【正文】 例如：目前空調(diào)包裝的單位成本費(fèi)用已經(jīng)比美的，格力高出 20元， 但是公司現(xiàn)在沒有對產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)中因包裝材料不過關(guān)造成的損失和因野蠻搬運(yùn)、裝卸造成的空調(diào)機(jī)損失進(jìn)行對比統(tǒng)計(jì)，因此很難對是否要增加包裝費(fèi)用的成本進(jìn)行決策q 為組織內(nèi)部需要進(jìn)行成本估算的部門提供各自的估算技術(shù) 在每個(gè)需要估算的功能區(qū)提供成本計(jì)劃資源，并要確保這些資源包括必需的技能、產(chǎn)品知識和財(cái)務(wù)技能q 由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)對參與產(chǎn)品成本預(yù)算的部門和相關(guān)負(fù)責(zé)人就多種成本核算方法進(jìn)行培訓(xùn)q 全面考慮產(chǎn)品在生命周期內(nèi)的維修成本和制造成本， 對是否增加產(chǎn)品的成本預(yù)算進(jìn)行價(jià)值工程分析q 幫助管理層正確估算產(chǎn)品開發(fā)成本并對成本的投入和預(yù)期匯報(bào)有較全面的了解， 有利于找到降低產(chǎn)品成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實(shí)踐 評估 改進(jìn)建議 潛在收益 新產(chǎn)品開發(fā)與管理－缺乏嚴(yán)格的成本規(guī)劃和監(jiān)控 (續(xù) )q 目前公司新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的資金花費(fèi)和投資的計(jì)劃由技術(shù)開發(fā)部部長負(fù)責(zé)并對研發(fā)費(fèi)用的支出實(shí)行總額控制，技術(shù)開發(fā)部負(fù)責(zé)人一般會對控制器、電子器材和冷凝器等價(jià)值比較高的零件花費(fèi)進(jìn)行控制，但對具體每個(gè)型號在每一階段花費(fèi)的管理費(fèi)、檢驗(yàn)費(fèi)、測試費(fèi)等開發(fā)費(fèi)用情況沒有明細(xì)統(tǒng)計(jì)，因此對于單個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)的實(shí)際成本缺乏了解q 為資金投資計(jì)劃制定一個(gè)明白、細(xì)致易懂的操作方法 通過將各單位投資需求作為產(chǎn)品目標(biāo)成本的一部分，可以控制投資使其最小化 頂層管理者可以通過計(jì)劃投資目標(biāo)和指導(dǎo)來控制現(xiàn)金支出，同時(shí)考慮到全部新產(chǎn)品項(xiàng)目的現(xiàn)金流和投資限制q 為各個(gè)研發(fā)產(chǎn)品設(shè)立項(xiàng)目編號，由項(xiàng)目經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目編號對項(xiàng)目進(jìn)行資金花費(fèi)統(tǒng)計(jì)q 使用現(xiàn)金回收計(jì)算方法，確保所有成本計(jì)劃流程相關(guān)組織人員都掌握投資分析方法q 了解各個(gè)產(chǎn)品的實(shí)際發(fā)生費(fèi)用，提高資金的使用效率，幫助企業(yè)真正掌握單個(gè)型號產(chǎn)品的盈利能力，制定產(chǎn)品組合計(jì)劃業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實(shí)踐 評估 改進(jìn)建議 潛在收益 新產(chǎn)品開發(fā)與管理－缺乏嚴(yán)格的成本規(guī)劃和監(jiān)控 (續(xù) ) 新產(chǎn)品開發(fā)與管理－ 項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)程缺乏有效的驗(yàn)證和監(jiān)控機(jī)制q 技術(shù)部門在新產(chǎn)品開發(fā)初期對設(shè)備準(zhǔn)備等一些生產(chǎn)因素考慮不足， 生產(chǎn)部門在何時(shí)何地，以何種方式介入新產(chǎn)品開發(fā)沒有清晰規(guī)范，導(dǎo)致許多生產(chǎn)方面的問題在小批和批量生產(chǎn)時(shí)才被發(fā)現(xiàn)q 針對生產(chǎn)的樣品模型 最佳實(shí)踐的公司組成產(chǎn)品設(shè)計(jì)小組時(shí)，組織生產(chǎn)人員參與，和研發(fā)人員一起設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，樣品模型已經(jīng)不再是從生產(chǎn)中分離出來的一個(gè)階段了q 組建跨部門人員組成的項(xiàng)目小組，讓小組參與到產(chǎn)品開發(fā)的整個(gè)過程中來，對產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)進(jìn)行跟蹤，審批和控制q 制訂新產(chǎn)品開發(fā)的流程體系規(guī)定各部門開始參與產(chǎn)品開發(fā)的主要環(huán)節(jié)、工作目標(biāo)、工作要求、衡量指標(biāo)，并與相應(yīng)的考核辦法掛鉤q 減少產(chǎn)品設(shè)計(jì)審批的反復(fù)性q 縮短研發(fā)周期，進(jìn)而可以減低研發(fā)成本，減少資源投入的浪費(fèi)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實(shí)踐 評估 改進(jìn)建議 潛在收益q 在新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的審批過程中，主要由技術(shù)開發(fā)部部長，技術(shù)副總，營銷副總監(jiān)和空調(diào)公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)層層審批決定，雖然公司設(shè)有新產(chǎn)品管理委員會，但只有在技術(shù)開發(fā)部和營銷部門無法達(dá)成共識時(shí)才會召開。公司的決策者需要的信息應(yīng)以整潔、易于理解的形式遞送，注重信息的質(zhì)量。 有利： 利用綜合的 KPI對經(jīng)銷商進(jìn)行評估，促進(jìn)經(jīng)銷商對科龍營銷策略的全力支持 防止商業(yè)欺詐216。 是否進(jìn)行了最終的項(xiàng)目回顧？167。 概念是有效的嗎？167。科 龍 缺少一個(gè)整合的信息管理系 統(tǒng) 來支持供 應(yīng)鏈 的信息共享。信息使用部門對于自己經(jīng)營決策所需要的大量信息 沒有提前做出清晰、系統(tǒng)的定義和歸類 ，信息收集部門難以整合各種信息需求q 現(xiàn)存多個(gè)信息歸口部門，但缺乏對信息需求的主動征集與反饋機(jī)制，收集的信息在及時(shí)性、適用性、準(zhǔn)確性及深度方面未能配合使用部門的信息要求，導(dǎo)致 重復(fù)工作q 信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策，信息提供者缺乏根據(jù)信息使用者的部門、級別和對信息的要求等進(jìn)行 差異化管理與傳遞q 由于缺乏集成的信息系統(tǒng)，大量業(yè)務(wù)所需的數(shù)據(jù)、報(bào)表都是用手工填寫，手工作業(yè)易造成信息收集的 滯后性q 現(xiàn)有信息系統(tǒng)（ K3）的物流模塊、銷售模塊和財(cái)務(wù)模塊在不同分公司的層面和在總部的層面存在 不統(tǒng)一市場與客戶分析 診斷報(bào)告分析的總結(jié) (續(xù) )q 對市場與顧客的分析不夠，難以有效地把 市場和顧客的需求與技術(shù)發(fā)展方向相結(jié)合q 目前在產(chǎn)品開發(fā)的過程中，由于 項(xiàng)目經(jīng)理不對產(chǎn)品的銷售情況負(fù)責(zé) ，因此缺乏對產(chǎn)品生命周期內(nèi)成本的規(guī)劃q 在新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的審批過程中， 缺乏科學(xué)的決策體系 ，個(gè)人的意見可能取代綜合各生產(chǎn)、營銷考慮的決策，增加了產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)q 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目結(jié)束后 缺乏對項(xiàng)目得失的評估和總結(jié) ，新的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在承接新項(xiàng)目時(shí)無法從以往的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中獲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的指導(dǎo)，增加了產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)q 技術(shù)部門在新產(chǎn)品開發(fā)初期對設(shè)備準(zhǔn)備等一些生產(chǎn)因素考慮不足，導(dǎo)致許多生產(chǎn)方面的問題在小批和批量生產(chǎn)時(shí)才被發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)與管理 診斷報(bào)告分析的總結(jié) (續(xù) )q 重視短期利益 ，缺乏對整體營銷效果的綜合考察。我是否有時(shí)間和資源來完成任務(wù)？167。 產(chǎn)品經(jīng)過質(zhì)量檢測了嗎？167。 依據(jù)流程制定的評估指標(biāo)（ KPI）庫存數(shù)據(jù)的及時(shí)性 10%庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性 10%銷售預(yù)測準(zhǔn)確性 30%……216。例如庫存成本每一個(gè)月需要利用手工報(bào)表 ,對倉庫模塊的成本數(shù)據(jù)做大量調(diào)整 ,而不能直接使用 K3的倉庫和財(cái)務(wù)模塊之間的內(nèi)設(shè)集成 ,結(jié)算成本。首席工程師或產(chǎn)品經(jīng)理有權(quán)否決部門帶有偏見的決定。同時(shí)，選取該產(chǎn)品的有效銷售取渠道（按其目標(biāo)顧客定位），向渠道的一線銷售人員和 /或經(jīng)銷商收集他們對該新產(chǎn)品的意見反饋q 通過在線方式與顧客面談， 反復(fù)交流q 提高產(chǎn)品開發(fā)的成功率業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實(shí)踐 評估 改進(jìn)建議 潛在收益 新產(chǎn)品開發(fā)與管理－ 項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)程缺乏有效的驗(yàn)證和監(jiān)控機(jī)制（續(xù)）q 在產(chǎn)品投放市場的時(shí)候，技術(shù)人員的參與情況主要有以下三種形式： 參與顧客服務(wù)部的培訓(xùn)，制定常見故障表 對營銷部門進(jìn)行培訓(xùn)，針對產(chǎn)品的技術(shù)賣點(diǎn)，地區(qū)針對性，特點(diǎn)和競爭對手同類產(chǎn)品情況等 參與傳播部門制定產(chǎn)品宣傳計(jì)劃q 目前，科龍缺點(diǎn)在于欠缺把技術(shù)語言轉(zhuǎn)換成廣告語言的能力，生產(chǎn)、技術(shù)部門對于與分公司和銷售部門之間的配合與銜接尚需提高，如新產(chǎn)品的配件和樣機(jī)與上市時(shí)間表常脫節(jié)，導(dǎo)致錯(cuò)過有利投放市場的時(shí)機(jī)q 以仔細(xì)的計(jì)劃和管理來支持產(chǎn)品的投放 仔細(xì)計(jì)劃和管理技術(shù)部門和其他部門在產(chǎn)品投放市場的職能和作用，制定投放手冊，并不斷根據(jù)具體情況作出調(diào)整q 加強(qiáng)市場關(guān)于產(chǎn)品信息的反饋，要求市場部門和技術(shù)開發(fā)部門收集同行競爭對手在轉(zhuǎn)換技術(shù)語言方面的優(yōu)點(diǎn)，并加以分析以為己用q 增強(qiáng)新產(chǎn)品投放市場的銜接管理，嚴(yán)密執(zhí)行對產(chǎn)品（含樣機(jī)）和配件供應(yīng)時(shí)間性的要求。 市場預(yù)測和產(chǎn)品需求計(jì)劃制定的依據(jù)不足167。 不利： 商業(yè)欺詐風(fēng)險(xiǎn)較高 評估準(zhǔn)確性難以保證 打通 “ 市場鏈 ” 的信息流 （續(xù)）批發(fā)商 零售商直營零售商分銷商零售商分銷商顧客科龍長期方案 :q通過信息系統(tǒng)的建立和整合 ,達(dá)到一級經(jīng)銷商和直營零售商的庫存信息的實(shí)時(shí)共享q建立與經(jīng)銷商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 ,讓經(jīng)銷商更多參與企業(yè)決策和日常工作q實(shí)施自動補(bǔ)充存貨策略 幫助戰(zhàn)略伙伴管理庫存 ,戰(zhàn)略伙伴將重點(diǎn)放在銷售上q利用聯(lián)機(jī)的條形碼系統(tǒng) ,進(jìn)行實(shí)時(shí)的客戶追蹤VMIVMI 打通 “ 市場鏈 ” 的信息流 （續(xù)）其它中轉(zhuǎn)倉中心倉 /周邊倉 中轉(zhuǎn)倉 客服倉客戶 顧客物流方向在途損耗在途庫存貨險(xiǎn)財(cái)務(wù)（帳）險(xiǎn)在途庫存在途庫存退貨庫存（含撥備）在途庫存在途庫存在途損耗 在途損耗在途損耗在途損耗在途損耗在途庫存退貨撥備在途損耗退貨撥備在途庫存退貨撥備 分銷過程的風(fēng)險(xiǎn)（貨、財(cái)務(wù)）承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)分布風(fēng)險(xiǎn)分布 分銷過程的風(fēng)險(xiǎn)（貨、財(cái)務(wù)）承擔(dān)（續(xù)）庫存積壓產(chǎn)生原因 :積壓或超標(biāo)的庫存由多個(gè)部門產(chǎn)品產(chǎn)生 , 不能草率地由某一個(gè)部門承擔(dān) , 應(yīng)當(dāng)由各部部門共同協(xié)商確定承擔(dān)的責(zé)任和政策 全面考慮庫存積壓成因人力資源物料管理和采購管理 生產(chǎn)管理 物流運(yùn)作 客戶服務(wù)信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)會計(jì)公司掌舵力銷售工藝 /工程預(yù)算管理控制不力財(cái)務(wù)會計(jì)記帳錯(cuò)誤戰(zhàn)略方向模糊不平衡的績效考核無人對庫存負(fù)責(zé)服務(wù)戰(zhàn)略制定不明不現(xiàn)實(shí)的服務(wù)政策和水平客戶訂單變更低效配運(yùn)配運(yùn)損失運(yùn)輸收貨錯(cuò)誤信息不暢信息集成度低供貨時(shí)間長低效率的計(jì)劃體系供應(yīng)商合作不力通用件少 ,新材料的采用增多不準(zhǔn)確的銷售預(yù)測不合理的銷售目標(biāo)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不良員工培訓(xùn)不力不平衡的激勵機(jī)制生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間長生產(chǎn)批量大生產(chǎn)布局差現(xiàn)狀 ：物流的主要目標(biāo)以追求客戶服務(wù)質(zhì)量為主，對倉儲和運(yùn)輸成本難以控制和規(guī)范，物流流程的主動權(quán)在營銷部，物流部只提供專業(yè)意見和配合中轉(zhuǎn)倉設(shè)置流程分公司向總部提出設(shè)立中轉(zhuǎn)倉的申請并提交申請 報(bào)告營銷副總審批申請報(bào)告并簽名確認(rèn)是否物流部總監(jiān)審批申請報(bào)告并簽名確認(rèn)否物流部按申請報(bào)告進(jìn)行選倉是物流部通知分公司與倉儲公司簽訂合同配送流程分公司向營銷本部提出要貨計(jì)劃營銷本部向物流部提出配送需求物流部馬上通知運(yùn)輸車隊(duì)并把所需單據(jù)交給司機(jī)運(yùn)輸車隊(duì)自行編制配送路線并到倉庫提貨運(yùn)輸車隊(duì)把貨物送到指定中轉(zhuǎn)倉營銷總部首先審核，基本上決定了是否建倉物流部只按分公司的需要選倉，缺乏對整體倉庫設(shè)置規(guī)劃、成本的考慮為滿足交付時(shí)間，物流部沒有時(shí)間考慮運(yùn)輸?shù)囊?guī)模性、經(jīng)濟(jì)性等因素 （詳見診斷分析報(bào)告） 客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)內(nèi)容 優(yōu)勢 不利建議 1– 每年與外包商簽訂服務(wù)合同并把倉儲和運(yùn)輸?shù)牟僮魅客獍C 服務(wù)費(fèi)以一次性計(jì)算，由外包商自行作運(yùn)輸、物流以至其他有關(guān)成本控制– 物流部主要工作是考察外包商的費(fèi)用管理和服務(wù)評估– 由外包商統(tǒng)一管理物流操作，減少對非 核心業(yè)務(wù)的投資– 整體物流成本的浮動性較低– 透過合同把貨損風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)到外包商– 不需要過多的協(xié)調(diào)– 過分依賴一個(gè)外包商，影響日后與外包商的談判能力建議 2– 每年與外包商簽訂服務(wù)合同并選擇性地把倉儲和運(yùn)輸?shù)牟僮魍獍C 服務(wù)費(fèi)以每臺算，由物流部自行作運(yùn)輸、物流以至其他有關(guān)成本控制– 物流部統(tǒng)一安排配送計(jì)劃、物流系統(tǒng)設(shè)置，外包商只要及時(shí)滿足服務(wù)要求– 比較成本和服務(wù)質(zhì)量，選擇最有利的外包組合– 在物流策略的控制力度較高– 對物流管理人員的素質(zhì)要求較高– 需要內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作q 物流部與營銷本部的在成本和服務(wù)質(zhì)量的協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)人 ,協(xié)調(diào)機(jī)制q 明確各類物流成本的監(jiān)控和責(zé)任分配q 物流部與安泰達(dá)在職能上的分配需要確認(rèn)點(diǎn) 客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào) （續(xù)）目前科龍的總體服務(wù)投入甚至不及海爾的熱線電話費(fèi)數(shù)據(jù)來源 : 廣州方舟市場研究有限公司 三包機(jī)服務(wù)策略的定位空調(diào)服務(wù)品牌高顧客滿意度高服務(wù)成本三包期限低服務(wù)成本 高維修成本低顧客滿意度三包期限提高顧客滿度 , 還是降低服務(wù)成本 三包機(jī)服務(wù)策略的定位 （續(xù)）服務(wù)價(jià)值產(chǎn)品價(jià)值產(chǎn)品成本配件成本人員價(jià)值品牌價(jià)值人員成本時(shí)間成本顧客總價(jià)值提供的真正顧客價(jià)值顧客總成本 三包機(jī)服務(wù)策略的定位 （續(xù)）提供三包期外的提供三包期外的有償服務(wù)有償服務(wù) 延長三包期限延長三包期限捆綁產(chǎn)品與售后捆綁產(chǎn)品與售后服務(wù)定價(jià)服務(wù)定價(jià)主動提供增值主動提供增值服務(wù)服務(wù)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)? 支付服務(wù)過程中涉及的配件及人員成本建議考慮點(diǎn)? 成為科龍家園成員? 為科龍推薦產(chǎn)品及銷售? 區(qū)別對待地延長服務(wù)期限? 實(shí)現(xiàn)個(gè)性化銷售? 市場細(xì)分? 不同產(chǎn)品品牌 ,提供不同服務(wù)? 通過顧客數(shù)據(jù)庫了解顧客需求 ,主動提供跟蹤服務(wù)? 顧客滿意度下降? 難以獲得顧客信息 ,建立緊密的顧客關(guān)系? 銷售成本上升? 降低服務(wù)成本 ? 提高顧客滿意度? 建立顧客關(guān)系? 促進(jìn)銷售? 提供個(gè)性化服務(wù)? 降低服務(wù)成本? 增加服務(wù)利潤? 獲得顧客信息 ,建立顧客關(guān)系? 服務(wù)成本較高? 服務(wù)成本較高? 提高顧客滿意度及忠誠度? 建立緊密的顧客關(guān)系? 提高品牌重復(fù)購買率? 加強(qiáng)市場競爭力三包期服務(wù)策三包期服務(wù)策略方案略方案被動提供 主動提供實(shí)例及調(diào)查數(shù)據(jù)? 空調(diào)免費(fèi)移機(jī)? 免費(fèi)檢修與保養(yǎng)? 提供老顧客再購買優(yōu)惠服務(wù)? 海爾、松下、春蘭延長整機(jī)維修到 6年? 主要部件 :35年? 壓縮機(jī) :58年? 8%愿意支付 200元以上? 超過 200元，則有 61%的用戶將放棄維修? 暫無案例 三包機(jī)服務(wù)策略的定位 （續(xù)）銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場驗(yàn)證成 本