【正文】 :25:2405:25Mar239Mar23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 :25:2405:25:24March 9, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 因此 ， 策略需要持續(xù)的規(guī)律和清楚的溝通 。 如果某個事業(yè)單位試圖以不同的定位來競爭不同的產(chǎn)品或服務(wù) ， 勢必難逃妥協(xié)的結(jié)果 。波特談“策略” 也就是說 ， 管理者可以自問 ， 哪些活動 、 特色或競爭的形式是由於公司其他互補性活動執(zhí)行得當 ， 而變得可行或成本比較低的 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 策略是什么 ？ 這個問題現(xiàn)在有了完整的答案 。 而這些主題都具體表現(xiàn)在一組緊密相連的活動中 。 附錄一 策略大師萬可 例如 ， 當企業(yè)的產(chǎn)品是極先進技術(shù) 、 行銷上強調(diào)顧客支援時 ， 擁有專業(yè)的銷售人員便是一種優(yōu)勢 。波特談“策略” 究竟 ， 西南航空的核心能力是什么 ？ 成功關(guān)鍵因素是什么 ？ 正確的答案是 ， 每一件事都有關(guān) 。 附錄一 策略大師萬可 明確選定競爭方向 ， 能讓管理高層理清優(yōu)先順序 。 它放棄了超市通路和價格促銷可能帶來的可觀銷售量 。 它一方面維持原先全面服務(wù)的定位 ，另方面也模仿西南航空 ， 推出若干定點直飛航線 ， 取名為大陸輕便班次 。 重要的是 ， 這些顧客群的需求并無不同 ， 不同的是滿足個別顧客群需求的活動組合 ， 例如行銷 、 訂單處理 ， 后勤運輸與售后服務(wù) ， 通常很不一樣 。波特談“策略” 第二種定位則是 需求定位 ,這種定位比較接近傳統(tǒng)上以鎖定某個族群顧客為主的做法： 某個顧客群有特殊需求 ， 而某一套經(jīng)過特別設(shè)計的活動能夠滿足這些需求 。波特談“策略” 它并不提供餐點 、 指定座位 、 或者頭等服務(wù) 。 持續(xù)改善這四個字早已經(jīng)烙印在每個管理者的腦中 ， 但是各種改善的工具卻很不智地引導(dǎo)企業(yè)模仿與同質(zhì)化 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 但是兩者的作用截然不同 。策略管理 啟思管理咨詢有限公司 求真 為善 愛美 合 一 求真 為善 愛美 合 一 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 日本企業(yè)在八 0年代威震西方 ，關(guān)鍵就在於營運的效益的差異 。波特談“策略” 最明顯的原因 ， 在於最佳實行模范常有迅速的擴散效果 。 附錄一 策略大師萬可 而乘客不必透過旅行社 ， 直接在登機口向自動售票機購票 ， 也使得西南航空少掉了傭金的支出 ， 標準化的七三七客機機隊 ， 進一步提高了維修效率 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 相反地 ， 想要樣樣皆做 ， 一網(wǎng)打盡所有顧客的企業(yè) ， 可能會讓員工陷入無所適從的困惑中 。波特談“策略” 過去十年來 ， 隨著管理者大幅度改善企業(yè)的營運效益 ， 他們逐漸認為不必取舍最好 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 但是它選擇讓這些活動的力量最適化 ， 每天從三個倉庫補充基本服飾 ，盡量減少店內(nèi)的大量存貨 。 附錄一 策略大師萬可 策略就是在企業(yè)各種活動之間創(chuàng)造整合 。波特談“策略” 近年來盛行對員工授權(quán) ， 鼓勵員工追求每一個可能的改善 ，然而 ， 員工往往見樹不見林 ，缺乏整體觀念 ， 對於如何做取舍的眼光也不夠 。波特談“策略” 露得清同樣掉進了類似的成長陷井 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 2023年 3月 9日星期四 上午 5時 25分 24秒 05:25: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 05:25:2405:25:2405:25Thursday, March 9, 2023 1知人者智，自知者明。 05:25:2405:25:2405:253/9/2023 5:25:24 AM 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 05:25:2405:25:2405:25Thursday, March 9, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 決定企業(yè)應(yīng)該服務(wù)哪一群顧客 、 種類與需求 ， 是發(fā)展策略的基本 ， 但是決定不要服務(wù)其他顧客或需求 、 不要提供某種特色或服務(wù)也是策略之根本 。波特談“策略” 在共享的設(shè)計 、 制造 、 經(jīng)銷與顧客服務(wù)等活動下 ， 很難避免同質(zhì)化的結(jié)果 。 附錄一 策略大師萬可 問題是 ， 七 0與八 0年代的八～一二 %銷售報酬率 ， 到了八九至九五年 ， 卻直降至不到一 %的平均 。企業(yè)之間一窩蜂相互模仿 ， 深怕對手知道得比自己多 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 比較有用的歸功方式 ， 應(yīng)該從遍及許多活動的某個主題出發(fā) ，例如低成本 、 某種顧客服務(wù)上的觀念 ， 或者某種價值等 。 做法上 ， 它可以在每家分店堆放存貨 ， 也可以從倉庫補貨 。波特談“策略” 整合對於優(yōu)勢如此重要 ， 是因為活動之間環(huán)環(huán)相扣 ， 彼此影響 。 附錄一 策略大師萬可 而供餐 、 指定座位 、 行李托運等其他的航空品質(zhì)則都要花成本提供 。波特談“策略” 第三 ， 取舍與企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與控制有關(guān) 。波特談“策略” 在這樣定位選擇下 ， 露得清舍棄了許多消費者喜歡的香味與柔膚成分 。波特談“策略” 美國大陸航空公司在見識過西南航空的優(yōu)異成績后 ， 決定采用腳跨兩條船的方法 。 同時 ， 是接觸管道定位的一個例子 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 經(jīng)過十年來在營運效益上的重大改進 ， 許多企業(yè)都面臨了收益遞減的困境 。 極少企業(yè)能夠藉著營運效益維持長期的成功 。波特談“策略” 營運效率的差異 ， 因為直接影響相對成本位置與差異化程度 ， 所以是決定競爭者之間獲利差異的重要因素 。波特談“策略” 企業(yè)請求績效 ， 而營運效益與策略都是企業(yè)績效能否超越對手的重要關(guān)鍵 。波特談“策略” 近十年來 ， 企業(yè)管理上的游戲規(guī)劃不斷推陳出新 — 企業(yè)必須充滿彈性 ， 迅速反應(yīng)競爭和市場上的變化 ， 必須不斷向標竿學(xué)習(xí) ，必須積極向外尋求資源以追求效率 ， 必須培養(yǎng)一些核心能力才能走在對手前面 。波特談“策略” 企業(yè)惟有建立某種能夠維持的差異性 ， 才有可能贏過對手 。日本人因為營運效益遠遠超越對手 ， 所以能夠同時以較低成本 、 較高品質(zhì)見長 。 競爭者可以很快地模仿你的管理技巧 、 新技術(shù) 、 改善方式 ， 以及滿足顧客的需求方法 。波特談“策略” 於是 ， 管理者逐漸讓營運效益取代了策略 ， 結(jié)果便是零和競爭 ， 價格不是凍結(jié) ， 就是下滑 ，而成本的壓力逐漸阻礙了企業(yè)進行長期投資的能力 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 例如：有的顧客群比起其他顧客更在意價格 ， 而且要求不同的產(chǎn)品特性 、 資訊與服務(wù) ， IKEA的顧客群便是一例 。波特談“