【正文】 這樣，對于實(shí)施績效只會是“有百害而無一利”。（方振邦， 2020）績效反饋是使員工了解自身績效水平的一種績效管理手段，績效溝通是其最主要的實(shí)現(xiàn)方式。 ②綜合使用幾種績效考核方法。在整個(gè)績效計(jì)劃的執(zhí)行中，中小民營企業(yè)的主管應(yīng)隨時(shí)注 意以及完整地記錄員工的工作表現(xiàn)，收集與績效有關(guān)的信息。以下內(nèi)容就是結(jié)合中小民營企業(yè)具體特點(diǎn)而提出的： （ 1）績效計(jì)劃階段 中小民營企業(yè)員工績效計(jì)劃主要特點(diǎn)是：績效計(jì)劃具有靈活性，績效計(jì)劃往往由關(guān)鍵指標(biāo)組成，績效計(jì)劃由高層管理者制定。但要想績效管理體系發(fā)揮作用，就必須建立以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系，通過績效管理把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)最終分解到員工，才能將員工的個(gè)人發(fā)展和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展捆綁在一起，形成利益共同體。高績效的企業(yè)文化有以下特點(diǎn)：獎懲分明，鼓勵員工積極學(xué)習(xí)，創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍，使工作豐富化，鼓勵承擔(dān)責(zé)任，通過滿足客戶需求來保障股東利益。再次，目光短淺，無論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，考慮問題只考慮到眼前應(yīng)該如何如何，又有幾個(gè)人想到更長遠(yuǎn)的發(fā)展應(yīng)該如何呢？如何進(jìn)行績效管理對長遠(yuǎn)發(fā)展更有利呢？ （ 2）長期下來形成的企業(yè)內(nèi)部的歷史原因：中小民營企業(yè)中不少是家族式的管理模式，這種模式在初創(chuàng)時(shí)期還暫時(shí)可能行得通，但時(shí)間長了，企業(yè)員工多了，規(guī)模大了，繼續(xù)這樣的家族式管理模式是行不通的，這對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是不利的。中小民營企業(yè)中的最高管理者主要進(jìn)行本企業(yè)戰(zhàn)略的制定，但他同時(shí)也是高水平的生產(chǎn)線經(jīng)理。本文中筆者將以民營企業(yè)中的私營企業(yè)作為研究對象。其中，中型企業(yè)須同時(shí)滿足職工人數(shù) 600 人及以上，銷售額3000 萬元及以上，資 產(chǎn)總額 4000 萬元及以下。但最終還是以失敗告終 。共建中人網(wǎng) 4 文關(guān)懷，增加員工的歸屬感和主人翁意識。共建中人網(wǎng) 3 一、緒論 1． 研究背景與問題提出 隨 著經(jīng)濟(jì)的全球化和信息時(shí)代的到來，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。 而績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的核心問題，也逐漸被中小民營企業(yè)所重視。因此，進(jìn)一步增進(jìn)中小民營企業(yè)對績效管理工作的了解，客觀分析績效管理工作存在的問題，已成為中小民營企業(yè)經(jīng)營管理工作中的重要任務(wù)。 分享中人網(wǎng) 根據(jù)對國內(nèi)眾多企業(yè)管理現(xiàn)狀的調(diào)查研究和分析，績效管理確實(shí)會對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和管理能力的提升起到很大作用，但毫無疑問的是，由于企業(yè)基礎(chǔ)和文化氛圍的不同，中國企業(yè)必須探索出適應(yīng)中國企業(yè)實(shí)際的簡單實(shí)用的 “ 中國式 ” 績效管理。一來，這行業(yè)中的員工素質(zhì)普遍不高；二來員工缺乏這種意識，一時(shí)間要改變也比較困難。根據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委、國家計(jì)委、國家財(cái)政部、國家統(tǒng)計(jì)局共同研究制訂的 2020 年《中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定》規(guī)定，工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)中小型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為 :職工人數(shù) 2020 人以下，或銷售額 3 億元人民幣以下，或資產(chǎn)總額 4 億元以下。” ③以“所有制”作為界定標(biāo)準(zhǔn)。 ⑥企業(yè)內(nèi)部管理人員職責(zé)模糊 在中小民營企業(yè)中，各部門之間在職責(zé)上沒有清晰的界線。這樣的觀念、理念不改變是“很要命的”。共建中人網(wǎng) 9 才能達(dá)到最佳效果。 分享中人網(wǎng)考核內(nèi)容不僅強(qiáng)調(diào)工作計(jì)劃完成情況、工作職責(zé)情況 ,還要考核工作執(zhí)行過程中的規(guī)范性、主動性、責(zé)任性等關(guān)鍵行為，同時(shí)，要實(shí)行考評分離制度，考的對象是業(yè)績，考核結(jié)果作為薪酬的依據(jù)；評的對象是能力、態(tài)度、表現(xiàn)，其結(jié)果作為晉升的依據(jù)。 （ 2）績效實(shí)施與管理階段 績效實(shí)施與管理階段過程中主要包括兩方面的內(nèi)容：一個(gè)是績效溝通，一個(gè)是績效診斷與輔導(dǎo)。中小民營企業(yè)規(guī)模小、實(shí)力弱，以業(yè)務(wù)為戰(zhàn)略核心常常是企業(yè)生存的必須，所以完全以業(yè)務(wù)量或銷售額衡量員工績效也是常有的現(xiàn)象。評價(jià)時(shí)應(yīng)充分客觀描述多一些，主觀評價(jià)少一些，以利于員工接受，從而減少甚至避免沖突。作為企業(yè)管理高層應(yīng)充分了解績效評估在調(diào)動員工積極性中的作用，要建立與績效評估相配套的激勵機(jī)制，對于不同評估結(jié)果的員工實(shí)施不同的激勵，從而達(dá)到充分有效調(diào)動員工積極性的目的。 分享中人網(wǎng)并且大多中小民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者及骨干員工多半有血緣、鄉(xiāng)緣、學(xué)緣等關(guān)系，企業(yè)往往有濃厚的“家”的色彩，溝通中情感因素較多。 ③考核人員的選擇要慎重。共建中人網(wǎng) 12 式文件，并且由員工、主管、人力資源管理部門人員共同簽署存檔。使部門領(lǐng)導(dǎo)和員工在一起，就員工一個(gè)考核期內(nèi)應(yīng)該做什么、為什么要做、考核衡量的標(biāo)準(zhǔn)，以及需要上級的哪些支持等方面進(jìn)行充分溝通，幫助員工從自身的角度去理解企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，找到正確的工作路線。一個(gè)完善的績效管理體系必須以前四個(gè)環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)，結(jié)合中小民營企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立立體的績效管理體系。落實(shí)績效管理必須先解決管理層的認(rèn)識問題，將管理層的認(rèn)識統(tǒng)一到績效管理的層面。因?yàn)橛屑易迨降哪Ｊ降拇嬖诤褪⑿?，在進(jìn)行評估或是具體操作時(shí)就會有不公平或是其他不利的因素出現(xiàn) 。由資本獲得的收益可以通過精密的會計(jì)制度來評測，由技術(shù)獲得的收益可以通過與此相似的控制系統(tǒng)來評估。 ②組織架構(gòu)簡單，機(jī)制靈活高效 中小民營企業(yè)的管理層次少，一般為三到四層。其余為小型企業(yè)。共建中人網(wǎng) 5 完善的績效制度，但是這制度都是以少部分領(lǐng)導(dǎo)的意志為指導(dǎo)方向，沒有全面征求意見，表面上看起來是已經(jīng)在執(zhí)行了，但實(shí)際上是“上有政策，下有對策”，到最終達(dá)不到預(yù)期的目的，或流于形式，不了了之。就如“ PDCA”管理方法中提到的 一樣，要來一個(gè)循環(huán)。 因此，人們對人力資源的管理日益重視，許多企業(yè)都在積極探索提高和改善組織績效的有效途徑。中小 民營 企業(yè)員工績效管理已成為管理界最關(guān)注的課題之一。當(dāng)前很多中小民營企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理方面受家族管理模式的影響，仍然沿襲著傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗(yàn)判斷為主的績效管理方式。主要運(yùn)用相關(guān)管理理論的基本原理，按照 “PDCA” 的方法構(gòu)建中小 民營 企業(yè)績效管理的過程體系。 由于這一系列問題的存在，使我國中小企業(yè)面臨著一個(gè)尷尬的現(xiàn)實(shí)：一方面企業(yè)認(rèn)識到績效管理的重要價(jià)值 。 我們希望通過本文使中小民營企業(yè)明白實(shí)施績效管理的必要性和重要作用，并針對中小民營企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀對中小企業(yè)實(shí)施有效的績效管理系統(tǒng)的對策與應(yīng)該注意的問題做一個(gè)有益的探討。 3． 中小 民營 企業(yè)績效管理特點(diǎn)分析 根據(jù)中小民營企業(yè)自身的特點(diǎn)，分析績效管理應(yīng)該遵循哪些特性來進(jìn)行，才會符合企業(yè)實(shí)際，收效才更好。 ②以“經(jīng)營”的歸屬作為界定標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部關(guān)系表現(xiàn)出不應(yīng)有的復(fù)雜，組織的整體效能明顯較差。而作為在中國為數(shù)眾多的中小民營企業(yè)來說，其特點(diǎn)呈 現(xiàn)出多面性、多向性、多因性、多維性和動態(tài)性。在用人機(jī)制上，要沖破家族血緣文化，大膽啟用具有管理特長和專業(yè)技能的人才進(jìn)入企業(yè)中高層，形成“員工是企業(yè)最寶貴財(cái)富”的文化價(jià)值體系。它是企業(yè)為業(yè)務(wù)部門設(shè)計(jì)出來幫助業(yè)務(wù)部門提升業(yè)績