(lǐng)衡量戰(zhàn)略實施績效企業(yè)經(jīng)營理念我們將用以下框架確定東灘的戰(zhàn)略方向經(jīng)過東灘投資中高層的充分參與和溝通，制定東灘投資的短、中期發(fā)展戰(zhàn)略舉行戰(zhàn)略研討會，協(xié)助管理層考慮及補充戰(zhàn)略藍圖初稿的不足，并作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。簡化活動 雖然要完成從尋找具有某種資源和知識的兼并對象到實現(xiàn)兼并，進行資源重組，構(gòu)建起核心能力整個過程也需要一定的時間，但這比通過獨立開發(fā)構(gòu)建核心能力顯然要快得多擬定東灘投資的人力資源規(guī)劃和人才戰(zhàn)略，吸引和保留人才，實現(xiàn)企業(yè)的知識經(jīng)營人力資源規(guī)劃 人才戰(zhàn)略1. 根據(jù)東灘投資的發(fā)展戰(zhàn)略需要和行業(yè)、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要2. 現(xiàn)有人才的評估和未來趨勢預(yù)測3. 東灘投資人力資源狀況的總體規(guī)劃1. 如何吸引人才和企業(yè)共同發(fā)展成長2. 長期激勵和股權(quán)機制的合理運用3. 內(nèi)部文化和組織制度的保障4. 管理人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃5. 其他機制創(chuàng)新和制度創(chuàng)新明確公司總部的設(shè)置、定位和主要管理職能戰(zhàn)略研究中心下級企業(yè) 下級企業(yè)投資中心決策中心信息中心? 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報? 財務(wù)管理 / 財務(wù)審計 /預(yù)算監(jiān)控? 集團戰(zhàn)略計劃 / 控制? 參股計劃 / 收購兼并項目? 業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào)? 核心骨干的培訓(xùn) / 管理能力的發(fā)展? 操作控制 / 預(yù)算管理? 中央管理功能 / 系統(tǒng)? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)? 經(jīng)營的協(xié)調(diào)? 大宗采購的協(xié)調(diào)? 信息的管理主要管理職能下級公司下級公司總部定位以東灘的發(fā)展戰(zhàn)略為核心，從流程的角度進行優(yōu)化，設(shè)計組織結(jié)構(gòu)精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施確定東灘投資母子公司的管理架構(gòu)東灘投資在企業(yè)的母子公司體制中，明確職能定位和組織管理設(shè)計原則，須明確 “331” 原則3 3 1? 重大決策? 資產(chǎn)受益? 人事任免? 戰(zhàn)略管理— 企業(yè)未來方向制定決策— 實施? 全面預(yù)算管理— 經(jīng)營預(yù)算— 財務(wù)預(yù)算— 資本支出預(yù)算? 運行監(jiān)控管理— 報損報告— 審計— 公司董事會負(fù)責(zé)公司重大經(jīng)營決策— 對于具備獨立法人地位、由母公司擁有全部產(chǎn)權(quán)的全資分公司，由母公司委任董事會或經(jīng)理人員，按照統(tǒng)一決策實施經(jīng)營管理— 對于擁有部分產(chǎn)權(quán)的控股或參股公司，母公司按持股比例參加董事會工作— 對于母公司所屬二級以下子公司及交叉持股公司，母公司董事會按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經(jīng)營決策三大權(quán)利 三大經(jīng)營管理 產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理根據(jù)公司的戰(zhàn)略和管理現(xiàn)狀，制定適合東灘投資不同類型子公司的管理模式—— 根據(jù)子公司不同行業(yè)的特征對不同發(fā)展階段和重要性的業(yè)務(wù)可以采用不同的管理模式，從而使治理系統(tǒng)高效運行東灘投資財務(wù)管理模式 戰(zhàn)略管理模式 操作管理模式新興 成長 成熟分公司 1， 2， 3分公司 1， 2， 3分公司 1， 2， 3明確東灘投資和子公司的集分權(quán)關(guān)系，在保持子公司靈活經(jīng)營的同時保證公司總部的有效控制通過初步訪談，東灘投資現(xiàn)在面臨如下戰(zhàn)略上的挑戰(zhàn)? 根據(jù)香港 Vicks公司初步分析 ， 東灘公司作為房地產(chǎn)開發(fā)商將面臨巨大的盈利挑戰(zhàn) 。 而作為系統(tǒng)集成商 ， 東灘公司應(yīng)如何定位 ？ 發(fā)展方向是什么 ？ 是否應(yīng)該定位為綜合生態(tài)示范區(qū) ？如果是 ， 商業(yè)發(fā)展模式是什么 ？ 未來短期 、 中期和長期的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)又是什么 ？? 在交通基礎(chǔ)建設(shè)缺乏的未來三年內(nèi)和 在崇明島房地產(chǎn)業(yè)務(wù)全面開發(fā)時機成熟之前， 東灘公司短期如何發(fā)展？應(yīng)該選擇什么行業(yè)作為切入點 迅速建立核心業(yè)務(wù)？是否應(yīng)該在近期內(nèi)成立農(nóng)業(yè)、 物業(yè)管理、綠化、濕地、對外商業(yè)房地產(chǎn)、以及日本合資貿(mào)易六大子公司？? 為了達到短期、中期和長期戰(zhàn)略目標(biāo)，東灘公司應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略措施逐步實行多元化？多元化的業(yè)務(wù)方向是什么？為達到戰(zhàn)略目標(biāo)，東灘應(yīng)如何建立自己的長久核心競爭優(yōu)勢？? 長遠上開發(fā)項目龐大，東灘在戰(zhàn)略和策略上應(yīng)如何分層次和有計劃地進行？應(yīng)采取什么樣的資本運作戰(zhàn)略來滿足戰(zhàn)略發(fā)展的巨大資本需求？以土地資源增資擴股、入股還是變現(xiàn)等取得資金？? 東灘公司應(yīng)采取什么樣的人力資源戰(zhàn)略，吸引和保留大批優(yōu)秀人才，使其成為人才匯聚的新舞臺，以實現(xiàn)知識經(jīng)營的目標(biāo)？短期內(nèi)迅速發(fā)展的要求也使東灘投資面臨如下管理上的挑戰(zhàn)? 在公司發(fā)展戰(zhàn)略下，公司總部應(yīng)建立什么樣的管理架構(gòu)？不同類型的子公司應(yīng)如何管理？集團和子公司職責(zé)和集分權(quán)應(yīng)如何劃分？? 東灘投資不但要變成一個多元化公司，并且要在短期內(nèi)經(jīng)營多元化。 總公司 分公司 理由 基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致，但允許部分修正以應(yīng)對地區(qū)性特點產(chǎn)品組合管理 任務(wù)整合 根據(jù)戰(zhàn)略藍圖所確定的愿景和目標(biāo)、診斷性分析階段所了解的現(xiàn)狀，識別其中的差距，確定差距存在的主要方面，縮小差距所必須的內(nèi)外部資源，為獲取資源所需要采取的對內(nèi)和對外措施、執(zhí)行部門、所需時間等。從農(nóng)業(yè)發(fā)展趨勢來看，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)將帶動農(nóng)業(yè)形成新的支柱產(chǎn)業(yè)生態(tài)農(nóng)業(yè)的四個特點強調(diào)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)總體效益的提高和產(chǎn)出結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。? 我國有機蔬菜種植面積占全國蔬菜種植面積的 1． 6％，年產(chǎn)有機蔬菜占全國蔬菜總產(chǎn)量的 1％。觀光農(nóng)業(yè)還可以細(xì)分，如梨園、桃園、蘋果園、草莓園、垂釣池塘等，風(fēng)格也可以各具特色。當(dāng)達到深度開掘這一步的時候，就需要比較大規(guī)模的資金投入。— 內(nèi)部報酬率法：考察項目盈利能力的一個動態(tài)指標(biāo)。公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展167。單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域 局限性三種不同的管理模式對比公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式根據(jù)總體定位，我們將對三種管理模式與東灘投資戰(zhàn)略進行匹配度分析行政 人事 財務(wù) 市場經(jīng)營部研發(fā) 工會戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析公司總經(jīng)理研究發(fā)展部財務(wù)部 人事部 辦公室 計算機室下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門 服務(wù)部門167。弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收167。需要作出快速反應(yīng)的決策167。短期決策167。總部各職能部門對下屬分公司的職能部門具有直接的管理和考核權(quán)力167。新業(yè)務(wù)開發(fā)167。多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作167。東灘投資設(shè)計原則為整個集團及下屬企業(yè)的運作創(chuàng)造價值示意步驟三：組織架構(gòu)設(shè)計步驟三 ?分析東灘投資的公司戰(zhàn)略?確定設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的原則方針?確定影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素 戰(zhàn)略目標(biāo) 環(huán)境影響 公司發(fā)展階段 部門 /子公司的獨立性?在上述對決定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要因素的分析的基礎(chǔ)上，選擇確定最適合東灘投資的組織結(jié)構(gòu) 職能化結(jié)構(gòu) 事業(yè)部式結(jié)構(gòu) 矩陣式結(jié)構(gòu)管理架構(gòu)和模式公司總部定位組織架構(gòu)設(shè)計子公司管理模式確定確定分析影響東灘投資組織結(jié)構(gòu)的重要因素公司戰(zhàn)略環(huán)境因素公司發(fā)展階段（規(guī)模 /生命周期） 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)的業(yè)績技術(shù)因素職能單位的獨立性在企業(yè)不同的發(fā)展階段 /生命周期，企業(yè)組織有著不同的特征，由此確定相適合的組織結(jié)構(gòu)萌芽期 成長期 穩(wěn)步發(fā)展期 成熟期規(guī)模 小 中 大 很大官僚性 無官僚性 有官僚的征兆 有官僚作風(fēng) 很官僚任務(wù)布置 任務(wù)重疊 已設(shè)置一些職能部門 很多職能部門，任務(wù)劃分明確大量的，細(xì)致的工作安排，書面的職務(wù)描述集權(quán)化 一人當(dāng)權(quán) 集權(quán)于高層管理 放權(quán)于部門經(jīng)理 進一步放權(quán)，高層管理超負(fù)荷運作正規(guī)化 無書面制度 有一些制度 管理制度手冊 極正規(guī)，書面手冊中囊括絕大部分工作行政管理強度 秘書，無專業(yè)人員 逐漸增加的日常事務(wù)和維護，極少專業(yè)人員 逐漸增加的專業(yè)員工 大量的，多方面的專業(yè)人員和辦事人員及部門內(nèi)部體系（信息，預(yù)算，計劃等）不存在 粗略的預(yù)算和信息體系 到位的控制體系 預(yù)算，業(yè)績，營運報告等大量的附加計劃，財務(wù)和人事體系橫向組合，協(xié)調(diào)組織 無 只存在于高層間 部分運用 在基層經(jīng)常性地有需求，去消除官僚作風(fēng)的障礙公司戰(zhàn)略目標(biāo)：成本優(yōu)勢 效率第一 穩(wěn)步發(fā)展分析東灘投資公司戰(zhàn)略目標(biāo)與其配合組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系公司戰(zhàn)略目標(biāo)：獨特性 領(lǐng)先創(chuàng)新 反應(yīng)靈活公司戰(zhàn)略目標(biāo)職能化結(jié)構(gòu)設(shè)置部門間任務(wù)組，綜合組的職能化結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)工作組式結(jié)構(gòu)3. 互動型根據(jù)東灘投資的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)特點，新華信將按照其各職能單位之間的依賴程度來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)各職能單位之間的合作依賴形式所要求的組織協(xié)調(diào)方式?決策鏈?標(biāo)準(zhǔn)化流程?規(guī)章制度?計劃和時間表?事先安排會議計劃?部門間負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的角色 ?非計劃性的會議?工作小組?任務(wù)負(fù)責(zé)組?項目經(jīng)理客戶2. 流水線型客戶1. 合伙型客戶從而確定東灘投資總部和子公司的管理架構(gòu)發(fā)展階段?針對不同分公司 (行業(yè) /發(fā)展速度 /成熟階段 )建立相應(yīng)的管理模式，并界定具體運作的職能，以形成互動式的管理。投資增值 減少風(fēng)險 減少浪費性競爭 達到規(guī)模經(jīng)濟 發(fā)揮各自優(yōu)勢動機指導(dǎo)思想選擇東灘投資合適的協(xié)作方式以經(jīng)濟效益為決策依據(jù)資本運營策略優(yōu)化：擬定投資和融資戰(zhàn)略決策方法示意投資方案投資放棄投資回收期法凈現(xiàn)值法內(nèi)部報酬率法其它方法 … …投資回收期是否長于預(yù)期植？投資報酬率是否低于行業(yè)的基準(zhǔn)折現(xiàn)率？內(nèi)部報酬率是否小于資金成本或期待目標(biāo)？否是— 投資回收期法：考察項目的投資回收能力的一種靜態(tài)指標(biāo)，不反映項目的整個盈利能力。種類繁多，豐富多彩之所以形成種類比較多的情況，就是一個對資源粗放的利用，有什么就干什么。 廣義上的農(nóng)業(yè)旅游可以分為以下幾種形式，可以根據(jù)東灘的資源狀況進行選擇自然景觀與野生景觀觀光農(nóng)業(yè)體驗農(nóng)業(yè)鄉(xiāng)村與農(nóng)家生活體驗人們回歸大自然的需求，使得自然景觀與野生景觀逐步受到游客的青睞，人們希望看到自然的或野生的環(huán)境，看到自然環(huán)境下動物、植物等生物的生長情況，在這樣的環(huán)境中去貼近自然、感受自然。我國蔬菜資源十分豐富，種植面積己達 1300萬 hme2， 年產(chǎn)蔬菜 4． 4億萬 t， 占世界總產(chǎn)量的 66％。 金屬材料 汽車銷售 倉儲 三項總和10 市場容量 (億 ) 295 400 72 7675 年均增長率 (%) 14 8 41 63行業(yè)吸引力 25 利潤率 (%) （權(quán)重 60） 5 凈資產(chǎn)收益率 (%) 競爭狀態(tài) 10 競爭程度 1 1 1 3政府政策 5 鼓勵程度 3 2 3 8不匹配性 創(chuàng)造價值可能性 權(quán)重 (X)市場規(guī)模贏利能力考慮項目公司