【正文】 ?混合管理模式 ?即財務(wù)控股管理模式加戰(zhàn)略控股管理模式 ?結(jié)合同時進(jìn)行產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本運作的優(yōu)勢，獲取超額產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本運作回報 ?既有金融 /投資風(fēng)險，又有經(jīng)營風(fēng)險，還包括某種程度的政策和監(jiān)管風(fēng)險 ?財務(wù) /資產(chǎn)管理 ?風(fēng)險評估和控制 ?投資 /收購兼并 ?戰(zhàn)略和規(guī)劃 ?產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和運作 ?監(jiān)控 /投資管理 重點突出 ?版權(quán)所有，不得翻印 * 第 19頁 沈北新區(qū)國有資產(chǎn)經(jīng)營公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃咨詢項目 項目組分析了三種基本的控股公司類型 財務(wù)控股型 戰(zhàn)略控股型 操作控股型 1 2 3 ? 收購和出售業(yè)務(wù) ? 重組新的收購 ? 尋求并充分利用特有的技能 /知識 ? 各業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展，創(chuàng)造價值最大化 ? 打造極具影響力的企業(yè)文化 ? 在總部能夠最好地管理每項業(yè)務(wù) 集團(tuán)總公司 集團(tuán)總公司 集團(tuán)總公司 ? 母公司控制業(yè)務(wù)組合的買入和售出 ? 充分利用各子公司之間的協(xié)同性 ? 通過目標(biāo)設(shè)定和績效評估提高各獨立子公司的業(yè)績 定義 創(chuàng)造 價值 方式 舉例 ? 淡馬錫 ? 泰達(dá)集團(tuán)、蘇高新集團(tuán) ? 通用電氣 間接管理 直接管理 直接管理 協(xié)同 協(xié)同 ?版權(quán)所有，不得翻印 * 第 20頁 沈北新區(qū)國有資產(chǎn)經(jīng)營公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃咨詢項目 每種控股公司類型都具有不同的特點和要求，通常一家公司會選擇一種控股公司類型作為主要的母公司定位 財務(wù)控股型 戰(zhàn)略控股型 操作控股型 發(fā)展目標(biāo) ? 投資回報 ? 投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 ? 追求公司價值最大化 ? 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ? 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ? 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ? 各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ? 公司整體協(xié)調(diào)成長 ? 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 母子公司關(guān)系 ? 采用正規(guī)的財務(wù)報告 ,設(shè)定最低業(yè)績指標(biāo)， 表現(xiàn)不佳的子公司將被放棄 ? 管理協(xié)同效應(yīng)，強化戰(zhàn)略實施，進(jìn)行干預(yù) ? 總部管理層對各子公司不斷地進(jìn)行干預(yù) 核心功能 ? 資產(chǎn)管理 ? 資產(chǎn)管理 ? 戰(zhàn)略協(xié)調(diào) ? 資產(chǎn)管理 ? 經(jīng)營管理 管理手段 ? 財務(wù)控制 ? 法律 ? 企業(yè)并購 ? 財務(wù)控制 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃控制 ? 人力資源 ? 財務(wù)控制 ? 生產(chǎn)、質(zhì)量 ? 人力資源 ? 營銷 /銷售 ? 新業(yè)務(wù)開發(fā) 集中的功能和資源 ? 財務(wù)、監(jiān)控、業(yè)務(wù)研究、價值評估 ? 人力資源開發(fā)、品牌開發(fā)、專利 /技能交換、研發(fā)和戰(zhàn)略交換 ? 財務(wù)、人力資源開發(fā) 人員和技能 ? 公司收購的技能，盡全力達(dá)成交易的企業(yè)家精神 ? 引導(dǎo)、綜合管理技能、公司間/不同業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)能力 ? 綜合戰(zhàn)略技能、注重主要問題 ?版權(quán)所有，不得翻印 * 第 21頁 沈北新區(qū)國有資產(chǎn)經(jīng)營公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃咨詢項目 直接管理： 參與日常經(jīng)營活動中的主要決策 行業(yè) 為了更好的整合業(yè)務(wù)資源、增強實體經(jīng)營能力，國資公司目前的定位應(yīng)是戰(zhàn)略型的控股公司，但從長期的公司定位來看，國資公司應(yīng)該成為戰(zhàn)略型財務(wù)控股公司 近期定位：戰(zhàn)略型控股公司 房地產(chǎn)公司 園區(qū)開發(fā)公司 公共事業(yè)公司 直接管理 協(xié)同 協(xié)同 金融業(yè)務(wù)公司 國資公司 協(xié)同 遠(yuǎn)期定位：戰(zhàn)略型財務(wù)控股公司 上市公司 間接管理 全資 子公司 國資公司 … 孫公司 1 孫公司 2 孫公司 3 股份公司 直接管理 協(xié)同 協(xié)同 間接管理： 不參與日常的經(jīng)營管理；給予一定的財務(wù)授權(quán)；參與重大對外投資項目的決策；對控股公司制定考核指標(biāo)，并按指標(biāo)考核管理層 ?版權(quán)所有，不得翻印 * 第 22頁 沈北新區(qū)國有資產(chǎn)經(jīng)營公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃咨詢項目 另外一方面，依靠自身的內(nèi)涵式發(fā)展是國資公司當(dāng)前必須采取的發(fā)展方式，同時依托于新區(qū)管委會進(jìn)行的外延式擴張也不能停下腳步，國資公司需要采取“內(nèi)涵式發(fā)展 +外延式擴展”雙輪驅(qū)動式的發(fā)展模式 ? 土地一級開發(fā) ? 房地產(chǎn)開發(fā) ? 工業(yè)地產(chǎn)開發(fā) ? 水務(wù)業(yè)務(wù) ? 供暖業(yè)務(wù) ? 金融服務(wù)業(yè) ? … ? 提升自身管理水平 ? 完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和管理體系 ? 房地產(chǎn)成片開發(fā) ? 城市功能配套業(yè)務(wù)的完善 ? 金融產(chǎn)業(yè)的大力發(fā)展 ? 其他高端服務(wù)業(yè)的發(fā)展 ? 外延式擴張依然重要 過去：依托管委會發(fā)展 未來：視野更加開拓，內(nèi)涵式發(fā)展與外延式擴張相結(jié)合 ?版權(quán)所有，不得翻印 * 第 23頁 沈北新區(qū)國有資產(chǎn)經(jīng)營公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃咨詢項目 同時，多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)將有助于國資公司的市場化發(fā)展，但這一轉(zhuǎn)變目前有一定難度，正略鈞策建議國資公司在保持母公司國有控股的前提下，逐步引入外部資本，首先實現(xiàn)全資子公司的股權(quán)多元化 利 弊 股權(quán)多元化 ? 推進(jìn)決策程序的透明化 ? 降低公司戰(zhàn)略決策風(fēng)險 ? 有利于增加國資公司發(fā)展的長期穩(wěn)定性，減少由于單一股東（新區(qū)政府）政策變化而帶來的生存風(fēng)險 ? 多方?jīng)Q策公司的發(fā)展，可增加決策的科學(xué)性 ? 拓寬資金來源渠道 ? 促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理機制的實施 ? 決策效率可能降低 ? 股權(quán)過分多元化可能會引起對“政府投資主體 ”的懷疑 股權(quán)單一 ? 決策較易達(dá)成一致，效率可能較高 ? 利于保持國資公司 “國有企業(yè) ”的形象 ? 較高的決策風(fēng)險 ? 公司命運由一家股東決定 ? 資金來源渠道較單一 國資公司總部的股權(quán)多元化 ? 應(yīng)是努力方向 ? 直接引入其他投資主體的難度較大，需進(jìn)一步尋找與其他國有投資公司股權(quán)置換的可能性 ? 股權(quán)公眾化的可能性較小 國投全資子公司的股權(quán)多元化 ? 全資子公司可通過股權(quán)公眾化（上市），或引入其他投資者主體實現(xiàn)股權(quán)多元化 ? 應(yīng)是當(dāng)前股權(quán)多元化主要方向 ?版權(quán)所有，不得翻印 * 第 24頁 沈北新區(qū)國有資產(chǎn)經(jīng)營公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃咨詢項目 三 、 區(qū)域定位：正略鈞策建議國資公司在區(qū)域發(fā)展上首先應(yīng)為 “ 立足新區(qū) 、 服務(wù)新區(qū) ” ， 依托新區(qū)的開發(fā)建設(shè)逐步完成市場化和企業(yè)化的轉(zhuǎn)變 ，進(jìn)一步增強自身的核心能力和資本規(guī)模 區(qū)域定位 1：立足新區(qū)、服務(wù)新區(qū) ? 沈北新區(qū)的開發(fā)建設(shè)既是國資公司的使命和義務(wù)，也是國資公司發(fā)展壯大的立足之本 ? 依托沈北新區(qū)良好的市場環(huán)境，國資公司需不斷培育核心能力和壯大資本規(guī)模 培育國資公司的核心能力和資源 ? 集團(tuán)管控能力 ? 項目管理能力 ? 資本運作能力 ? 市場營銷能力 ? 人才隊伍 ? 資本規(guī)模 重點突出 ?版權(quán)所有，不得翻印 * 第 25頁 沈北新區(qū)國有資產(chǎn)經(jīng)營公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃咨詢項目 新區(qū)土地資源和市場容量的局限性迫使國資公司未來還須部署跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，但跨地區(qū)發(fā)展給企業(yè)帶來了經(jīng)營環(huán)境的巨大差異，使得國資公司需要具備較強的資源基礎(chǔ)和管理能力 跨區(qū)域管控能力 更有效的人才激勵機制 更強大的融資能力 更專業(yè)的開發(fā)運營能力 跨區(qū)域品牌建設(shè)能力 成功的跨區(qū)域發(fā)展 關(guān)鍵成功要素 ? 國資公司沒有真正跨區(qū)域展開過企業(yè)競爭 ? 當(dāng)前開發(fā)極大的借助了新區(qū)國有企業(yè)的特殊資源和政府關(guān)系，并在一個相當(dāng)熟悉的經(jīng)營環(huán)境展開，在新區(qū)內(nèi)的成功并不代表核心能力就能完全滿足異地開發(fā)的需要 更科學(xué)的項目管理能力 ?版權(quán)所有，不得翻印 * 第 26頁 沈北新區(qū)國有資產(chǎn)經(jīng)營公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃咨詢項目 國資公司未來應(yīng)不斷尋求以東三省為主的區(qū)域發(fā)展機會 ， 并在適當(dāng)?shù)臅r機以資本運作和技術(shù)輸出為手段實現(xiàn)外埠擴張 ， 逐漸形成在東北亞經(jīng)濟(jì)圈的規(guī)模化經(jīng)營 ， 實現(xiàn)新的業(yè)務(wù)增長點 區(qū)域定位 2：望眼東三省 ? 沈北新區(qū)的開發(fā)建設(shè)既是國資公司的使命和義務(wù)，也是國資公司發(fā)展壯大的立足之本 ? 依托沈北新區(qū)良好的市場環(huán)境，國資公司需不斷培育核心能力和壯大資本規(guī)模 區(qū)域定位 3：鳥瞰東北亞 ?版權(quán)所有，不得翻印 * 第 27頁 沈北新區(qū)國有資產(chǎn)經(jīng)營公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃咨詢項目 從市場環(huán)境緯度來看，二、三線城市更適合國資公司尋找跨區(qū)域發(fā)展機會，特別是三線城市，未來應(yīng)該成為主力市場 ?人口規(guī)模在 50萬以下 ?流動人口極少 ?人均 GDP600美元以下 ?市區(qū)人口規(guī)模在 100萬以下 ?流動人口以周邊的農(nóng)業(yè)人員為主 ?人均 GDP600－ 1300美元 競爭狀態(tài) 跨區(qū)域發(fā)展 一線城市 四線城市 二線城市 三線城市 ?國際性城市，區(qū)域人口規(guī)模在 1000萬以上 ?流動人口非常多 ?人均 GDP3000美元以上 ?區(qū)域經(jīng)濟(jì)中心 ?流動人口較多 ?人均 GDP1300－ 3000美元 一線：策略進(jìn)入 二線：區(qū)域根據(jù)地與輻射中心 三線：主力市場 四線：輔助性機會市場 ?版權(quán)所有，不得翻印 * 第 28頁 沈北新區(qū)國有資產(chǎn)經(jīng)營公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃咨詢項目 但跨區(qū)域發(fā)展將對國資公司提出更高的要求，因此正略鈞策建議國資公司的跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略一定要考慮企業(yè)的現(xiàn)實能力與現(xiàn)實資源 資料來源：國資公司內(nèi)部訪談，正略鈞策分析 目前的最終市場表現(xiàn)圖 項目研究 施工建造 設(shè)計規(guī)劃 市場銷售 物業(yè)管理 投資決策 市場策劃 客戶管理 成本管理 異地市場將對國資公司提出更高的能力要求 項目研究 施工建造 設(shè)計規(guī)劃 市場銷售 物業(yè)管理 投資決策 市場策劃 客戶管理 成本管理 異地管控 ?版權(quán)所有，不得翻印 * 第 29頁 沈北新區(qū)國有資產(chǎn)經(jīng)營公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃咨詢項目 在跨區(qū)域市場的進(jìn)入策略上，正略鈞策建議與一個或多個投資者建立多實體的合資企業(yè)來進(jìn)行跨區(qū)域發(fā)展，而且，最好讓當(dāng)?shù)卣愿鞣N形式參與進(jìn)來 *潛在的投資者包括投資銀行、物業(yè)與房產(chǎn)開發(fā)商、機構(gòu)投資者和商家 優(yōu)點 進(jìn)入策略 缺點 國資公司直接進(jìn)入 與單一或多個投資者建立單一實體的合資企業(yè) * 與多個投資者建立多實體的合資企業(yè) ?全權(quán)控制項目 ?投資額高 ?對人才和專業(yè)知識要求較高 ?仍對項目享有較大控制權(quán) ?減少國資公司的風(fēng)險 /投資需求 ?從合作伙伴方獲得專業(yè)知識 ?投資人可能對投資決策施加影響，為了短期財務(wù)回報，犧牲國資公司的長期利益 ?同上，此外 ?各投資方的出資額相對較小 ?與更多投資者合作 ?通過并行流程，加快開發(fā)速度 ?同上，此外 ?控制權(quán)最小 ?難以協(xié)調(diào)項目和潛在內(nèi)部競爭的矛盾 ?版權(quán)所有，不得翻印 * 第 30頁 沈北新區(qū)國有資產(chǎn)經(jīng)營公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃咨詢項目 國資公司發(fā)展必須注重提升資本運作等關(guān)鍵能力，聚集有效資源、立足新區(qū)，望眼東三省地區(qū)、鳥瞰東北亞經(jīng)濟(jì)圈，探索可持續(xù)發(fā)展道路 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是指在科學(xué)發(fā)展觀的指導(dǎo)下，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模、效益、品牌影響和社會效益目標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展，既要實現(xiàn)不斷發(fā)展企業(yè)的目的，又要妥善解決好企業(yè)發(fā)展中的速度和效益、內(nèi)涵與外延、社會責(zé)任與企業(yè)價值等矛盾 搭建人力資源平臺 人才保障能力 人才是企業(yè)核心競爭力的重要部分，國資公司發(fā)展應(yīng)該建立人力資源規(guī)劃和招聘體系，為企業(yè)發(fā)展提供有力的人才保障 轉(zhuǎn)變發(fā)展方式 效益管理能力 真正實行企業(yè)化運作，實施精細(xì)化管理，走內(nèi)涵式發(fā)展道路 開拓市場 空間 市場開拓能力 探索不斷開拓市場和業(yè)務(wù)的新思路，謀求新的發(fā)展空間 構(gòu)建資本運作平臺 資本運作能力 增強資本運作能力，為企業(yè)發(fā)展提供強大的資金支持，最終實現(xiàn)“資源 資產(chǎn) 資本”的轉(zhuǎn)變 ?版權(quán)所有，不得翻印 * 第 31頁 沈北新區(qū)國有資產(chǎn)經(jīng)營公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃咨詢項目 四、業(yè)務(wù)定位：正略鈞策認(rèn)為未來國資公司應(yīng)強調(diào)“城市開發(fā)運營戰(zhàn)略”布局和利潤要求，以房地產(chǎn)和園區(qū)綜合開發(fā)運營為主體業(yè)務(wù)，以金融和公共事業(yè)為重要協(xié)同業(yè)務(wù)，以實業(yè)投資為新的利潤增長，形成有效的戰(zhàn)略協(xié)同和利潤支撐 以土地一級開發(fā)為突破，以商住地產(chǎn)為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，物業(yè)業(yè)務(wù)為協(xié)同業(yè)務(wù)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心 以工業(yè)地產(chǎn)和科技載體為主的園區(qū)綜合運營為引擎 公共事業(yè)為重要城市功能補充 以金融產(chǎn)業(yè)為資本保障 以積極推進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的實業(yè)投資業(yè)務(wù) 城市開發(fā)運營戰(zhàn)略布局 實業(yè)投資板塊（主要價值體現(xiàn)在利潤來源之一） 重點突出 ?版權(quán)所有，不得翻印 * 第 32頁 沈北新區(qū)國有資產(chǎn)經(jīng)營公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃咨詢項目 正略鈞策將國資公司未來可開展業(yè)務(wù)分為核心業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、輔助業(yè)務(wù)、培育業(yè)務(wù)等四大類 核心業(yè)務(wù) ? 國資公司近期的主要收入和利潤來源