【正文】 員工的特征是員工行為的原因，員工的行為可以幫助我們了解員工是否在努力完成工作任務(wù)，員工工作的結(jié)果則可被用來證實(shí)員工的行為和組織目標(biāo)之間的聯(lián)系。 。 現(xiàn)以車間主任的職務(wù)說明書為例說明： 崗位名稱； 車間主任 直接上級： 公司常務(wù)副總經(jīng)理 下屬崗位 ： 班組長 崗位性質(zhì)：全面主持 生產(chǎn)車間 的工作 管理權(quán)限：對 生產(chǎn)車間 職責(zé)范圍內(nèi)的工作有指導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督管理常務(wù)副總 營銷副總 銷副總 公司 總經(jīng)理 財(cái) 務(wù) 科 科 供 應(yīng) 部 部 生產(chǎn)車間 辦公室 室 技術(shù)部 部 裝潢設(shè)計(jì)室 設(shè) 備 科 科 質(zhì)管部 銷 售部 部 客戶服務(wù)部 四川大學(xué) 2020 級 MBA 學(xué)位論文 第 36 頁 的權(quán)力 ，并 承擔(dān)執(zhí)行公司 規(guī)章制度、管理 規(guī)程及工作指令 的 義務(wù) 管理責(zé)任：對所 分管 的工作全面負(fù)責(zé) 主要 職責(zé)： 公司常務(wù) 副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)主持 生產(chǎn)車間 的全面工作，組織并督促 車間 人員全面完成 生產(chǎn)車間 職責(zé)范圍內(nèi)的各項(xiàng)工作任務(wù) ； 崗位責(zé)任制和工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真做好協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、調(diào)度、檢查、考核工作 ， 加強(qiáng)與有關(guān)部門的協(xié)作配合工作 ； ，對計(jì)劃和目標(biāo)的 完成負(fù)責(zé)； ， 安排和控制生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度 ； ， 對生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的情況 進(jìn)行控制 ； 、在產(chǎn)品數(shù)量和勞動量的統(tǒng)計(jì)工作；負(fù)責(zé)組織生產(chǎn) 物資消耗 的統(tǒng)計(jì)工作，對生產(chǎn)消耗的控制負(fù)責(zé) ； 、生產(chǎn)材料、生產(chǎn)設(shè)備和工具 的調(diào) 度 管理工作； ，對整個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé) ； ，負(fù)責(zé)對不合格品的處置； 對生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行 分析討論 ，提出改進(jìn)措施，并組織實(shí)施 ； 消防管理，對員工進(jìn)行安全操作、安全知識的教育和培訓(xùn)工作； ，做好文明生產(chǎn)工作； ； 、刀模具的驗(yàn)收工作； ； ，協(xié)助做好生產(chǎn)設(shè)備、計(jì)質(zhì)量器具檢驗(yàn)、維護(hù)工作； 、技改及新技術(shù)研究、引進(jìn)和產(chǎn)品制樣等方面的工作； ISO9000質(zhì)量管理體系的有關(guān)規(guī)定； 四川大學(xué) 2020 級 MBA 學(xué)位論文 第 37 頁 對下屬人員的 培訓(xùn)、 考核、激勵 ； 人員 的人事推薦權(quán)、評價(jià)權(quán)； ； 。產(chǎn)生這種差異的原因，我們分析：一方面公 司總經(jīng)理本身具有強(qiáng)烈的以制度來進(jìn)行管理的主觀愿望，在實(shí)際工作中喜歡用制度來規(guī)范組織和員工的行為，但在績效目標(biāo)管理的具體應(yīng)用上缺乏較系統(tǒng)的方法，造成在抓某些目標(biāo)的時(shí)候效果不好，因此，在此次問卷回答中，對涉及到這些方面的問題有可能打分偏低；另一方面，可能由于公司民主氣氛不濃，下級在回答問題時(shí)有所顧慮，打分有可能偏高。 PM4 卷為職能部門負(fù)責(zé)人對公司副總級管理者工作績效行為的評價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：公司副總對下級制定工作計(jì)劃的指導(dǎo)性、讓下級理解公司方針和設(shè)想的努力程度、在工作計(jì)劃的實(shí)施上是否重點(diǎn)明確、是否嚴(yán)格要求下級完成工作任務(wù)、工作中是否有創(chuàng)新性、是否給下級適當(dāng)?shù)闹甘?、分析問題的能力、對意見的態(tài)度、是否掌握相應(yīng)的知識技能、在工作中是否給予下級必要的指導(dǎo)、對新事 物的挑戰(zhàn)欲望等。 建立一套科學(xué)的、追求實(shí)效的績效管理體系來支持企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，提高企業(yè)的績效，為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張打好基礎(chǔ)?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因?yàn)楣芾碚邔Ρ还芾碚叩目冃ё钣邪l(fā)言權(quán)。車間主任的績效考核表如表 2－ 1所示。 其次，在績效管理體系的設(shè)計(jì)方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法。人力資源部門則根據(jù)員工目前績效中有待改進(jìn)的方面，設(shè)計(jì)整體的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃，并幫助主管和員工共同實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)。績效管理在這個(gè)系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。所謂“效標(biāo)”，就是衡量某個(gè)事物有效性的指標(biāo)。薪酬因素對于保留員工來說僅僅是一種保健因素，也就是說這方面不足的話員工會產(chǎn)生不滿意，而有了也不會讓員工感到特別滿意。 。 我們在考慮整個(gè)績效管理循環(huán)的時(shí)候，往往把比較多的注意力放在對績效的考核上，力圖做到客觀、公正。在共識的基礎(chǔ)上，被管理者對自己的工作目標(biāo)做出承諾。而且，缺乏績效提高前后的數(shù)據(jù)或信息，也就無法知道績效是不是有了提高。一個(gè)組織的觀念、哲學(xué)等決定了組織的政策，從而影響了組織的使命和目標(biāo)。 根據(jù)馬斯洛需要層次理論，我們知道員工在基本的生理需要滿足之后，更多 的高級需要有待于滿足。 績效管理恰恰是解決上述問題的 有效途徑。 ⑤ 武欣：《績效管理實(shí)務(wù)手冊》，石油工業(yè)出版社， 2020 年 四川大學(xué) 2020 級 MBA 學(xué)位論文 第 6 頁 。并且，對員工業(yè)績的考核，不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，更重要的是讓員工有一種持續(xù)改進(jìn)，提高績效的信心。尤其是世界經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮席卷全球，中國加入 WTO，如何面對挑戰(zhàn)？如何保持自己的競爭優(yōu)勢？現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人的競爭，要使優(yōu)秀的員工成為企業(yè)的核心競爭力，怎樣去獲取、領(lǐng)導(dǎo)與發(fā)展他們，已成為人力資源管理的重點(diǎn)所在。 知識經(jīng)濟(jì)的核心就是以人力資源和知識資本為中心的新經(jīng)濟(jì)。 人力資源的開發(fā)與管理在發(fā)達(dá)國家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真 正當(dāng)代意義上的人力資源開發(fā)與管理才起步幾年。由技術(shù)獲得的收益可以通過與此相似的控制系統(tǒng)來評估。 。 （ 2）組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決?？冃Ч芾硪彩构芾碚吣軌?qū)冃в?jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。所謂目標(biāo)管理，是一種程序，它使組織中的上、下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。對于自我管理的專業(yè)人士或者團(tuán)隊(duì)來說也是如此。績效計(jì)劃發(fā)生在新的績效期間的開始。因此，在績效實(shí)施的過程中進(jìn)行持續(xù)的績效溝通的第一目的就是為了適應(yīng)環(huán)境中的變化的需要，適時(shí)地對計(jì)劃做出調(diào)整。每個(gè)人都有被別人認(rèn)可的需要。 傳統(tǒng)上，人們績效考核最主要的目的是幫助做出一些薪酬方面的決策，例如獎金的分配和工資的晉升等。這是績效考核結(jié)果最重要的用途。越來越多的企業(yè)意識到人力資源的優(yōu)勢在獲取企業(yè)核心競爭力方面的作用，人力資源管理也就成為許多企業(yè)用以獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具和手段。為了對一個(gè)人進(jìn)行全面了解，這兩種評估手段可以相輔相成，共同提供個(gè)體特征的信息。由于對績效管理的片面認(rèn)識，將績效考核與完整的績效管 理割裂開來，往往使組織的績效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。由于 BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制組建而成的，員工的素質(zhì)低，企業(yè)沒有建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，管理極不規(guī)范，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展由此而帶來的弊端顯現(xiàn)無疑。 明確 要想使考核有效進(jìn)行，必須確定好由誰來實(shí)施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。 第三步：工作分析。 BZ公司基本情況調(diào)查結(jié)果 （ PM） 工作績效行為（ P因素） 表 3－ 1 各級管理者調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果 類型 PM1 PM2 PM3 PM4 PM5 公 司 自評 人數(shù) 77人 19人 2人 3人 2人 102人 題號 平均 σ 平均 σ 平均 σ 平均 σ 平均 σ 41 42 43 44 45 46 47 48 49 0 50 合計(jì) 四川大學(xué) 2020 級 MBA 學(xué)位論文 第 28 頁 表 3－ 1 中： PM1 卷為基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者工作績效行為的評價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者是否讓下級理解自己的工作計(jì)劃和設(shè)想、對下級工作指導(dǎo)的詳盡程度、是否嚴(yán)格督促下級完成工作任務(wù)、是否了解下級職責(zé)、是否要求下級做工作進(jìn)展報(bào)告、工作計(jì)劃性強(qiáng)否、是否嚴(yán)格按規(guī)章制度要求下級、對下級工作努力程度的要求、對下級工作量的限定、是 否掌握相應(yīng)的知識技能、對工作是否有明確的方針等。 “系列 3”處于中 P、低 M 區(qū)域，說明 BZ 公司副總級管理者對績效目標(biāo)管理重視程度一般，但在團(tuán)體維系方面做得不夠。針對目前 BZ公司組織機(jī)構(gòu)上存在的問題，我們按照管理統(tǒng)一、精簡高效、分工協(xié)作、權(quán)責(zé)明晰的機(jī)構(gòu)設(shè)置原則對 BZ公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整（如圖 3－ 4所示），以利于 BZ公司更好地開展業(yè)務(wù)，進(jìn)行市場開拓。通過企業(yè)基本情況診斷和深度訪談我們了解到 BZ公司雖然有工作計(jì)劃 ,但可操作性較差，一方面計(jì)劃周期跨度大，計(jì)劃制定不夠詳細(xì)，另一方面上級對下級的工作計(jì)劃安 排多采用口頭傳遞的方式，無詳細(xì)的書面計(jì)劃，這樣計(jì)劃內(nèi)容在傳遞過程中易丟失，會造成工作上的失誤并且難以界定工作責(zé)任，不利于對工作的監(jiān)控。 BZ公司績效管理體系設(shè)計(jì)方案 考什么，即考核內(nèi)容，這是績效考核首先須明白的問題。所以在選擇考核指標(biāo)時(shí)一定要符合公司戰(zhàn)略，同時(shí)還應(yīng)結(jié)合公司現(xiàn)狀，此外客觀和可觀察是員工績效考核內(nèi)容的兩個(gè)基本要求。由于工作環(huán)境的不穩(wěn)定以及競爭的加劇，在績效實(shí)施過程開始制定的績效計(jì)劃很可能隨著環(huán)境的變化變得不切實(shí)際或無法實(shí)現(xiàn)，績效溝通的第一個(gè)目的便是為了適應(yīng)環(huán)境變化的需要，適時(shí)地對計(jì)劃做出調(diào)整。下一步的工作就是如何設(shè)計(jì)績效管理體系。 依據(jù)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)行為理論，在現(xiàn)代企業(yè)的管理實(shí)踐中， P、 M均高的領(lǐng)導(dǎo) 行為最有效。 四川大學(xué) 2020 級 MBA 學(xué)位論文 第 29 頁 團(tuán)體維系行為（ M因素） 表 3－ 2 公司各級管理者調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果 類型 PM1 PM2 PM3 PM4 PM5 公 司 自評 人數(shù) 77人 5人 5人 5人 2人 102人 題號 平均 σ 平均 σ 平均 σ 平均 σ 平均 σ 51 0 52 3 0 53 3 54 4 55 56 3 0 3 3 2 57 3 2 58 2 3 0 3 3 59 4 3 60 3 0 3 0 3 4 合計(jì) 30 表 3－ 2中： PM1卷為基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者團(tuán)體維系行為的評價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門負(fù)責(zé)人工作全面安排是否充分、是否理解下級的處境、工作中的民主作風(fēng)、能否公平地對待下級、是否關(guān)心下級的個(gè)人問題、對下級的信賴程度、對下級良好行為的認(rèn)可、是否支持下級的工作等。（ 2）本企業(yè)工作情景狀況評價(jià)，主要考察部下的態(tài)度、士氣和滿意度。這樣的前提是基于將績效考核放在完整的績效管理過程中， BZ公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，不重視考核前期與后期的相關(guān)工作 ,例如 在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)。考核的定位直接影響到考核的實(shí)施，定位的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。 績效管理過程中存在的問題是，在績效考核之前，考核者和被考核者之間缺乏對績效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾。 績效管理中的幾個(gè)關(guān)鍵要素： 。 從廣義的角度上說工作分析 也是績效管理的內(nèi)容之一。員工接受了培訓(xùn)之后的效果如何呢？這也可以通過培訓(xùn)之后一段時(shí)期 內(nèi)的績效表現(xiàn)反映出來。因此績效考核結(jié)果有多種用途： 。 。在績效實(shí)施的過程中對員工的績效信息進(jìn)行記錄和收集，是為了在績效考核中有充足的客觀依據(jù)，提供改進(jìn)績效的事實(shí)依據(jù)，發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因，在爭議仲裁中保護(hù)當(dāng)事員工的利益。 、各項(xiàng)工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、被管理者在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都已達(dá)成了共識。 基本標(biāo)準(zhǔn)是指對某個(gè)被考核對象而言期望達(dá)到的水平。因此要想有效的進(jìn)行績效管理，必須首先有清晰的職位描述信息。其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重?？冃Э己说慕Y(jié)果可以為人員的培 ⑥ 武欣：《績效管理實(shí)務(wù)手冊》，石油工業(yè)出版社， 202