【正文】 日日對策 一級保養(yǎng)檢查 基本條件整備 T B M (二 .三級定期檢查 ) 保全記錄 年、月份計劃 C B M (精度 檢查 ) 資料分析 趨勢管理 . 檢討活動具體實施內(nèi)容 40 十六大損失概論 項 活動區(qū)分 保全分擔(dān)目 劣化防止 劣化檢測 劣化復(fù)元 製造部門 保全部門 設(shè)計部門清掃 ◎日常保全 給油 ◎﹝一級保養(yǎng)﹞ 鎖緊 ◎日常點檢 ◎小修理 ◎定期保全 二、三級檢查 ○ ◎精度檢查 ○ ◎事後保全 突發(fā)修理 ○ ◎改良保全 改良設(shè)計，改良工事 ○ ◎ ○保全預(yù)防 MP 資料情報回饋 ○ ○ ◎註：◎示主擔(dān)當(dāng)單位 ○示協(xié)助單位備考：『一級保養(yǎng)』作業(yè)員實施的自主保全( 基本條件整備 ) 『二、三級保養(yǎng)』專門保全員實施的定期保全( 使用條件整備 )保全責(zé)任區(qū)分養(yǎng)作業(yè)員實施的自主保全 ( . 明確保全組織之定位 41 十六大損失概論 第五章 :七大浪費解析與預(yù)防 消除阻礙人的效率損失 ? ? ? ? 42 十六大損失概論 ? 精益生產(chǎn)方式中所指出的浪費，和大家日常生活中所提到的浪費有著截然不同的含義，即：在工業(yè)生產(chǎn)中，凡是不能直接創(chuàng)造出價值的一切活動，均視為浪費。 ?不會帶來零件更換或修理 。 修正不良品損失 不良、修改損失。 ? 生產(chǎn)廢品損失的時間： 由廢品生產(chǎn)、返工產(chǎn)品重新加工所損失的時間。 ? 計劃停機時間： 納入計劃的非生產(chǎn)時間，包括班中休息、班中餐時間，維護(hù)時間。在工業(yè)生產(chǎn)中，生產(chǎn)設(shè)備速度對生產(chǎn)率造成的損失通常在 10%左右。 能 源 水、電、燃料、蒸氣、氮氣 . . . 等能源損失。 化 損失 製程品質(zhì)不穩(wěn)定頇增加品質(zhì)檢查次數(shù)之重工 ( 含人力及時間 )。 礙 人 因供需問題而調(diào)整生產(chǎn)計劃所造成設(shè)備停機時間損失。 生產(chǎn)過程當(dāng)中設(shè)備因暫時停機 ( 於 10分鐘以內(nèi)且不需要更換零 件之復(fù)元 )、空運轉(zhuǎn) ( 無產(chǎn)出 ) 等時間上之損失時間。 所謂修正不良品損失是指生產(chǎn)過程中因不良整修而發(fā)生的 物料 損失 及整修為良品之 時間的損失。 停機時間在 10分鐘以上之故障?？巳R斯勒、鄧祿普）推行 TPM管理模式的案例表明，對于制造業(yè)項目上的投資回報率甚至可以達(dá)到200%～ 400%。 ? 從最高階層至第一線作業(yè)人員都要全員參加。十六大損失概論 第一章 :十六損失與 TPM的關(guān)系 ? 思考 : ? TPM?推行 TPM的目的為何 ? TPM有何關(guān)系 ? 2 十六大損失概論 第一章 :十六損失與 TPM的關(guān)系 2. TPM定義、推行 TPM的目的 TPM的關(guān)系 4. AM、 PM 、 TPEM概念 3 十六大損失概論 T P M 叫做 「 全面生產(chǎn)力管理 」 係取自英文 Total Productivity Management 之字頭，其定義 如下： ? 以創(chuàng)造追求 生產(chǎn)系統(tǒng)效率化的極限 ， 改善企業(yè)體質(zhì)為目標(biāo)。 ? 透過重複小集團(tuán)達(dá)成『 零損失 』之目標(biāo)。 ? TPM模式實際上反映的是一種企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化的核心就是團(tuán)隊精神，強調(diào)的是協(xié)作。 生產(chǎn)過程當(dāng)中遇到換品種或規(guī)格時，設(shè)備需停機進(jìn)行更換模具 並調(diào)整至正確尺寸或位置 ( 試加工 )，直到產(chǎn)出良品為止，所 造成時間與材料上之損失。 後工程經(jīng)修整後可再回到前工程使用之材料、時間上損失。 效 率 損失 的 6 11 十六大損失概論 區(qū)分 損 失 項 目 定 義 說 明 阻 礙 設(shè)備因定期實施預(yù)防 ( 一、二、三級 ) 保養(yǎng)， 所產(chǎn)生的停機時間損失。 的 因製程技術(shù)或人員技能差所造成的生產(chǎn)作業(yè)損失。 阻 礙 各生產(chǎn)工程於作業(yè)前、中、後所產(chǎn)生不可再回收、利用之材料。 效 率 、 各工程使用之模具、治工具消耗材等因製作、修補所帶來人力、時間、材料之損失。 TPEM管理模式的實施則可以找出 速度損失的原因并加以排除。 ? 工作準(zhǔn)備時間： 包括班前準(zhǔn)備時間，設(shè)備換裝時間，調(diào)整時間，測試時間。 17 十六大損失概論 ? 變換調(diào)整損失 換模調(diào)整損失 。 小停止 的幾種狀況： 暫時性的機能停止 在機能的回復(fù)上，只要以簡單的處置（異常的工件 之排除與重新設(shè)定）就可以 不會帶來零件更換或修理 回復(fù)時間從 3秒至 5分種以內(nèi)。 ? 回復(fù)時間從 3秒至 5分種以內(nèi) (本公司以 10分 鐘以內(nèi)計 )。 ? 精益生產(chǎn)方式將所有浪費歸納成七種： （ 1）等待的浪費； （ 2）搬運的浪費； （ 3）不良品的浪費；（ 4）動作的浪費； （ 5）加工的浪費； （ 6）庫存的浪費； （ 7）制造過多（早）的浪費 43 十六大損失概論 及減少浪費的作用 ? 20世紀(jì) 50年代后期誕生于日本豐田汽車公司的精益生產(chǎn)方式，在 80年得以發(fā)展完善，而且逐步在中國的企業(yè)里得到實施，并取得了較為豐碩的成果。（也就是分工藝流程批量生產(chǎn)），無流線生產(chǎn)的觀念。 ? 第六種：庫存的浪費 主要因素表現(xiàn)為：管理者為了自身的工作方便或本區(qū)域生產(chǎn)量化控制一次性批量下單生產(chǎn)，而不結(jié)合主生產(chǎn)計劃需求流線生產(chǎn)所導(dǎo)致局部大批量庫存。 （ 3）：自然而然地積壓在制品，其結(jié)果不但會使制程的時間變長（無形的），而且會使現(xiàn)場工作的空間變大，機器間距離因此加大，逐漸地吞蝕利潤。以 XX部等待電控盤為例，由于電控盤不能按要求及時入廠，有可能無法按期交貨，而當(dāng)電控盤入廠后，又需要搶進(jìn)度，就可能會出現(xiàn)加班、質(zhì)量問題等問題。如：當(dāng)制造部在生產(chǎn)新產(chǎn)品發(fā)生一些問題時，技術(shù)部和品保證部在不能立即解決問題時，而需要現(xiàn)場人員長時間等待。搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。 –任何修補都是額外的成本支出，因此，我們在生產(chǎn)中一定要“第一次就做正確”，雖然，實施起來很困難，但我們一定要努力去做。 ? 大家思考如何通過組合與合并達(dá)到改善？（思考與交流 5分鐘） 56 十六大損失概論 – 改善：他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設(shè)備旁，可減少一名運輸工人，今后還準(zhǔn)備把漲管設(shè)備遷移到懸臂線旁，由漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上，又節(jié)省一名搬運工人。 –精益生產(chǎn)方式中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關(guān)。 當(dāng)庫存增加時，以膠料為例，新入廠的膠料壓在原來的膠料上，先入庫的要想優(yōu)先使用，就必須進(jìn)行額外的搬運。而這些常常是隱含在公司的管理費用中，只有專門列出，才能發(fā)現(xiàn)存在問題的嚴(yán)重性，進(jìn)而正視它，并努力解決。 ? 在本公司有無下列現(xiàn)象：原來貪圖便宜批量買進(jìn)的物資，由于放置的時間較長，現(xiàn)在六折也許元就可能買到一個新型號，從而造成實際價值降低，成本升高，利潤減少。另外，因庫存所造成的無形損失，絕不亞于上述的有形損失，精益生產(chǎn)方式認(rèn)為庫存會隱藏問題點。人員是否過剩，也無法了解。 （注：零庫存的“零”并非指數(shù)學(xué)意義上的“完全沒有”的 意思，而是指把庫存“盡量減到最少的必要程度”。而所謂必要的東西和必要的時候，就是指顧客已決定要買的數(shù)量與時間。為了看到更多的效率與產(chǎn)能，制造過多與過早而銷售量并沒增加，僅是增加了庫存量，你說這合算嗎？ 67 十六大損失概論 ?因此，精益生產(chǎn)方式強調(diào)，絕不允許制造過多（早），因為： 它只是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已， 并不能得到什么好處。 “零庫存思想”誕生案例： 95和 96年間在豐田制造部各課間發(fā)生了自制件放置場所的事情： 因為生產(chǎn)能力的增長大于銷售能力的增長，沒有控制住產(chǎn)量，各工序都在“努力”生產(chǎn)，現(xiàn)場中堆滿了自制零部件，各課間為放置場所爭執(zhí)不休，最后需要部門協(xié)調(diào)才解決，“零庫存”的生產(chǎn)管理思想一文就是在此背景下寫出的。 造成這種可怕狀況的原因是什么？ ，但面對激烈的市場競爭，希望公司內(nèi)的主要機型均有庫存，以便一旦簽訂合同就可以發(fā)貨。因此 ,各相關(guān)單位對交貨期的確認(rèn)工作相當(dāng)重要，應(yīng)該在合同交貨期前一個月把信息及時準(zhǔn)確地反饋回來，避免在進(jìn)入上下筒組裝后才通知的情況發(fā)生，則可預(yù)防大部分的過多成品制造。因此，我們不能有絲毫的浪費。 以上三項參數(shù)的影響可以通過相關(guān)的計算參 數(shù) 設(shè)備有效度、設(shè)備效率及設(shè)備質(zhì)量加以確定。前者主要由等候原材料，缺少零部件或服務(wù)，設(shè)備進(jìn)出通道堵塞及其它