【正文】 前面相關(guān)的效率計算將有助于管理層正確地決策，制訂周密的計劃，通過在 TPEM項目中投入的各類資源的有效利用，企業(yè)將可以實現(xiàn)生產(chǎn)率最大化的目標。 效率公式的應(yīng)用 根據(jù)所采集的數(shù)據(jù)計算出來的各種參數(shù)可以用來確定設(shè)備總的有效生產(chǎn)率，設(shè)備綜合效率，設(shè)備凈效率這三項 TPEM管理中重要的指標。 例：某企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備按每日兩班生產(chǎn)，每班 8小時。 73 十六大損失概論 設(shè)備效率影響因素 ? 對設(shè)備有效度的影響包括安裝及調(diào)整，設(shè)備失靈兩方面。 69 十六大損失概論 ?除在制品外，產(chǎn)成品制造過多顯得更為可怕 。由于有較多的庫存，供應(yīng)部門需要增加人員，制造一線需要更多的人員來生產(chǎn)產(chǎn)品用于補充庫存，需要增添設(shè)備來保證生產(chǎn)庫存所需要的設(shè)備能力，從而形成新一輪的浪費。而如果為省事，先使用新入廠的膠料，原來的膠料長期放置會帶來質(zhì)量等一系列問題的發(fā)生。 50 十六大損失概論 大家思考： ? 在您的工作崗位上存在哪些搬運動作？這 些動作都是必須的嗎？你認為可以如何克 服和改善？ ? 你所知道的公司在改善搬運方面作了哪些 改善 ? 51 十六大損失概論 ? 是否可作如下變動？ 車間的合并、一些零部件的加工由原來在別處加工變成在生產(chǎn)線旁進行加工，從而減少搬運。 46 十六大損失概論 （三） 1. 第七種：制造過多（早）的浪費 主要因素表現(xiàn)為：管理者認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能的損失和平衡車間生產(chǎn)力。 18 十六大損失概論 的幾種狀況： ?暫時性的機能停止 。 治工具損失 12 十六大損失概論 :生產(chǎn)設(shè)備的磨損 (精度降低 )常常是生產(chǎn)速度損失直接 原因。 區(qū)分 損 失 項 目 阻 礙 設(shè) 備 大 損 失 大修 ( 歲修 ) 或長時間停機後的開機，直到能夠產(chǎn)出品質(zhì)安定為 止之時間 、材料 及 不良品 損失。 ? 以生產(chǎn)系統(tǒng)全體為對象，在全體壽命週期內(nèi) 追求『 零災(zāi)害、零不良、零故障 』。 例如依照原設(shè)計速度運轉(zhuǎn)時，會產(chǎn)生品質(zhì)或機械上之問題，因 此必需降低運轉(zhuǎn)速度，所產(chǎn)生效率上的損失。 、 指產(chǎn)品經(jīng)判定為廢品時，工時、材料的無效投入損失。 小停止損失 暫停、空轉(zhuǎn)損失。 45 十六大損失概論 （二） ? 第四種：動作的浪費 主要因素表現(xiàn)為：生產(chǎn)場地不規(guī)劃，生產(chǎn)模式設(shè)計不周全，生產(chǎn)動作不規(guī)范統(tǒng)一。正因為如此，大多數(shù)人默認它的存在，而不設(shè)法消除它。 當庫存增加時，搬運量將增加，需要增加堆積和放置 的場所，需要增加防護措施，日常管理和領(lǐng)用時需要增加額外時間等，甚至盤點的時間都要增加，這些都是浪費。 62 十六大損失概論 由于有了充足的庫存，出現(xiàn)問題時可以用庫存先頂上，問題就可以慢慢解決，甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了，不急迫了，不會被上級追究了，于是乎本部門的工作成績就出來了。 它會自然而然地積壓在制品，其結(jié)果不但會使生產(chǎn) 周期變長（無形的），而且會使現(xiàn)場工作的空間變 大，機器間的距離因此加大，要求增加廠房，這樣 在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利潤。 ? 設(shè)備綜合效率 。 生產(chǎn)廢品損失的時間：由廢品生產(chǎn)、返工產(chǎn)品重新加工所損失的時間。在數(shù)據(jù)采集過程中，必須對諸如設(shè)備調(diào)整、換裝、空轉(zhuǎn)、臨時性停機等現(xiàn)象進行連續(xù)、認真而仔細的觀察。 其成功之 道在于首先改善設(shè)備的效率和減少設(shè)備在空轉(zhuǎn) 和工作準備方面存在的潛在的時間損失 。 3. 生產(chǎn)設(shè)備的磨損 ( 精度降低 ) 常常是 直接原因。 設(shè)備綜合效率 =設(shè)備實際有效度 設(shè)備性能效率 合格品率 = = 設(shè)備綜合效率反映了設(shè)備運轉(zhuǎn)時的效率，也可以用設(shè)備的有效生產(chǎn)時間與設(shè)備可運轉(zhuǎn)時間的比值加以表示： 86 十六大損失概論 設(shè)備綜合效率 = 870426?設(shè)備可運轉(zhuǎn)時間設(shè)備有效生產(chǎn)時間= 設(shè)備凈效率 =設(shè)備生產(chǎn)準備程度 設(shè)備性能效率 產(chǎn)品合格率 = = 設(shè)備凈效率這一指標真實地反映了生產(chǎn)設(shè)備的運行質(zhì)量。該設(shè)備每天生產(chǎn) 290件產(chǎn)品，廢品平均每天為 6件，每件產(chǎn)品的加工時間為 分鐘。前者主要由等候原材料，缺少零部件或服務(wù)，設(shè)備進出通道堵塞及其它原因所造成；后者則由設(shè)備的磨損，精度降低所引發(fā)。 造成這種可怕狀況的原因是什么？ ，但面對激烈的市場競爭，希望公司內(nèi)的主要機型均有庫存，以便一旦簽訂合同就可以發(fā)貨。 （注：零庫存的“零”并非指數(shù)學意義上的“完全沒有”的 意思，而是指把庫存“盡量減到最少的必要程度”。而這些常常是隱含在公司的管理費用中，只有專門列出，才能發(fā)現(xiàn)存在問題的嚴重性，進而正視它，并努力解決。 –任何修補都是額外的成本支出，因此，我們在生產(chǎn)中一定要“第一次就做正確”，雖然，實施起來很困難，但我們一定要努力去做。 （ 3）：自然而然地積壓在制品，其結(jié)果不但會使制程的時間變長（無形的），而且會使現(xiàn)場工作的空間變大，機器間距離因此加大，逐漸地吞蝕利潤。 ? 回復(fù)時間從 3秒至 5分種以內(nèi) (本公司以 10分 鐘以內(nèi)計 )。 TPEM管理模式的實施則可以找出 速度損失的原因并加以排除。 效 率 損失 的 6 11 十六大損失概論 區(qū)分 損 失 項 目 定 義 說 明 阻 礙 設(shè)備因定期實施預(yù)防 ( 一、二、三級 ) 保養(yǎng)， 所產(chǎn)生的停機時間損失。 ? 透過重複小集團達成『 零損失 』之目標。 停機時間在 10分鐘以上之故障。 化 損失 製程品質(zhì)不穩(wěn)定頇增加品質(zhì)檢查次數(shù)之重工 ( 含人力及時間 )。 ? 生產(chǎn)廢品損失的時間： 由廢品生產(chǎn)、返工產(chǎn)品重新加工所損失的時間。 第二種：搬運的浪費 主要因素表現(xiàn)為：車間布置采用批量生產(chǎn)，依工作站為區(qū)別的集中的水平式布置所致。 – 除了在直接生產(chǎn)過程中有等待外，其他管理工作中亦有等待這種浪費的發(fā)生。這是豐田對浪費的見解與傳統(tǒng)見解最大不同的地方，也是豐田能帶給企業(yè)很大利益的原動力。增加了投資，卻不帶來效益。 ?認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能的損失，是見樹不見林的看法，因為真正利潤的產(chǎn)生是從銷售而來，而不是效率與產(chǎn)能。 ?在競爭激烈的環(huán)境中，我們要比別人獲得更多的效益，才能夠順利地生存下去。 工作準備時間：包括班前準備時間，設(shè)備換裝時間，調(diào)整時間，測試時間。而生產(chǎn)準備程度按下式計算為： 82 十六大損失概論 生產(chǎn)準備程度 = 100 %800 50—800100 %— ???設(shè)備作業(yè)時間 故障停機時間設(shè)備作業(yè)時間=% 設(shè)備實際有效度 = ==% 根據(jù)所給定的數(shù)據(jù)可計算出設(shè)備的凈作業(yè)時間為 750分鐘，據(jù)此即可計算設(shè)備的性能效率。 之所以能取得這 89 十六大損失概論 樣大的成效 ， 是因為由設(shè)備空轉(zhuǎn) ， 生產(chǎn)速度下 降等原因所產(chǎn)生的這種隱性損失得以大大降低 。 6 ． 設(shè)備精度保證要從 、 、及劣化復(fù)元三方面同時進行。如果能致力于提高設(shè)備的綜合效率，使之從現(xiàn)有的 49%提高到 75%，那么企業(yè)就可以在維持兩班生產(chǎn)的基礎(chǔ)上將產(chǎn)量提高 50%，實現(xiàn)與三班生產(chǎn)同樣的目標，相比之下花費的成本卻要低得多。如果按每日兩班，每班 8小時生產(chǎn)，則須減去 8小時（ 480分鐘），計劃停機時間為 90分鐘，兩者之和為480+90=570(分鐘 )。 ? 在某些企業(yè)中，還有一些特定因素也將對相關(guān)參數(shù)造成影響，如熱加工設(shè)備重新升溫對有效工作時間造成的損失等等。 產(chǎn)品入庫后較長時間不發(fā)貨，造成浪費。此外都屬于浪費。 請關(guān)注下列狀況 ： 60 十六大損失概論 ? 本公司在國產(chǎn)化的過程中有無將原來的完全消化掉？電子產(chǎn)品升級換代過程中如何盡量減少原產(chǎn)品的浪費呢？本公司 5年以上無異動的物品目前有多少萬美元，這些無異動備是如何產(chǎn)生的？如何才能減少？并如何來消化呢？ ? 就因為原來庫存過多而造成大量物資積壓，而且為盤活這些積壓物資，又需要進行額外的投入。 –下面我們來看如何通過重組和合并來消除浪費的事例： 有一家日本三洋家用空調(diào)機生產(chǎn)線（熱交換器組裝線），原來的熱交換器組裝流水線，是需要一個員工把穿完